Мета атестації

САМАРСЬКИЙ ІНСТИТУТ БІЗНЕСУ ТА УПРАВЛІННЯ

ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ

КУРСОВА РОБОТА

ПО ДИСЦИПЛІНІ: «УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ»

На тему: «Оцінка та атестація персоналу»

Роботу виконав:

студентка групи

МС-406-5,5

Роботу перевірив:

к.е.н., доцент

Самара 2010

Вступ

Розділ 1. Оцінка персоналу

1.1 Поняття та цілі оцінки персоналу

1.2 Системи, методи та методики оцінки персоналу

1.2.1 Формалізовані системи оцінки персоналу

1.2.2 Методи та методики оцінки персоналу

1.3 План розробки та реалізації процедури оцінки

1.4 Типові помилки під час проведення оцінки персоналу

Глава 2. Атестація персоналу

2. 1 Поняття та цілі атестації персоналу

2. 2 Методи атестації

2.3 Процедура атестації

2.3.1 Етапи атестації

2.3.2 Підготовка документів

2.3.3 Провидіння атестації

Висновок

Список використаної літератури

Програми

Вступ

Система атестації та оцінки персоналу – важливий елемент управління людськими ресурсами. Принциповою умовою ефективної роботи системи оцінки є її комплексний характер, що враховує все різноманіття завдань, які розв'язують конкретна організація в загальній системі кадрового менеджменту. Сьогодні компанії використовують два поняття: оцінка та атестація персоналу. Дамо найбільше загальне визначенняцим поняттям.

Атестація – це процедура визначення відповідності працівників своєї посади. На Заході такого поняття як «атестація» немає, а є поняття оцінки.

Оцінка персоналу – це процес визначення ефективності діяльності співробітників у ході реалізації завдань організації, що дозволяє отримати інформацію для прийняття подальших управлінських рішень.

Вочевидь, що оцінка – це ширше поняття, ніж атестація.

В умовах нестабільності оцінка персоналу набуває особливого значення. У період кризи та мінімізації витрат на персонал скорочуються соцпакети, заробітна плата, відбуваються масові скорочення працівників, кожен співробітник сприймається як одиниця для інвестування фінансового капіталу. Для того щоб правильно розмістити капіталовкладення, важливим є чітке уявлення про можливості кожного представника компанії. У разі кризи особливо важливим для компанії стає збереження найефективніших співробітників.

Актуальність теми обумовлена ​​тим, що на сучасному етапірозвитку бізнес-технологій більшість керівників організацій, які мають певні фінансові, інформаційні, технологічні ресурси досягли розуміння того, що людські ресурси є ключовими. Компанії конкурують лише на рівні професійного розвитку своїх співробітників – їх знань, умінь, навичок. Для розумного використання цього виду капіталу необхідно правильно визначити, який він. Оцінка та атестація персоналу дозволяє виявити та розкрити потенціал кожного співробітника та направити цей потенціал на реалізацію стратегічних цілей компанії.

Мета даної курсової роботиполягає у визначенні понять та цілей оцінки та атестації персоналу, а також розгляді їх методів та процедур проведення.

Розділ 1. Оцінка персоналу

1.1 Поняття та цілі оцінки персоналу

Оцінка роботи персоналу була і залишається одним із найважливіших напрямів діяльності кадровиків.

На кожному підприємстві кожен керівник хоче знати, наскільки добре працює його персонал і як можна підвищувати ефективність його роботи.

Однак, розуміючи всю важливість оцінки персоналу, багато керівників все ж таки уникають процедури оцінки. І для цього є цілком зрозумілі причини:

– керівники не хочуть проводити оцінювання тому, що вважають цю процедуру додатковим навантаженням, яке є малоефективним, «черговою кампанією», яке може зіпсувати їхні стосунки з підлеглими тощо;

– рядові співробітники опираються проведенню процедури оцінки, оскільки побоюються, що їхнє становище погіршиться внаслідок перевірки їх компетенцій;

– часто опір запровадження процедури оцінки викликаний опором змін як таким («жили ж раніше без цього..»).

І всі ці причини спричинені насамперед недостатнім розумінням чи недовірою до можливостей оцінки персоналу. Спершу визначимося: що таке оцінка персоналу, у яких випадках потрібна і що може дати ця аж ніяк не легка процедура.

Оцінка персоналу - діяльність, що проводиться на різних етапахфункціонування системи управління персоналом для різних цілей, у тому числі:

Підбір кандидата на вакантну посаду: оцінка необхідна для встановлення відповідності умінь та навичок кандидата (як професійних, так і особистісних) посадовим вимогамта корпоративної культури компанії;

У ході проходження випробування (випробувального терміну): метою є додаткова оцінка рівня відповідності співробітника посади та рівня його адаптації в компанії;

У ході виконання поточної діяльності: на даному етапі оцінка спрямована на уточнення плану професійного та кар'єрного зростання співробітника, прийняття рішень про преміювання, перегляд заробітної плати;

Навчання співробітника (відповідно до цілей компанії): необхідно визначити поточні знання співробітника та потребу в його навчанні, бажано провести подібну процедуру та після проходження навчання;

Переведення до іншого структурного підрозділу: слід визначити можливості співробітника для виконання нових посадових обов'язків;

Формування кадрового резерву: оцінка професійного та насамперед особистісного потенціалу співробітника;

Звільнення: на цьому етапі оцінка потрібна виявлення некомпетентності співробітника, причому підставою звільнення у разі можуть бути лише результати атестації.

Основне питання будь-якої оцінки - встановлення її показників, що дозволяють визначити відповідність працівників вимогам, що висуваються. При всьому різноманітті показників оцінки їх можна умовно поділити на такі групи:

Результативність праці;

Професійна поведінка;

Особистісні якості.

Під результативністю праці розуміються здібності та/або бажання виконувати загальні функції управління як стосовно інших об'єктів впливу, так і щодо самого себе: планування діяльності, організація та регулювання процесу, облік та контроль ходу роботи.

Показники професійної поведінки охоплюють такі сторони діяльності: співробітництво та колективізм у роботі, самостійність у вирішенні тих чи інших завдань, готовність до прийняття додаткової відповідальності чи додаткового навантаження.

Особистісні якості показують індивідуальні здібності працівника, які відрізняють його від інших працівників: кваліфікаційний потенціал, освітній потенціал, психофізіологічний потенціал, моральний потенціал, творчий потенціал, комунікативний потенціал.

Оцінка, однак, проводиться кожному етапі роботи з персоналом. Позапланова оцінкапроводиться, коли керівництво змушене вдатися до цієї процедури, наприклад, при наймі нового працівника, під час проходження новим співробітником випробування, при виявленні будь-яких проблем у взаємодіях між підрозділами або реорганізації компанії, клопотанням співробітника про підвищення окладу або переведення на нову посаду тощо .д. І тут ініціатива походить від безпосереднього керівника співробітника. Планова оцінкаперсоналу зазвичай проводиться з ініціативи генерального директора, оскільки дозволяє проаналізувати стан справ усередині компанії та допомагає у вибудовуванні стратегії подальшого розвитку.

Відповідно і цілі оцінки персоналу будуть різними. У разі планової оцінки це може бути складання індивідуальних кар'єрних планів, створення системи навчання та підвищення кваліфікації, створення кадрового резерву, перегляд системи стимулювання, розробка плану заходів щодо внутрішнього PR та розвитку НR бренду, валідизація технік підбору персоналу, внесення змін до організаційну структурупідприємства та введення у штатний розклад нових посад. Вимушена оцінка проводиться для ухвалення рішення з конкретного питання, і результати її мають швидше оперативний, ніж стратегічний характер.

У разі коректного проведення оцінки співробітник отримує інформацію про те, що у нього виходить добре, які навички та компетенції йому необхідно розвивати. І в такому аспекті регулярно проведена оцінка допомагає співробітникам розуміти своє місце в організації, бачити свої успіхи і ясніше розуміти завдання, що стоять перед ним.

Для керівника така процедура цінна тим, що у нього з'являється чітка картина ресурсів підрозділу, бачення необхідних змін, можливість активніше впливати на розвиток свого відділу у напрямку поставлених завдань. Крім того, оцінка – це гарна нагода підтримати співробітника, похвалити його за досягнуті (нехай навіть не дуже великі та помітні) успіхи і тим самим підвищити його мотивацію для роботи на цьому підприємстві.

Оцінка персоналу повинна мати чітку мету. Це можуть бути очікувані зміни у політиці компанії, кадрові перестановки, зміна системи оплати та багато іншого. Перед тим, як ухвалити рішення про проведення процедури оцінки, керівництво компанії має чітко розуміти: для чого проводиться процедура, які результати вони очікують побачити, і для чого ці результати будуть використані.

Для того щоб якісно і легко провести в компанії оцінку персоналу необхідно провести дуже серйозну підготовку. Хороша підготовка, важливіша за хороше проведення самої процедури оцінки персоналу.

1.2 Системи, методи та методики оцінки персоналу

1.2.1 Формалізовані системи оцінки персоналу

Оцінка персоналу який завжди буває чіткої і формалізованої. Проте з розвитком аналізу бізнес-процесів, уважнішим ставленням до стратегічного розвитку компаній почали з'являтися формалізовані системи оцінки, засновані на стратегічних завданнях компаній. Ці системи оцінки відомі під кількома варіантами назв:

Performance appraisal – оцінка ефективності роботи;

Performance review – огляд ефективності роботи;

Performance evaluation – оцінка виконаної роботи;

Performance assessment – ​​оцінка продуктивності діяльності;

Performance management report - звіт з управління ефективністю роботи;

Performance survey – експертиза ефективності роботи;

Performance summary – коротке резюме ефективності роботи;

Performance rating – визначення рівня ефективності роботи.

Дещо пізніше з'явилася більш деталізована (заснована на оцінці ефективності кожного співробітника) система Management by Objectives (MBO) - управління результативністю. Суть цього підходу у тому, що з співробітника формується список ключових завдань (критеріїв роботи) у єдиному стандарті. Стандарт цей, як правило, включає найменування, опис та вагомість завдання, а також плановані та фактичні показники її виконання (із зазначенням відповідних одиниць виміру) у загальному списку завдань об'єкта управління. У разі дуже важливо, щоб виконання кожної завдання піддавалося виміру. Після закінчення затвердженого періоду співробітник та керівник оцінюють виконання кожної мети (як правило, у відсотках) та всього особистого плану співробітника.

Поступово все більший акцент на оцінці персоналу робився розгляд особистих і професійних якостей окремого працівника. Так, одна з розробок - Performance management - являє собою систему більш масштабну, ніж MBO, тому що спрямована не тільки на оцінку результату, а й облік "засобів", якими цей результат досягнуто - особистих якостей співробітників.

Система "360 градусів"була створена з метою підвищення об'єктивності оцінки. Передбачається, що під час процедури оцінки опитуються колеги, керівники, підлеглі та клієнти співробітника; це призводить до зниження суб'єктивізму оцінки. Процедура проводиться у декілька етапів: визначаються критерії оцінки, складаються опитувальники, проводиться анкетування, наприкінці аналізуються результати та розробляється план розвитку недостатньо розвинених компетенцій. Важливо правильно визначити критерії оцінки, які не можуть бути однаковими для різних посад. Для кожної посади визначається своє коло компетенцій із заздалегідь розробленими індикаторами для оцінки – поведінковими прикладами. Плюс цієї системи оцінки полягає у її відносній простоті. Однак слід врахувати, що під час проведення масштабного дослідженняутруднюється процес обробки отриманих даних. Крім того, необхідні чітко вироблені критерії оцінки. Крім цього, слід правильно організувати збір інформації, проінформувавши людей про цілі тестування.

Assessment Centerпередбачає комплексну оцінку співробітника з компетенцій і, отже, більш уважне ставлення до особистісних та професійних якостей конкретного співробітника. Ця процедура найчастіше включає:

Інтерв'ю з експертом, під час якого збираються дані про знання та досвід співробітника;

Психологічні, професійні випробування;

Коротку презентацію учасника перед експертами та іншими учасниками;

Ділову гру (під керівництвом спостерігача група співробітників чи кандидатів розігрує бізнес-ситуацію за заздалегідь підготовленим сценарієм);

Біографічне анкетування;

Опис професійних досягнень;

Індивідуальний аналіз конкретних ситуацій (бізнес-кейс);

Експертне спостереження, за результатами якого складаються рекомендації кожного співробітника.

Для Росії традиційною системою оцінки є атестація. Вона застосовувалася на підприємствах ще за радянських часів. На жаль, атестацію сильно недооцінюють як систему оцінки. По суті вона дуже схожа з Performance management, проте, будучи процедурою вкрай формалізованою та регламентованою, суттєво відстає щодо застосовуваних методів – законодавство не встигає за розвитком методів оцінки. Крім того, атестації підлягають працівники, які обіймають посади, закріплені у нормативних актах Російської Федерації, суб'єктів Федерації та муніципальних органів влади. В результаті в сучасних умовахвідсутності єдиного стандарту посад проведення атестації стає можливим лише у бюджетних установах.

1.2.2 Методи та методики оцінки персоналу

Умовно всі методи дослідження організації можна поділити на три основні підходи: гуманітарний, інженерний та емпіричний. Методи оцінки персоналу найбільше відносяться до емпіричного підходу, оскільки ґрунтуються на поширенні успішного галузевого або функціонального досвіду, використанні прецедентного досвіду в прийнятті рішень. Найчастіше оцінка - це порівняння отриманих під час дослідження показників з показниками " еталонного зразка " . Методи емпіричних досліджень прийнято розділяти на кількісні та якісні.

Кількісні методи

Кількісні методи можна охарактеризувати як формалізовані та масові. Формалізація виявляється у спрямованості вивчення суворо певних аналізованих змінних, заданих заздалегідь, та його кількісному вимірі. Високий рівень формалізації кількісних методів пов'язані з їх статистичної обробкою.

Найбільш поширеним кількісним методом є анкетування. У процесі анкетування співробітнику/кандидату на вакансію пропонується письмово відповісти на запитання, подані у формі опитувального листа – анкети. Завдяки простоті використання та обробки анкетування може застосовуватися як окремо, так і як складова практично всіх видів комплексної системи оцінки персоналу. За формою питання в анкеті поділяються на відкриті, що передбачають вільну відповідь, та закриті, відповідь на які полягає у виборі одного (або більше) з кількох запропонованих в анкеті тверджень. Одним із численних варіантів застосування анкети є збір інформації про реальні ділові та особисті компетенції працівника в рамках системи оцінки "360 градусів". В даному випадку анкетування його керівника, колег, підлеглих та клієнтів значно економить час як опитуваних, так і співробітника, який займається обробкою отриманих даних.

p align="justify"> Одним з видів анкетування, що застосовуються для оцінки персоналу, є особистісні опитувальники - клас психодіагностичних методик, призначених для визначення ступеня вираженості у індивіда певних особистісних особливостей. За формою вони є списками питань, у своїй відповіді випробуваного представлені кількісно. Як правило, за допомогою цього методу діагностують особливості характеру, темпераменту, міжособистісних відносин, мотиваційну та емоційну сфери. Для цього він застосовуються конкретні методики. Наведемо найпопулярніші з них:

1. Багатофакторні особистісні опитувальники (призначені для опису широкої сфериіндивідуально-особистісних характеристик):

Опитувальник Кеттела (16PF): основними факторами є загальний рівень інтелекту, рівень розвитку уяви, сприйнятливість до нового радикалізму, емоційна стійкість, ступінь тривожності, наявність внутрішньої напруги, рівень розвитку самоконтролю, ступінь соціальної нормованості та організованості, відкритість, замкнутість, сміливість, людям, ступінь домінування – підпорядкованості, залежність від групи, динамічність.

Опитувальник MMPI: до основних шкалів відносяться соматизація тривоги, тривога і депресивні тенденції, витіснення факторів, що викликають тривогу, реалізація емоційної напруженості в безпосередній поведінці, виразність чоловічих/жіночних рис характеру, ригідність афекту, фіксація тривоги і обмежування тенденції; соціальні контакти.

Опитувальник FPI: даний опитувальник створений переважно для прикладних досліджень з урахуванням досвіду побудови та застосування таких широко відомих опитувальників, як 16PF, MMPI, EPI та ін. Опитувальник призначений для діагностики психічних станів та властивостей особистості, які мають першорядне значення для процесу соціальної, професійної адаптації та регуляції поведінки.

Характерологічний опитувальник Леонгарда: тест призначений виявлення типу акцентуації (певного напрями) характеру. Акцентуації розглядаються як крайній варіант норми, в чому полягає їхня головна відмінність від психопатій - патологічних розладів особистості. Діагностуються такі типи акцентуації особистості: демонстративний, застрягаючий, педантичний, збудливий, гіпертимний, дистимічний, тривожно-боязливий, афективно-екзальтований, емотивний, циклотимний.

2. Опитувальники мотиваційних особливостей:

Опитувальник Реана: діагностується мотивація досягнення успіху та мотивація уникнення невдачі.

Тест на педантичність призначений для діагностики рівня педантичності. З одного боку, педантичність - це прагнення слідувати прийнятим формам, ревниве і наполегливе дотримання різних дрібниць, недогляд з суті справи. З іншого боку, педантичність проявляється і у старанності, відповідальності, сумлінному ставленні до обов'язків, суворості та точності, прагненні до істини.

3. Опитувальники психічного благополуччя (оцінюється рівень нервово-психічної адаптації, тривожності, нервово-психічної стійкості, невротизації, соціальної адаптації):

Методика визначення стресостійкості та соціальної адаптації Холмса та Раге: доктори Холмс та Раге (США) вивчали залежність захворювань (у тому числі інфекційних хвороб та травм) від різних стресогенних життєвих подій більш ніж у п'яти тисяч пацієнтів. Вони дійшли висновку, що психічним і фізичним хворобам зазвичай передують певні серйозні зміни у житті. На підставі свого дослідження вони склали шкалу, в якій кожній важливій життєвій події відповідає певна кількість балів залежно від ступеня її стресогенності.

Методика експрес-діагностики неврозу Хека та Хесса: попередня та узагальнена діагностика ймовірності неврозу.

Шкала реактивної та особистісної тривожності Спілбергера: виявлення рівня особистісної та реактивної тривожності. Під особистісною тривожністю розуміється стійка індивідуальна характеристика, що відбиває схильність співробітника до тривозі і передбачає наявність в нього тенденції сприймати досить широкий набір ситуацій як загрозливі, відповідаючи кожну їх певної реакцією.

4. Опитувальники самовідносини (вивчаються особливості ставлення співробітника до себе):

Методика самооцінки особистості (Будассі): визначається рівень самооцінки (завищена, занижена чи нормальна).

Опитувальник Стефансона: методика використовується вивчення уявлень працівника себе самому. Перевагою методики є те, що при роботі з нею випробуваний виявляє свою індивідуальність, реальне "я", а не відповідність/невідповідність статистичним нормам та результатам інших людей.

5. Опитувальники темпераменту:

Особистісний опитувальник Айзенка: тест спрямований на діагностику особистісних параметрів, нейротизму та екстраверсії-інтроверсії.

Опитувальник Стреляу: діагностується сила процесів збудження, гальмування, рухливість нервових процесів.

6. Опитувальники цінностей (застосовуються вивчення ціннісно-смислової сфери особистості):

Тест Рокіча "Ціннісні орієнтації": методика заснована на прямому ранжируванні списку цінностей.

7. Опитувальники емоційних особливостей:

Тест "Емоційне вигоряння": виявляється ступінь психологічного захисту у формі "емоційного вигоряння" (дана методика є особливо актуальною для працівників, задіяних у сфері взаємодії з людьми).

Шкала оцінки важливості емоцій: методика, запропонована Б.І. Додоновим, спрямовано виявлення емоційних станів людини, які приносять йому задоволення.

8. Тести на активність поведінки:

Методика "Вихід із важких життєвих ситуацій": визначається домінуючий у людини спосіб вирішення життєвих проблем.

Слід зазначити, що з вищевказаних методик спочатку розроблялися і використовувалися у клінічної психології і потім стали використовуватися на підприємствах з метою оцінки персоналу. Однак ці методики здебільшого не були достатньо адаптовані для оцінки співробітників, тому для того, щоб використовувати їх в організаціях, необхідний фахівець з досить високим рівнем знань у сфері психології.

Ще одним важливим методом оцінки персоналу є тести здібностей.Вони є спеціально підібраний стандартизований набір завдань, служить з метою оцінки потенційної здатності людини вирішувати різні завдання. Будь-який різновид тестів інтелекту може розглядатися як тест здібностей. Для виявлення специфічних здібностей, наприклад, до певних видів діяльності (медичної, техніки, юриспруденції, освіти тощо), розробляються спеціальні тести. Мабуть, найпоширенішими серед методик, що застосовуються в оцінці персоналу є ті, які спрямовані на виявлення професійних здібностей співробітників. Найбільш методиками, що себе зарекомендували, можна вважати наступні:

Тест структури інтелекту Амтхауера: призначений для визначення здатності до абстрактного мислення, пам'яті, просторової уяви, мовного чуття, математичного мислення, освіти суджень тощо.

Тест Гілфорда: дозволяє виміряти соціальний інтелект, який є професійно важливою якістю та дозволяє прогнозувати успішність діяльності педагогів, психологів, психотерапевтів, журналістів, менеджерів, юристів, слідчих, лікарів, політиків, бізнесменів.

Тест Равена: дозволяє з допомогою прогресивних матриць як оцінити сам інтелект, а й дає можливість скласти уявлення про здатність співробітника до систематизованої, планомірної, методичної інтелектуальної діяльності.

Слід зазначити, що з відомих тестів здібностей не дають достатньо матеріалу у тому, щоб робити з їхньої основі прогнози. Вони дозволяють отримати обмежену інформацію, яку необхідно доповнювати відомостями інших джерел.

Якісні методи

На противагу кількісним виділяють якісні методи досліджень, які є неформалізованими та націлені на отримання інформації шляхом глибинного дослідження невеликого за обсягом матеріалу. Одним з найбільш часто застосовуваних методів є інтерв'ю.

Метод інтерв'ю відрізняється суворою організованістю та нерівноцінністю функцій співрозмовників: інтерв'юер (фахівець, який проводить інтерв'ю) ставить питання респондентові (оцінюваному співробітнику), не веде з ним активного діалогу, не висловлює своєї думки і відкрито не виявляє свого особистого ставлення до запитань. . Завданням інтерв'юера є зведення свого впливу зміст відповідей респондента до мінімуму і забезпечення сприятливої ​​атмосфери спілкування. Мета інтерв'ю з погляду інтерв'юера - отримати від респондента відповіді питання, сформульовані відповідно до завданнями дослідження (якостями і характеристиками оцінюваного, відсутність чи наявність яких необхідно виявити).

За підсумками різних параметрів прийнято виділяти кілька видів інтерв'ю. Найбільш застосовуваними щодо оцінки персоналу є такі види.

Біографічне інтерв'ю зосереджено на минулій трудовій діяльності кандидата. При його проведенні виходять із того, що поведінка у минулому є індикатором поведінки у майбутньому. Біографічні інтерв'ю зосереджуються на трудовому досвіді та стилі роботи оцінюваного. Відомості про роботу збирають у зворотному хронологічному порядку. В інтерв'ю оцінюється ступінь важливості поточної роботи співробітника для організації та його компетентність у термінах відповідності вимогам до певної посади. При цьому слід ставити правильно підібрані питання та дотримуватися однакових умов для всіх оцінюваних. Насправді питання виходять із " вимог до співробітнику " , у яких перераховані індивідуальні характеристики, необхідні успішного виконання роботи. Перевага біографічного інтерв'ю у тому, що він відповідає очікуванням кандидата (співробітника) і дає можливість проявити себе найкраще. Проте цей чинник може стати причиною необ'єктивності оцінки. Ефективність такого інтерв'ю також залежить від того, наскільки правильно питання співвідносяться з умовами роботи.

Поведінкове інтерв'ю містить структурований перелік питань, розроблених щодо досвіду чи здібностей у певних галузях або стосовно критеріїв, пов'язаних з роботою. Ці критерії виявляються в процесі аналізу, предметом розгляду якого були робота та поведінка успішних працівників. Основна перевага поведінкового підходу полягає в тому, що він має справу з навичками, важливими для роботи. З іншого боку, подібне інтерв'ю може тривати багато часу, оскільки під час нього необхідно обговорити всі важливі аспекти роботи. Крім того, через те, що інтерв'ю зосереджено на процесі здійснення певної роботи, легко випустити з уваги важливі питання, що стосуються спільної професійної підготовкикандидата/співробітника.

Ситуаційне інтерв'ю засноване на побудові певних ситуацій та пропозиції оцінюваному співробітнику описати модель своєї поведінки або виходу з цієї ситуації. У процесі оцінки співробітник намагається дати соціально бажані відповіді, тобто ті, які вважає соціально вірними. У ході інтерв'ю з'являється можливість оцінити, наскільки дані уявлення відповідають цінностям організації, прийнятим моделям поведінки, і навіть роботі, яку виконує співробітник.

Проективне інтерв'ю ґрунтується на особливій побудові питань таким чином, що вони пропонують співробітнику/кандидату оцінити не себе, а людей взагалі чи якогось персонажа. Проективні методики засновані на тому, що людина схильна переносити свій життєвий досвід та встановлення на інтерпретацію дій інших людей, а також на вигадані ситуації, персонажів тощо. У ході проективного інтерв'ю співробітник із меншою ймовірністю даватиме соціально бажані відповіді. Проте процес проведення проективного інтерв'ю дуже тривалий, отримані дані досить складно опрацювати. Крім того, значний вплив на результат матимуть професійні та особисті якості інтерв'юера.

Одним із основних якісних методів оцінки персоналу також є традиційний аналіз документів. Вважається, що документи є або можуть бути надійними свідченнями явищ, що відбуваються насправді. Багато в чому це стосується офіційних документів, але може стосуватися і неофіційних. Проведення аналізу документів означає перетворення первісної форми інформації, що міститься в документах, у необхідну для фахівця з оцінки персоналу форму. Фактично це не що інше, як інтерпретація змісту документа, його тлумачення. У процесі аналізу документів можуть досліджуватись резюме, рекомендаційні та супровідні листи, документи про освіту (дипломи, сертифікати, кваліфікаційні свідоцтва), науково-дослідні та публіцистичні роботи та ін.

Існують методи, що містять ознаки як якісних, і кількісних методів. Насамперед це стосується бізнес-кейсів. Бізнес кейс- це всебічний опис ситуації, у якій виявилася реальна компанія. У кейсі, як правило, описується зовнішнє оточення та внутрішнє середовище компанії, а також їх зміни у часі. Події, з якими зіткнулися менеджери, як і дії останніх, наводяться в порядку, в якому вони реально відбувалися. Але найголовніше - у кейсі формулюється проблема, яку мав вирішити той чи інший співробітник компанії. Точність та вірність вибору типової робочої ситуації та професійність створення бізнес-кейсу визначають надійність прогнозу при використанні даного методу. З одного боку, у методі закладено прагматичність запропонованих варіантів вирішення бізнес-завдань, з іншого - є можливість виявити систему нестандартних підходів до вирішення типових ситуацій, що визначає ступінь креативності працівника.

На нинішньому етапі більшість фахівців з оцінки персоналу прагнуть створити комплексні системи оцінки персоналу підприємства, що включають досить велику кількість методик з метою мінімізації помилок у процесі оцінки. Однак насамперед важливо не просто зібрати разом кілька методик, але адаптувати їх до умов, що існують в організації, а найчастіше – коли йдеться про зарубіжні методики – та до умов російської дійсності. Величезне значення тут набуває професіоналізм та досвід фахівця, керівного процесом оцінки, оскільки виконання даної задачі, крім відповідних особистих якостей, вимагає знань та компетенцій у галузі психології та розуміння бізнес-процесів, цілей та специфіки діяльності компанії.

Прийняття рішення щодо вибору методу має ґрунтуватися на визначенні мети атестації, структурі компанії, сформованості та прозорості внутрішніх комунікацій тощо.

Наведемо приклад.

Для використання методу 360 градусів необхідні такі умови:

Зрілий менеджмент та персонал, готовий до зворотного зв'язку.

Добре налагоджені комунікації.

Високий рівень довіри (відкритий діалог на нарадах, конфлікти вирішуються без участі менеджменту, мінімум пліток, співробітники відкрито дають оцінку, команда працює ефективно).

Співробітники самі зацікавлені у оцінці, тобто. вважають, що вона є головним елементом їхнього розвитку.

Отже, як вибрати метод, керівництву організації необхідно провести детальний аналіз всіх необхідних проведення оцінки показників. Для певної зручності у Додатку А наведено порівняння деяких методів оцінки. Приклад, наведений у Додатку Б, дозволяє побачити, яким чином можна використовувати різні методи оцінки, під ті чи інші завдання для різних рівнів персоналу.

1.3 План розробки та реалізації процедури оцінки

Виходячи з цілей проведення оцінки персоналу, розробляється процедура оцінки. Існує кілька видів процедур оцінки. По-перше, це безпосередньо оцінка персоналу, яка використовується для оцінки працівника, його індивідуальних якостей та професійних знань, навичок та умінь. Другий вид - це оцінка ефективності діяльності, що є за своєю суттю підбиттям підсумків роботи співробітника за певний відрізок часу. І, нарешті, третій вид оціночної процедури – оцінка посади передбачає оцінку важливості для компанії певної посади з оцінкою її вартості.

Незнання відмінностей між цими процедурами оцінки, що розрізняються як у цілях, і за методами проведення, породжує одну з поширених помилок оцінки персоналу - змішати в рамках однієї процедури.

Помилки в оцінці персоналу призводять до спотворення результатів і, як наслідок, прийняття неадекватних управлінських рішень. Щоб уникнути цього, необхідно ретельно продумати план розробки та реалізації процедури оцінки.

Насамперед необхідно ухвалення рішення керівництвом компанії про проведення процедури оцінки. Для розуміння доцільності проведення оцінки потрібно визначити, з якою метою вона проводитиметься і як позначиться на мотивації працівників, бажано провести попереднє опитування персоналу. Необхідно провести аналіз різних методів оцінки та на його основі приймати рішення про метод оцінки, який використовуватиметься.

Потім виноситься рішення про склад та створення робочої групи з оцінки персоналу, яка розробляє докладний план дій щодо створення та впровадження системи оцінки.

Існує кілька етапів створення системи оцінки. По-перше, створюється система компетенцій кожної посади. По-друге, необхідно уточнити організаційну структуру компанії, лінійне підпорядкування, систему бізнес-планування та ключові показники ефективності. Важливо співвіднести оцінку персоналу із системою компенсацій та пільг, навчання та розвитку, планування кар'єрного зростання співробітників та ін. Також слід уточнити та переглянути посадові інструкції та індивідуальні ключові показники ефективності, які мають співвідноситися з корпоративними показниками ефективності.

Після затвердження генеральним директоромрезультатів діяльності робочої групи необхідно підготувати такі документи:

положення про оцінку персоналу на підприємстві (має містити мету оцінки, докладний описпроцедури та план-графік проведення, а також рішення, які будуть прийняті на підставі оцінки);

оцінні форми;

інструкції для менеджера та співробітників (мають містити докладний опис усіх етапів оцінки, рекомендації щодо заповнення оціночних форм та проведення оцінного інтерв'ю).

Бажано організувати інформаційну підтримку процедури оцінки всередині компанії. Крім того, потрібно провести навчальні семінари для керівників з оцінки персоналу (графік семінарів має бути складений та узгоджений заздалегідь). Під час проведення семінарів побажання керівників обов'язково фіксуються, та на їх основі вносяться корективи.

Після цього проводиться власне оцінка персоналу. На даному етапі дуже важливою є консультаційна підтримка керівників та співробітників з боку HR. Після збору, обробки та аналізу отриманих даних можна безпосередньо підходити до управлінських рішень, що ґрунтуються на результатах оцінки персоналу. До них відносяться:

Підвищення працівника на посаді;

Підвищення заробітної плати працівника;

Забезпечення підвищення кваліфікації працівника;

Внесення нової посади до структури компанії;

Зміна системи мотивації та стимулювання персоналу;

перегляд системи навчання;

Внесення змін до організаційної структури.

Через рік необхідно зібрати коментарі співробітників та керівників щодо ефективності проведеної оцінки персоналу та скоригувати цю систему на основі аналізу отриманих даних.

Дотримуючись цього плану проведення процедури оцінки персоналу, можна якщо не повністю уникнути помилок під час оцінки, то, по крайнього заходу, частково мінімізувати їх.

1.4 Типові помилки під час проведення оцінки персоналу

Однією з поширених помилок в оцінці персоналу є невідповідність реальних цілей заявленим або, навпаки, збіг методів для вирішення кількох цілей, що породжує недовіру персоналу до процедури та результатів оцінки. Наприклад, досить часто метою оцінки персоналу ставиться визначення потреб персоналу у навчанні, а за підсумками найчастіше проводяться масові скорочення та звільнення. Співробітники в змозі зрозуміти, що в даному випадку інструментарій використовується той же, що і при оцінці відповідності співробітника посади (опитувальники, спрямовані на з'ясування професійних знань, умінь і навичок, спеціально розроблені «кейси», інтерв'ю з компетенцій, тести здібностей), зміну його матеріальної винагороди, оцінку потенціалу співробітника для висування в кадровий резерв. Така ситуація викликає природну реакцію відторгнення, людина замикається, її відповіді не є достовірними в достатньо. Говорити про отримання зворотного зв'язку не доводиться.

Одним із можливих виходів із такої ситуації є оцінка потреби у навчанні співробітника силами його безпосереднього керівника. Але для того щоб визначити в рамках поточної діяльності співробітника, чому і як його необхідно вчити, особливо важливою стає самого керівника, володіння ним навичками оцінки персоналу, а також вміння своєчасно надавати та отримувати зворотний зв'язок.

Ще одним способом подолання труднощів, що виникають через

недовіри персоналу до оцінки, є забезпечення прозорою єдиною системою оцінки, навчання та бажаного стимулювання. У цьому випадку стає не просто важливим, а необхідним складання чіткого списку компетенцій, тренінгів, курсів, сертифікатів, необхідних для зайняття певної посади; забезпечення та транслювання варіативності розвитку спеціаліста залежно від виявлених у ході оцінки його потенціалу здібностей та інтересів. Чітка система стимулювання, що відповідає системі оцінки та навчання, сприятиме розумінню співробітниками, для чого потрібне навчання і як результати навчання позначаться на них особисто. Ці заходи сприятимуть підвищенню довіри співробітників як до оцінки персоналу, до керівництва компанії загалом.

Однією з можливих помилок у ході оцінки персоналу є відсутність моделі компетенцій, відповідної посади працівника, що оцінюється. Без такої моделі немає чіткого уявлення, що треба оцінювати і за якими критеріями. Це призводить до непотрібних витрат ресурсів (як людських, так і матеріальних), оскільки цінність результатів такої оцінки практично дорівнює нулю.

Не завжди коректним є використання під час оцінки персоналу деяких методик, які спочатку використовувалися у клінічній психології. Їх можна використовувати як допоміжний інструмент, щоб визначити стан людини на момент проведення оцінки, але враховувати їх результати як основні і приймати на їх основі управлінські рішення навряд чи можливо, оскільки ці результати недостатньо співвідносяться з компетенціями, необхідними для заняття якою- або посади, і можуть бути поставлені під сумнів як з боку самого співробітника, так і з боку судових органів.

Необхідно, щоб процедура оцінки супроводжувалась кваліфікованими фахівцями. Це дозволить уникнути цілого ряду помилок:

Так званий ефект краю пов'язані з тим, що у пам'яті керівника залишається лише останній період роботи (тиждень, день), інші періоди, в такий спосіб, випадають із оцінки;

Упередженість спостерігача, у результаті якої особливості особистості замінюють результати. Так, замкненій, непривабливій людині може бути занижена оцінка, тоді як комунікабельний, який встановив добрі відносини в колективі, співробітник отримає завищені оцінки;

Вплив на спостерігача стереотипів щодо статі, віку, сімейного станута ін.;

- «ефект відмінника», коли співробітник об'єктивно заслуговує на погану оцінку, але інтерв'юер під впливом авторитету співробітника завищує йому оцінку;

Помилка центральної тенденції, пов'язана з страхом крайніх суджень: спостерігач прагне дати поведінці, що спостерігається, усереднену оцінку;

- «ефект розмаїття» - схильність спостерігача виділяти у співробітника риси, протилежні своїм;

- «ефект схожості» - схильність спостерігача виділяти у співробітника риси, схожі на власні;

- «гала-ефект» - один чинник впливає інші, у результаті узагальнене враження спостерігача веде до грубого сприйняття поведінки, ігнорування тонких відмінностей;

- «ефект поблажливості» – тенденція спостерігача завжди давати позитивну оцінку тому, що відбувається;

- «групинг» - виникає у ситуаціях, коли спостерігач не схильний диференціювати оцінки групи, хоча, наприклад, у відділі, який досяг поганих результатів, необов'язково всі співробітники працювали погано.

Глава 2. Атестація персоналу

2. 1 Поняття та цілі атестації персоналу

Атестація персоналу – це офіційна та систематична кадрова процедура оцінки працівників, що здійснюється у встановленій та уніфікованій формі через певні проміжки часу, покликана оцінити рівень праці, якостей та потенціалу особистості. Спрямована на визначення кваліфікації, рівня знань, практичних навичок, ділових якостей працівника та встановлення ступеня їх відповідності займаній посаді.

Атестація персоналу – важлива складова управління персоналом, найефективніша форма оцінки кадрів.

Обов'язкової атестації підлягають працівники у передбачених окремими законами випадках. Добровільна атестаціяпроводиться на розсуд (рішенню) адміністрації з метою оптимізації управління персоналом, а значить, для підвищення працездатності та стійкості бізнесу.

Атестація є однією з найпоширеніших форм оцінки роботи персоналу, а точніше відповідності займаній посаді.

Регулярна процедура оцінки ділових та особистісних якостей працівників, їх трудових показників передбачає використання цих результатів з метою покращення підбору та розміщення персоналу, постійного стимулювання працівників до підвищення кваліфікації, покращення якості та ефективності роботи. Ефективність роботи організації складається загалом з ефективності використання всіх організаційних ресурсів, зокрема потенціалу кожного співробітника.

Основними цілями атестації є:

(а) надання допомоги менеджеру при ухваленні рішення про розмір надбавки до винагороди на підставі заслуг працівника;

(б) визначення шляху найбільш ефективного використання працівника, наприклад, чи слід його залишити на колишній посаді, чи перекласти, чи просунути, чи знизити на посаді, а то й зовсім звільнити;

(в) виявлення необхідності навчання працівника на внутрифирменной основі, тобто. тих областей роботи, у яких можлива ефективніша робота персоналу у процесі навчання;

(г) мотивація працівника до більш ефективного виконання ним своїх посадових обов'язків шляхом спільного обговорення результатів його роботи, визнання його заслуг та надання йому можливості обговорити свою роботу з керівником.

Атестація, як правило, категоризується за трьома типами.

1. Оцінка ділових показників працівника, у межах якої аналіз минулих досягнень і недоліків у роботі здійснюється з підвищення ефективності роботи у майбутньому.

2. Оцінка потенціалу працівника, яка має на меті виявити, чи заслуговує працівник підвищення (просування) та/або подальшого навчання.

3. Оцінка розміру винагороди проводиться визначення розміру наступної працівникові прибавки. За практиці розмір заробітної плати обговорюється завжди після того, як розглянута ефективність діяльності та потенціалу працівника у двох аспектах.

Оцінка ділових характеристик працівника дозволяє виявити його сильні та слабкі сторони, щоб допомогти йому підвищити ефективність роботи. Якби одночасно обговорювалося і питання оплати його праці, то він став би в розмові переважним.

Зрештою розмір зарплати визначається співвідношенням попиту та пропозиції ринку праці. У цьому недолік у підприємства працівників певної кваліфікації може змусити організацію встановити працівникові високий рівень оплати праці незалежно від реальної користі, що він приносить.

Якщо в ході атестації персоналу досягнуто не всі цілі, можна провести додаткові зустрічі-атестації або оцінки персоналу.

Звісно, ​​за сучасних умов звичні методи проведення атестації який завжди забезпечують досягнення поставлених завдань. Наприклад, в організаціях, побудованих за матричним принципом (у співробітника кілька керівників), або в горизонтальних структурах (співробітнику передаються значні повноваження, підвищується довіра до нього, слабшає систематичний контроль; в одного керівника у підпорядкуванні перебувають десятки співробітників). У таких випадках для атестації можуть використовуватися інноваційні методи - методи самооцінки персоналу, рейтингових оцінок, залучення атестаційних центрів, різноманітні тести та багато інших.

Періодичність проведення атестації визначається керівництвом й у різних категорій персоналу то, можливо різною. У середньому атестація проводиться не частіше ніж раз на рік і не рідше ніж раз на три роки.

Найскладніше під час проведення атестації - розробити об'єктивні критерії оцінки. Оцінюватися можуть, зокрема:

Якість виконання посадових обов'язків;

Особливості поведінки;

компетентність;

Результативність, ефективність роботи.

Вибираючи параметри оцінки, слід враховувати, наскільки організація здатна визначити стандарти. Наприклад, за відсутності чітко визначених посадових обов'язків, закріплених документально, оцінити їх виконання досить проблематично, і, швидше за все, оцінка буде певною мірою поверховою та суб'єктивною.

Поширений такий підхід до атестації: розробимо положення про атестацію, кілька бланків, щоб створити видимість формалізації, зберемо керівників і по черзі викликатимемо підлеглих на співбесіду. Але від такого підходу краще відмовитись. Як тільки організація досягла того рівня розвитку, коли проведення атестації стає справді актуальним, слід поставити цілі, визначити свої можливості та розпочати вибір оптимального методу досягнення цих цілей.

Трудовий кодекс не називає категорії персоналу, які підлягають атестації. Тому їх можна встановити у локальному нормативному акті з урахуванням вимог Постанови ДКНТ СРСР та Держкомпраці СРСР від 05.10.1973 N 470/267 "Про затвердження Положення про порядок проведення атестації керівних інженерно-технічних працівників та інших фахівців підприємств та організацій промисловості, будівництва, сільського господарства , транспорту та зв'язку" (далі - Положення). Зокрема, його абз. 3 п. 4 встановлює категорії працівників, які не проходять чергову атестацію: особи, які пропрацювали на посаді менше року, вагітні жінки та жінки, які мають дітей віком до року. Крім цього, не рекомендуємо атестувати працівників, трудові функції яких не вимагають спеціальних знань чи підготовки (наприклад, прибиральниці, двірники).

2. 2 Методи атестації

Можна виділити такі методи атестації (оцінки) персоналу

Групова експертна оцінка

Експерти оцінюють атестованого за виділеними критеріями за певною шкалою (наприклад, п'ятибальною). Потім по кожному критерію обчислюються сумарний та середній бали. Застосовується для оцінки результатів роботи, професійно важливих якостей

Іспит

Атестований відповідає на низку питань у письмовій формі. Застосовується для оцінки професійної компетентності

Моделювання робочої ситуації

Атестується пропонується прийняти рішення в змодельованій ситуації, типової для його робочого місця. Застосовується для інтегрованої оцінки професійних компетенцій

Кваліфікаційна робота

Атестований самостійно розробляє шляхи вирішення певного виробничого завдання. Застосовується для оцінки професійної компетентності

Співбесіда

З атестованим проводиться бесіда експерта (ів). Застосовується для виявлення професійних ЗУН

Тестування

Атестується пропонується пройти професійний тест. Використовується для діагностики якостей особистості, рівня інтелектуального розвитку тощо (як додатковий метод підтвердження результатів експертної оцінки)

2.3 Процедура атестації

2.3.1 Етапи атестації

Попередній етап – підготовка проекту впровадження атестації. Обґрунтування та проведення презентації для керівництва проекту атестації.

Етап формалізації методик, стандартів, правил – розробка відповідних документів, прийняття організаційних рішень з боку керівництва компанією. Грамотний підхід до документування процедури атестації вперше дозволяє використовувати створені напрацювання у наступних атестаціях.

Рекомендується розробка «Положення про атестацію персоналу» - єдиного внутрішньокорпоративного нормативного документа. У ньому встановлюються єдині вимоги до періодичності, процедури, методики проведення атестації всього персоналу, а також до змісту, порядку розробки, затвердження методик атестації. Формалізація процедури в документі змушує конкретизувати та врахувати всі правила, заглибитись у формальні деталі, прописати всі можливі питання та подробиці проведення процедури. Це дозволяє зробити процедуру прозорою, зрозумілою з технічного боку.

Пробна атестація - для апробування запропонованої процедури запускається пілотний проект атестації у відділі управління персоналом, перевіряються та доопрацьовуються всі етапи методики, що впроваджується на підприємстві.

Підготовчий етап - Перед кожною, запланованою заздалегідь процедурою атестації, співробітники відділу управління персоналом проводять підготовчу консультаційну роботу. Атестовані за 2 тижні до проведення атестації повідомляють критерії атестації, питання для іспиту, проводять роз'яснювальні бесіди, консультують що і як робити. Проведення атестації - Заходи з атестації, що проводяться згідно з розробленими методиками та правилами.

Підбиття підсумків атестації - Прийняття управлінських рішень, обговорення підсумків атестації у колективі, оцінка необхідного періоду проведення наступних атестацій.

2.3.2 Підготовка документів

Склад документів, що супроводжують атестацію, у різних організаціях практично однаковий. Він включає в себе, перш за все:

Положення про проведення атестації;

наказ про проведення атестації;

Графік атестації;

Наказ про затвердження атестаційної комісії;

Положення про роботу комісії;

Кваліфікаційний лист;

Атестаційний лист;

Протокол засідання атестаційної комісії;

Характеристику на працівника, що атестується;

Документацію з експертизи різних якостей працівника.

Отже, основним є положення проведення атестації в організації. При розробці рекомендуємо звернутися до норм Положення. В данному локальному актізакріплюється порядок проведення атестації: кваліфікаційні вимогидо працівників, посади працівників, які підлягають атестації, порядок формування атестаційної комісії, сама процедура атестації та порядок оформлення її результатів. Має сенс проконсультуватися з юристом, оскільки можливі зміни (посада, оклад) у результаті атестації мають бути юридично грамотно оформлені. (Додаток В)

З таким становищем необхідно ознайомити під розпис усіх працівників, зокрема новоприйнятих працювати, з ст. 68 ТК РФ.

Після того, як керівник організації приймає рішення про проведення атестації, видається наказ, у якому вказуються місце та строки її проведення, підстави, якщо атестація є позачерговою, та деякі інші моменти. Такий наказ видається у довільній формі на бланку організації. Визначаючи склад атестаційної комісії, необхідно пам'ятати: якщо в організації є профспілка, її представник обов'язково має належати до складу комісії в силу положень ч. 3 ст. 82 ТК РФ. (Додаток Г)

Рішення про проведення атестації, а також її графік (Додаток Д) необхідно довести до відома працівників не менше ніж за місяць до початку атестації. Цього потребує абз. 2 п. 4 Положення. Атестаційний лист та характеристика повинні бути подані до атестаційної комісії не пізніше ніж за два тижні до початку атестації. Ознайомити працівника з представленою нею характеристикою слід щонайменше як у тиждень (п. 6 Положення).

Трохи про складання характеристики на аттестуемого. Безпосередній керівник у цьому документі повинен об'єктивно оцінити особистісні та посадові якості працівника, результати його діяльності за період, що передує атестації, а також відобразити свою думку щодо відповідності працівника займаній посаді.

2.3.3 Провидіння атестації

Під час засідання атестаційна комісія розглядає подані матеріали на кожного працівника, що атестується, заповнює атестаційний лист (Додаток Е) та веде протокол. У ньому необхідно вказати найменування компанії, дату проведення атестації, список присутніх членів комісії та інших присутніх осіб (якщо є). Потім зазначаються прізвище, посада та підрозділ, в якому працює працівник, що атестується, задані питаннята короткі відповіді на них. Крім цього, потрібно занести до протоколу побажання та рекомендації членів комісії, оцінку діяльності атестованого та результати голосування (кількість голосів "за" та "проти"). Якщо проводилося тестування, його результати теж необхідно внести до протоколу, а тести оформити додатком.

Голосування за результатами обговорення проводиться без атестованого. Оцінка діяльності працівника, який пройшов атестацію, та рекомендації атестаційної комісії заносяться до атестаційного листа, складеного у двох примірниках.

Засідання атестаційної комісії протоколюється. (Додаток Ж)

Після завершення процедури атестації відомості про результати слід занести на особисту картку працівника і всі матеріали за нею надати керівнику організації у строки, встановлені у наказі про проведення атестації. Керівник, у свою чергу, ухвалює рішення за підсумками атестації, наприклад:

Залишити працівника на колишньому місці роботи;

Направити на навчання чи підвищення кваліфікації;

Звільнити.

Після ухвалення рішення керівництвом щодо атестованих працівників видається наказ (Додаток З) за підсумками атестації. Пунктом 12 Положення встановлено, що керівник організації з урахуванням рекомендацій атестаційної комісії застосовує до працівників відповідні заходи заохочення та у належних випадках, у строк не більше двох місяців з дня атестації, може прийняти рішення про переведення працівника, визнаного за результатами атестації, що не відповідає займаній на іншу роботу за його згодою. За неможливості переведення працівника з його згоди на іншу роботу керівник підприємства, організації може у той самий термін у порядку розірвати з нею трудового договору. Виходить, що розірвати трудовий договір за п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ можна лише протягом двох місяців і після закінчення зазначеного терміну переведення працівника на іншу роботу або розірвання з ним трудового договоруза результатами цієї атестації не допускаються.

Якщо в результаті атестації виявиться, що деякі працівники не відповідають посадам, які вони обіймають, з ними можна попрощатися на підставі п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. Звільнення з цієї підстави допускається, якщо неможливо перевести працівника з його письмової згоди на іншу наявну у роботодавця роботу (як вакантну посаду або роботу, що відповідає кваліфікації працівника, так і вакантну посаду, що нижче стоїть, або нижчеоплачувану роботу), яку працівник може виконувати з урахуванням його стану здоров'я . У цьому роботодавець зобов'язаний пропонувати всі відповідальні вимогам вакансії, наявні в нього у цій місцевості. Пропонувати вакансії в інших місцевостях роботодавець зобов'язаний, якщо передбачено колективним договором, угодами, трудовим договором (ч. 3 ст. 81 ТК РФ). Такі ж рекомендації дає Роструд у Листі від 30.04.2008 N 1028-с.

Слід звернути увагу, якщо працівника було звільнено за п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, у разі трудового спору роботодавець зобов'язаний подати докази, що свідчать про те, що працівник відмовився від переведення на іншу роботу або роботодавець не мав можливості (наприклад, у зв'язку з відсутністю вакантних посад або робіт) перевести працівника з його згоди на іншу наявну роботу (п. 31 Постанови Пленуму ЗС РФ від 17.03.2004 N 2 "Про застосування судами Російської Федерації Трудового кодексу Російської Федерації").

Якщо працівник відмовиться від запропонованих вакансій чи організації таких немає, то оформляється звільнення. Складається наказ, з яким має бути ознайомлений працівник. Далі в його трудовій книжці проводиться запис: "Трудовий договір розірваний у зв'язку з невідповідністю працівника посади внаслідок недостатньої кваліфікації, підтвердженої результатами атестації, пункт 3 частини першої статті 81 Трудового кодексу Російської Федерації".

Висновок

Регулярна оцінка компетенції співробітника – базова процедура, необхідна ефективного функціонування персоналу компанії. У разі кризи особливо актуально звернути увагу до людський капітал. Для цього може бути використана атестація персоналу чи звичайна оцінка.

Типовою помилкою у підходах до оцінки персоналу є відсутність розуміння відмінностей між власне оцінкою та атестацією персоналу, хоча різницю між двома цими процедурами досить суттєві. Підбиваючи підсумки вищесказаного насамперед слід зазначити, що не збіг нормативних баз: оцінка регулюється локальними нормативними актамипідприємства, а атестація - федеральними нормативними актами та Трудовим кодексом Російської Федерації.

Важливим чинником є ​​й те, що з юридичної точки зору співробітнику не може бути скорочений оклад, він не може бути знижений на посаді або звільнений на підставі результатів, отриманих під час оцінки персоналу, це може статися лише за результатами атестації. Інакше у разі звернення до суду працівника, незадоволеного управлінськими рішеннями, ухваленими за результатами оцінки персоналу, у підприємства неминуче виникнуть проблеми.

Важливим є й те, що цілі оцінки персоналу значно ширші за цілі атестації. Атестація спрямовано виключно виявлення відповідності фахівця займаної посади, причому враховуються лише професійні знання, вміння і навички працівника (без урахування особистісних характеристик, які, тим щонайменше, також впливають ефективність роботи) і лише поточний момент, тобто. відсутня оцінка здібностей, потенціалу працівника.

Оцінка персоналу виявляє як відповідність працівника займаної ним посади, але й спрямовано і оцінку потенціалу співробітника, планування його кар'єрного зростання, отримання зворотний зв'язок та інших.

У разі мінімізації витрат оцінка персоналу то, можливо важливіше. Вона простіша у застосуванні, а її процедура гнучкіша щодо конкретних завдань. При цьому на основі оцінки можна визначити потенційні можливості співробітника та таким чином гарантувати правильне розширення його функціоналу.

Який би вибір компанія не зробила, щоб знайти "сильні і слабкі ланки", слід враховувати, що криза пройде, а імідж компанії, зароблений за цей час, залишиться.

Список використаної літератури

1. Базаров Т.Ю., Управління персоналом. - М., 2008.

2. Бовикін І.В. Новий менеджмент. - М., 2008.

3. Віханський О.С., А.І. Наумов. Менеджмент. - М.: Вищ. школа, 2003.

4. Єгоршин А.П., Управління персоналом. - Н.Новгород: НІМБ, 2005.

5. Журавльов А., Павлова Є., Шличков А., Суб'єктивність керівника та приховані можливості атестації персоналу, – Консультант директора. 2004 №22.

6. Ковалик В.М. Теорія та практика управління. - М.: Канді, 2006.

7. Кудрявцева Є. І. Управління персоналом. Навчальний посібникдля слухачів курсів підвищення кваліфікації. - СПб.: Міжгалузевий інститут підвищення кваліфікації., 2007

8. Кузнєцова М.І. Мотивація діяльності. - Спб.: Фірма, 2005.

9. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства, "Інфра-М", Москва-Новосибірськ, 2003.

10. Малиновський П., Методи оцінки персоналу. - М. 2007.

11. Тарасов В.К., Відбір та підготовка менеджерів. - Л.: Машинобудування, 2002.

12. Трофімов Н.С. Сучасне управління персоналом організації. - СПб.: Канді, 2008.

13. Харитонов І.М., Еміхом О.К., Підприємливий менеджер. - М., 2001.

14. Черьомушкинський П.В. Теорія та практика управління. - М.: Справа, 2005.

15. Гаврилова О. Г. Огляд систем, методів та методик оцінки персоналу "Кадрова служба та управління персоналом підприємства", 2009, N 6

16. Гаврилова О. Г. Оцінка персоналу та її відмінність від атестації. "Фінансова газета" Експо, 2009 № 2 березень-квітень

17. Суханова І. М. Атестація персоналу. Коли організації потрібна комплексна оцінка? Кадрові рішення, 2007

18. Ющин В.П. Атестація персоналу: що та як? "Відділ кадрів комерційної організації", 2009, N 11

Додаток А

Додаток Б

Додаток

Додаток Г

1. Основні поняття атестації як методу оцінки персоналу.

1.1. Цілі атестації та роль керівника.

Атестація персоналу – кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей та потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне призначення атестації - не контроль виконання (хоча це також дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.

Одна з основних вимог до процедур атестації - це об'єктивність оцінки співробітника. Об'єктивність, як правило, протиставляють суб'єктивності, яка часто вважається злом, що веде до непоправних помилок. Боязнь таких помилок часто призводить до того, що суб'єктивності намагаються позбутися усілякими способами.

Суб'єктивність, зазвичай, пов'язують із індивідуальними особливостями особистості людини. Проблематика індивідуальних відмінностей докладно обговорюється та широко досліджується у психології. Відповідь питанням про значення суб'єктивності керівника для атестації персоналу слід шукати у психології управління. Такий вибір визначається тим, що взаємини керівник - підлеглий і керівник - група завжди були предметом дослідження та вивчення вищезгаданої гілки психології. І натомість будь-яка теорія стає практичною, якщо за нею побачити життя.

Орієнтований завдання керівник зацікавлений головним чином у досягненні успіху в поставленій задачі, ризикуючи мати погані міжособистісні відносини з підлеглими. Він успіх у розв'язанні завдання є спосіб підвищити самооцінку.

Орієнтований на міжособистісні стосунки керівник, розглядає відносини як висунутися і завоювати повагу членів групи. Керівники різних личностностилевых типів в оцінці співробітників як і орієнтуються різні характеристики останніх. Так, в оцінці найменш бажаного співробітника керівники, орієнтовані міжособистісні відносини давали йому вищі оцінки, ніж керівники, орієнтовані завдання.

Суб'єктивність, таким чином, в даній моделі може бути представлена ​​як готовність цінувати і помічати одне, не помічаючи іншого. Звідси випливає, що суб'єктивність керівника при атестації персоналу, може призвести до одностороннього, у повсякденному мовленні суб'єктивному, сприйняттю співробітника як наслідок до неправильним кадровим рішенням. Саме ця причина є основою численних прийомів спрямованих підвищення об'єктивності одержуваних результатів.

Позиція влади керівника характеризується тим ступенем, в якому позиція, що займає, дозволяє керівнику «примушувати» своїх співробітників підкорятися його вимогам і погоджуватися з його керівництвом. Це може виявлятися в таких характеристиках як можливість контролю над діями підлеглих, використання різних способівстимулювання їхньої активності.

Таким чином, суб'єктивність керівника з одного боку може призвести до односторонньої оцінки працівника. З іншого боку, суб'єктивність керівника у певних ситуаціях є запорукою ефективного керівництва. Однак, тут постає питання: до чого тут ефективність керівництва, коли ми говоримо про атестацію персоналу та вплив суб'єктивності керівника на точність оцінки співробітника? Як пов'язані між собою процедури атестації персоналу та керівництво колективом підлеглих?

Всім відомо, що основне завдання атестації персоналу – це оцінити відповідність рівня праці, якості та потенціалу особистості вимогам діяльності, що виконується. Проте така оцінка проводиться не заради самої оцінки. Вона проводиться для того, щоб на її основі прийняти правильне кадрове рішення про заохочення (покарання), переміщення або навчання співробітників.

Іншими словами, основною метою атестації, так само як і інших кадрових заходів, є приведення людського ресурсу у відповідність до стратегії фірми. Основна мета лінійного керівника насправді та ж реалізація стратегії фірми на дорученому йому ділянці бізнес процесу.

Лінійний керівник здійснює допоміжні функції при розробці атестації та її проведенні (консультації з виділення параметрів оцінки; експертиза кількості, якості та інтенсивності праці підлеглих). Однак лінійний керівник може використовувати процедури атестації і як додатковий важіль управління співробітниками свого відділу. Ми припустили, що розробивши спеціальні процедури атестаційної співбесіди лінійного керівника із співробітниками, можна збагатити керівника додатковим засобом управління – важелем впливу на його співробітників.

Однак, перетворившись на засіб управління, атестаційна співбесіда має залишатися так само і засобом кадрової роботи. Іншими словами, керівник може використовувати атестацію, щоб вплинути на співробітників і це може само собою підвищити ефективність роботи його підрозділу, навіть враховуючи, що керівник суб'єктивний. Але атестація також має бути підставою для прийняття кадрових рішень про направлення на навчання, зарахування до кадрового резерву, зміну оплати праці тощо. Для цього результати оцінки співробітника та рекомендації, підготовлені на їх основі, мають бути об'єктивними.

Таким чином, позитивний вплив суб'єктивності керівника на ефективність управління колективом та негативний вплив на результати оцінки співробітників – становлять проблему при атестації.

Традиційно вплив суб'єктивності безпосереднього керівника на результати атестації персоналу запобігає наступним способам:

· використовується перехресна оцінка співробітника - один співробітник оцінюється кількома експертами та декількома методиками;

· ігноруються крайні оцінки – найнижча та найвища, щоб уникнути спеціального «завалювання» чи «підтягування» співробітника кимось із атестаційної комісії;

· Використовується диференціація оцінок - оцінка співробітника здійснюється за трьома напрямками: особистісно-ділові якості, необхідні знання та вміння, результати праці. У кожному напрямку оцінку дає відповідний спеціаліст чи група спеціалістів.

Іншими словами, роль лінійного керівника в системі атестації персоналу мінімізується, щоб зменшити вплив його суб'єктивності на результати атестації. Такий підхід до побудови процедур атестації може бути названий – «стратегія мінімізації суб'єктивного впливу».

Як альтернатива, запропонуємо інший підхід - «стратегію компенсації суб'єктивного впливу». Раніше було викладено, що сутність суб'єктивності керівника полягає у його односторонній оцінці співробітників. Сторони, які помічатиме керівник, визначаються його особистісно стильовим типом. Іншими словами, керівник намагатиметься знайти навіть у «поганому» співробітнику щось хороше, або навпаки перебільшувати його негативні сторони.

Здається, використання «стратегії компенсації суб'єктивного впливу» під час підготовки та реалізації атестації істотно підвищить точність оцінки співробітників керівником. З іншого боку, воно дозволить зберегти можливість позитивного впливу суб'єктивності керівника на ефективність керівництва групою.

Суб'єктивність керівника (як його особистісно стильових особливостей) може конструктивно проводити ефективність керівництва групою. Керівник певного типу, опиняючись у групі із відповідним рівнем ситуативного контролю, стає максимально ефективним. Здається, що атестаційна співбесіда, побудована на основі «імовірнісної моделі керівництва», дозволить керівнику ефективніше керувати своїми співробітниками.

Проводячи атестаційну співбесіду, лінійний керівник може задавати прийнятний собі ступінь ситуативного контролю так:

· Ступінь структурованості завдання може змінюватись за рахунок конкретизації для співробітника результатів та кроків щодо вирішення нових завдань;

· Позиція влади може змінюватись за рахунок частоти апеляції керівника до узгоджених завдань та функцій співробітника та санкцій (заохочень), що приймаються за підсумками атестаційної співбесіди;

· Ступінь сприятливості міжособистісних відносин керівника та підлеглого може змінюватись за рахунок глибини обговорення соціальних та організаційних проблем, що заважають ефективної діяльності співробітника.

Атестація персоналу може бути націлена на:

1. Ухвалення рішень, пов'язаних із зміною компенсаційного пакета, що мають конкретні матеріальні наслідки для працівників:

· Зміна заробітної плати;

· Зміна системи заохочення (покарання);

· Підвищення мотивації.

2. Прийняття рішень, пов'язаних з розвитком організації (приведення у відповідність людських ресурсів з планами організації):

· Отримання зворотного зв'язку;

· Виявлення потенціалу;

· Інформування співробітників про те, чого чекає від них фірма;

· Розвиток кар'єри;

· особистий розвиток;

· Коригування планів організації;

· Інформація для планування людських ресурсів.

3. Прийняття рішень, пов'язаних з оцінкою поточної діяльності (положення) всієї організації та виявлення робочих проблем. При цьому під час атестації працівника оцінюються:

· Минула діяльність;

· Досягнення результатів;

· Потреба в навчанні;

· Виявлення робочих проблем;

· Поліпшення діяльності.

На етапі вироблення мети визначаються:

1. Власне мета та її конкретизація (підцілі). Чим чіткіше визначено цілі, тим легше побудувати процедуру. Якщо мету неможливо описати, подальша діяльність стає безглуздою.

2. Як застосовуватися результати. Для початку доцільно коротко охарактеризувати ситуацію в організації (наприклад, планується реструктуризація компанії та розширення бізнесу, впровадження нових умов роботи). Дану інформацію ми використовуватимемо для планування людських ресурсів. Ми зможемо оцінити, чи здатний кожен конкретний співробітник пристосуватися до нових умов, чи слід нам звільнення, переміщення, чи можемо ми з існуючим колективом вирішити поставлені завдання тощо.

3. Перш ніж приступити до процедури, варто замислитись, як результати узагальнюватимуться та аналізуватимуться. Атестація, як і будь-який збір інформації, передбачає її подальшу обробку. Якщо цей фактор не враховано, процедура роботи з інформацією може виявитися надмірно затягнутою та дорогою (особливо у великих організаціях).

1.2. Елементи атестації персоналу.

З урахуванням цілей атестації можна говорити про дві її складові: оцінку праці та оцінку персоналу.

Оцінка праці спрямована на зіставлення змісту, якості та обсягу фактичної праці з планованим результатом праці, який представлений у технологічних картах, плани та програми роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість та інтенсивність праці.

Під час проведення атестації керівників має сенс як давати оцінку праці кожного їх, а й організовувати особливі процедури оцінки праці керованого ним підрозділи (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів організації, і навіть зовнішніх партнерів і клієнтів, із якими цей підрозділ взаємодіє).

Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень потенційних можливостей для оцінки перспектив зростання.

Аналіз практики управління показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто оцінку праці та оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів. Оціночна форма включає два відповідних розділи, у кожному з яких від керівника поряд з бальною оцінкою зазвичай потрібні розгорнуті обґрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим, який засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками начальника та особливі обставини, що вплинули на результати праці.

У більшості корпорацій оцінка та атестація організуються щорічно, в окремих компаніях (особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінки) – кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди та у проміжку між щорічними формальними оцінками обговорюються результати праці та обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінки праці добре формалізовані, доцільно проводити оціночні заходи частіше, наприклад, наприкінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці заходи не є атестаційними, але можуть давати суттєву інформацію про динаміку ефективності праці працівників та підрозділів загалом.

Особливо ретельно контроль здійснюється за новоприйнятими на роботу і за новими призначеннями. Наприклад, у компанії “Макдональдс” керівники та фахівці обов'язково повинні проходити атестацію при кожному підвищенні (зниженні) на посаді, а також через шість місяців з моменту найму, переведення на іншу посаду. У "Контрол дейта" неформальна оцінка для новоприйнятих проводиться через три місяці, для переведених з іншої посади - через 30 днів, а формальна - через півроку роботи.

Ретельний контроль за вступом працівника на посаду покликаний прискорити цей процес. Корпорація, купуючи дорогий "людський ресурс" або пробуючи застосувати його в новій якості, розраховує отримати швидку віддачу. Жорсткий контроль та оцінка сильних та слабких сторін діяльності працівника дозволяють надати йому необхідну допомогу, швидше виправити недоліки. Одночасно перевіряється правильність рішення про призначення. Щодо рядових виконавців, які керують низової ланки, така відповідь, як передбачається, має бути отримана вже через кілька місяців, щодо керівників середньої та вищої ланок - не пізніше року. Працівника, який не справляється з обов'язками, у короткий термін переводять на менш відповідальну роботу або звільняють. Інша мета скорочення термінів формальної оцінки у період полягає у нав'язуванні працівникові високих стандартів праці. Адміністрації американських фірм побоюються покладатися на утвердженні цих стандартів лише з “групові норми” трудового поведінки. Як відомо, групові взаємодії та норми в американських корпораціях не є настільки ж сильними та обов'язковими, як у японській промисловості. Тим часом у перші місяці соціальної адаптації працівника закладаються норми поведінки та основи його майбутньої діяльності. Надалі прищеплені працівнику стандарти трудової діяльності прагнуть закріпити та підтримувати, використовуючи вже регулярну процедуру щорічної оцінки.

2. Впровадження системи атестації персоналу організації.

2.1. Підготовка та проведення атестації.

Після того, як визначено мету проведення атестації та обрано метод, варто прорахувати, у що обійдеться процедура атестації. Зробити це досить просто - помножити кількість запланованих людино-годин (на підготовку та проведення) на погодинну заробітну плату, додати до цього недоотриманий прибуток (оскільки під час атестації працівник не виконуватиме основних) посадові обов'язки), додати організаційні витрати (друк бланків, обробка матеріалів). Якщо отримана сума є розумною, можна починати підготовку. Якщо ціль не виправдовує кошти, варто переглянути масштаби атестації, число та ранг залучених до процедури менеджерів, підібрати простіші методи.

Коли остаточне рішення ухвалено, необхідно:

Підготувати Положення про атестацію. Має сенс проконсультуватися з юристом, оскільки можливі зміни (посада, оклад) у результаті атестації мають бути юридично грамотно оформлені.

Ознайомити заздалегідь усіх співробітників з цілями, датою та методом атестації, щоб уникнути природного страху та негативного відношення. Наголосити на позитивних моментах атестації.

Скласти план атестації (підготовка, проведення, аналіз результатів).

Обов'язково передбачити зворотний зв'язок – кожен співробітник має право знати про результати своєї атестації та, у разі незгоди, обговорити спірні моменти з керівником.

Процес атестації кадрів можна розділити на чотири основні етапи:

1. Підготовчий етап: підготовка наказу про проведення атестації, затвердження атестаційної комісії, підготовка та розмноження документації, інформування трудового колективу про терміни та особливості атестації.

2. Формування складу атестаційної комісії та її затвердження: директор з персоналу (голова), начальник відділу кадрів (заст.голови), керівник підрозділу, де проходить атестація (член), юристконсульт (член), соціальний психолог (член).

3. Основний етап: організація роботи атестаційної комісії з підрозділів підприємства, оцінка індивідуальних вкладів працівників, заповнення анкет, комп'ютерна обробкарезультатів.

4. Заключний етап: підбиття підсумків атестації, прийняття персональних рішень про просування працівників, направлення на навчання, переміщення або звільнення працівників, які не пройшли атестацію.

Від атестації звільняються керівники та фахівці, які пропрацювали на цій посаді менше року, вагітні жінки, жінки, які мають дитину до року та ін.

Суб'єкт оцінки – особа, група осіб, орган, яким визначено право проводити оцінку працівників. Найчастіше як суб'єкт оцінки виступає атестаційна комісія. Атестаційна комісія очолюється головою, (до складу входять члени комісії та секретар). Як члени комісії залучаються керівні працівники, провідні спеціалісти різних структурних підрозділів підприємства, представники громадськості (профспілки), експерти висококваліфіковані фахівці, уповноважені для проведення оцінки. Як експерти можуть виступати працівники даного підрозділу, які добре знають атестованого. Склад атестаційної комісії трохи більше 5 - 6 людина.

Серед працівників підприємства проводиться роз'яснювальна робота про завдання атестації, ознайомлення з методикою проведення, порядком підготовки. необхідних документів. Графік проведення атестації доводиться до працівників не менше ніж за один місяць до початку атестації, а документи до комісії повинні подаватися не менш як за два тижні атестації. Це найчастіше атестаційний лист та відгук-характеристика.

Атестаційний лист містить об'єктивну інформацію про працівника: освіту, стаж роботи за спеціальністю на підприємстві, на посаді тощо. Ця інформація готується працівниками кадрової служби.

Відкликання-характеристика відображає узагальнені результати оцінки діяльності працівника, анкетного опитування щодо поведінки працівника в колективі, оцінка працівника керівником. Регулярне проведення експертної оцінки проведення атестованих покладається на фахівців кадрової (соціологічної) служби. Відповідальність за облік та оцінку діяльності працівника несе керівник підрозділу. Відкликання-характеристика обговорюється на зборах колективу. Працівник має бути ознайомлений з нею не менш як за тиждень до атестації під розпис. Відкликання-характеристика передається до кадрової служби або безпосередньо до атестаційної комісії. Атестаційна комісія розглядає подані їй документи, заслуховує повідомлення про працівника, про досягнуті успіхи та недоліки, результати поточних оцінок.

При неявці атестованого на засідання атестаційної комісії без поважних причин комісія може провести атестацію за його відсутності.

Оцінка роботи атестованого приймається з урахуванням: особистого внеску у виконання планів роботи підприємства, удосконалення організації праці та виробництва, дотримання трудової дисципліни, кваліфікації та виконання посадових обов'язків, встановлених відповідно до кваліфікаційного довідника посад службовців.

На підставі цього, з урахуванням обговорення без атестованого відкритим голосуванням дає одну з наступних підсумкових оцінок:

а) відповідає посаді;

б) відповідає займаній посаді за умови покращення роботи та виконання рекомендацій атестаційної комісії з повторною атестацією через рік;

в) не відповідає посаді.

Працівника знайомлять із рішенням комісії, вказуючи на сильні та слабкі сторони його роботи. Комісія може дати рекомендації щодо його просування (професійного зростання) або про необхідність підвищення кваліфікації.

Засідання атестаційної комісії протоколюється.

Матеріали атестації передаються керівнику підприємства до ухвалення рішення. Атестаційний лист та відгук-характеристика зберігаються у його особистій справі.

Керівництво підприємства, громадських організацій та відділ кадрів підбивають підсумки атестації, розробляють план роботи з кадрами керівників та спеціалістів на наступний атестаційний період.

З зібраних під час атестаційної процедури даних можна вирішувати ряд управлінських завдань. Перша група завдань може бути вирішена тільки на підставі атестаційних даних, без будь-якої додаткової інформації, друга вимагає додаткової інформації про прямі та непрямі результати господарської діяльності підприємства чи організації.

Атестаційні комісії після закінчення атестації підбивають підсумки і подають керівнику підприємства звіт з аналізом розміщення трудової активності атестованих кадрів. Висновки та пропозиції щодо подальшого вдосконалення роботи з кадрами та організації проведення атестації.

Важливо, щоб атестація працівників проходила у доброзичливій обстановці, щоб комісія усвідомлювала свою відповідальність щодо забезпечення об'єктивності оцінки.

Ефективність атестації зростає, якщо з нею пов'язані певні правові наслідки: заохочення, переведення на більш високу посаду, звільнення та інших. Тому за підсумками атестації видається наказ, яким затверджуються її результати, рішення про зміни у розстановці кадрів, про посадові оклади, зарахування перспективних працівників у резерв підвищення, заохочуються позитивно атестовані працівники тощо.

Результати атестації обговорюються на виробничих зборах, нарадах спільно з профспілковою організацією, аналізуються підсумки атестації, дотримання порядку та умов її проведення, приймаються рішення щодо усунення виявлених недоліків.

2.2. Методи та критерії оцінки при атестації персоналу.

Застосування сучасних методів об'єктивної оцінки праці управлінських працівників і особливо керівників в умовах ринкової економікиі демократизації управління набуває особливого значення. Проведення таких оцінок напередодні атестації у процесі виборів керівника при формуванні резерву кадрів на висування, а також у поточних перестановках у кадровому складі - такі основні практичні напрямки оціночної діяльності організацій.

Оцінка є невід'ємним та найважливішим елементом у структурі управління працею управлінського персоналу. Вона є певною системою, має досить складну структуру, що дозволяє виконувати регулятивну функцію щодо діяльності оцінюваних управлінських працівників і керівників.

Існує велика кількість «за» та «проти» офіційної оцінки управлінських працівників. Аргументом на її користь і те, що вона сприяє вирішенню низки управлінських завдань. Наприклад, допомагає керівництву визначити, кому слід підвищити зарплату, кого – підвищити на посаді, а кого – звільнити. Оцінка, особливо об'єктивна, спонукає працівників працювати результативніше. Наявність відповідної програми та гласність результатів її виконання розвивають ініціативу та викликають почуття відповідальності, стимулюють прагнення працювати краще. Така оцінка є юридичною основою для переказів, просувань по службі, нагороджень та звільнень, дає матеріал для розробки питань за наймом, дозволяє отримати необхідну інформацію для визначення розмірів зарплати та винагороди працівникам.

Сьогодні в деяких організаціях одним із найважливіших принципів роботи з кадрами є вимога об'єктивно оцінювати управлінського працівника за діловими та особистісним якостям. Зрозуміло, що для цього необхідно сформувати відповідні якісні критерії.

За загальним визнанням фахівців у галузі управління будь-який управлінець повинен мати низку обов'язкових ділових якостей. До них зазвичай відносять:

знання виробництва – його технічних та технологічних особливостей, сучасних напрямів розвитку;

знання економіки – методів планування, економічного аналізу тощо.

вміння обирати методи та засоби досягнення найкращих результатів виробничо-господарської діяльності за найменших фінансових, енергетичних та трудових витрат;

наявність спеціальних знань у галузі організації та управління виробництвом ( теоретичних засад, передових методів і форм, рекомендацій сучасної вітчизняної та зарубіжної науки управління), а також вміння застосовувати їх у своїй практичній діяльності;

здатність раціонально підбирати та розстановлювати кадри;

вміння мобілізувати колектив рішення поставлених завдань;

здатність та вміння підтримувати дисципліну та відстоювати інтереси справи;

вміння доцільно планувати роботу апарату управління;

розподіляти права, повноваження та відповідальність між підлеглими;

координувати діяльність усіх служб та підрозділів як єдиної системи управління організацією;

вміння планувати та організовувати особисту діяльність, поєднувати в ній основні принципи управління, застосовувати залежно від ситуації найбільш доцільні та ефективні стиль та методи роботи;

вміння виявляти високу вимогливість до себе та підлеглих;

конкретність та чіткість у вирішенні оперативних питань та повсякденних справ;

враховувати та контролювати результати своєї роботи та роботи колективу;

стимулювати працівників, приймати він відповідальність у здійсненні своїх рішень;

усувати і не допускати будь-які прояви бюрократизму у своїй роботі та роботі підлеглих.

У разі ринкової економіки пред'являються підвищені вимоги до особистісним якостям управлінського працівника. У кадровій роботі низки організацій методичні матеріали містять перелік таких якостей управлінських працівників, як:

чесність, справедливість,

вміння працівника налагодити доброзичливі стосунки з підлеглими,

витриманість і тактовність за будь-яких обставин,

цілеспрямованість,

принциповість,

рішучість у прийнятті управлінських рішень,

а також наполегливість та енергійність у їх реалізації,

вміння відстояти свою думку,

самокритичність в оцінках своїх дій та вчинків,

вміння вислуховувати поради підлеглих,

правильне сприйняття критики з умінням робити відповідні висновки,

вміння тримати слово і не обіцяти того, що не буде виконано,

вміння користуватися своїми правами та повноваженнями, особливо у випадках застосування адміністративного та організаційного впливу, а також вміння особистим прикладом та поведінкою у повсякденному житті позитивно впливати на підлеглих.

Система оцінки результативності праці має забезпечувати точні та достовірні дані. Чим вона суворіша і виразніша, тим вище ймовірність отримати достовірні та точні дані. Фахівці рекомендують створювати основу для такої системи у шість етапів:

· Встановити стандарти результативності праці по кожному робочому місцю та критерії її оцінки;

· Виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто вирішити, коли, наскільки часто і кому слід проводити оцінку;

· Зобов'язати певних осіб проводити оцінку результативності праці;

· поставити в обов'язки особам, які проводять оцінку, збирати дані щодо результативності праці працівників;

· Обговорити оцінку з працівником;

· ухвалити рішення та задокументувати оцінку.

Оцінка результатів праці - це важливий етап управління кадрами, що вирішує низку завдань, які можуть бути охарактеризовані як адміністративні, інформаційні та мотиваційні.

1. Рішення адміністративних завдань означає, що результати оцінки дають інформацію про працівників, на підставі якої вони можуть бути підвищені або знижені на посаді, переведені на іншу роботу, звільнені з організації, їм може бути змінено рівень або систему оплати праці.

Просування службою служить двом цілям: дозволяє підприємству заповнити наявні вакансії; дозволяє працівникам задовольнити прагнення успіху, самовираження, визнання.

Зниження працівників по службі виникає, коли показники оцінки праці не відповідають вимогам та вичерпано можливості досягнення заданих показників.

Переведення з однієї роботи на іншу виникає тоді, коли підприємство хоче використовувати працівників більш ефективно на інших посадах або розширити його досвід. Іноді переклад використовується, коли працівник працює незадовільно, але у зв'язку з його стажем, заслугами організація вважає неетичним і негуманним звільнити його з роботи.

Припинення трудового договору (звільнення) настає у тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку його праці та надали можливості для її покращення, але він не хоче або не може працювати за стандартами організації.

2. Рішення інформаційних завдань означає, що оцінка є джерелом інформації про ефективність роботи співробітників як керівників, так самих працівників. Маючи таку інформацію, керівники можуть приймати рішення чи здійснювати певні на підлеглих. Наприклад, співробітника, у якого виявлено нестачу знань, можуть спрямувати навчання, підвищення кваліфікації; співробітника, у якого виявлено здібності, які раніше були у «тіні», можуть перевести на іншу ділянку роботи для того, щоб вона могла реалізувати їх.

3. Рішення мотиваційних завдань забезпечується з допомогою те, що позитивні результати оцінки, зазвичай, викликають в людини почуття задоволення, гордості, упевненості у своїх силах. Крім того, з боку керівника за результатами оцінки працівник може отримати винагороду чи подяку, з боку колег – визнання та повагу. Негативні результати оцінки можуть спонукати працівника на поліпшення результату його праці.

Слід зазначити, що до оцінки персоналу можуть залучатися як безпосередні керівники оцінюваних, і інші начальники, колеги, підлеглі, фахівці кадрових служб, зовнішні консультанти і, нарешті, сам оцінюваний (самооцінка). Таким чином, мінімальне знайомство з методами оцінки персоналу всіх працівників - гарантія того, що методи, що застосовуються, дадуть очікуваний ефект.

Удосконалення систем управління персоналом у компаніях, що працюють у Росії, характеризується посиленням інтересу до освоєння ефективних процедур оцінки та атестації персоналу.

Усі методи оцінки можна поділити на методи індивідуальної оцінки працівників, що ґрунтуються на дослідженні індивідуальних якостей працівника, та методи групової оцінки, що ґрунтуються на порівнянні ефективності працівників усередині.

Чи не найскладніше під час проведення атестації - виробити критерії оцінки. Предметами оцінки можуть бути:

· Виконання посадових обов'язків;

· Особливості поведінки;

· Ефективність діяльності;

· Рівень досягнення цілей;

· Рівень компетентності;

· Особливості особистості тощо.

При виборі предмета оцінки слід розуміти, наскільки організація може визначити стандарти. Наприклад, за відсутності чітко визначених посадових обов'язків оцінити виконання посадових обов'язків конкретним співробітником можна лише приблизно, причому не виключено, що результат буде поверховим і суб'єктивним.

На підготовчому етапі необхідно відповісти на такі питання:

· Що конкретно ми оцінюємо?

· Які критерії оцінки?

· Яка інформація у нас є?

Основними об'єктами оцінки при атестації персоналу можуть бути:

· Результати праці за певний період.

2. Ті чи інші сторони діяльності чи ставлення до своїх обов'язків.

3. Риси особи, пов'язані з виконанням робочих чи службових функцій.

4. Потенційні здібності до роботи.

Потрібно мати на увазі, що внаслідок відмінності функцій ці моменти мають неоднакове значення та форми прояву для різних категорій персоналу. Відповідно до цього об'єктивно повинні відрізнятися основні чинники та показники самої оцінки.

Під чинниками оцінки тут розуміється набір показників оцінюваного, що дозволяє отримати адекватне уявлення про нього, а під показниками - ступінь виразності цих показників. Крім того, необхідно виділити таке ключове поняття як критерій оцінки. Це свого роду поріг, яким стан чинника оцінки задовольняти чи задовольняти якимось вимогам.

Чинники оцінки поділяються на основні та додаткові. До основних належать ті, без яких неможливо скласти уявлення про суб'єкта та розшифрувати зміст його оцінки. Додаткові фактори допомагають глибше розкрити та уточнити цей зміст. Вони бувають як самостійним, тобто. «заповнюють прогалини» між основними, і допоміжними, уточнюють останні.

Встановлення факторів оцінки не означає, що всім їм обов'язково повинні відповідати якості працівника, оскільки вони є орієнтирами для неї. У той самий час відсутність чіткості і конкретності за умов і чинників оцінки призводить до того, що практично різні керівники в оцінці тих самих якостей підлеглих підходять із різних, котрий іноді з протилежних позицій. В результаті працівники втрачають орієнтування, через що знижується ефективність їхньої діяльності.

Розглянемо основні чинники оцінки, застосовні більшість працівників. До них можна віднести: професійні (знання, опеньків, навички); моральні (працьовитість, принциповість, чесність, обов'язковість, самокритичність); вольові (енергійність, завзятість, працездатність); ділові та організаторські (ініціативність, цілеспрямованість, самостійність, зібраність, старанність, дисциплінованість, лідерські задатки, оперативність, творчий похід до справи); потенційні можливості, тобто. якості, які не розкриті, але, ймовірно, розкриються у майбутньому (наразі визначаються на основі тестування). У цьому люди атестуються лише з погляду змісту роботи. Особистість людини як така оцінці не підлягає, інакше кажучи, не можна робити висновки, хорошим він є загалом або поганим.

Якщо розглядати питання більш конкретно, як основні фактори оцінки керівників можна назвати моральні та вольові якості, ерудицію, організаторські здібності, загальні підсумки роботи організації чи підрозділу. Причому в оцінці керівників функціональних служб йдеться про управлінські підсумки, а лінійних - про виробничі з урахуванням «ціни» цих результатів.

Для фахівців факторами оцінки будуть компетентність, творча активність, потенційні можливості, уміння викладати свої думки. Результати їхньої праці можуть оцінюватися ступенем досягнення поставлених цілей, своєчасністю, оперативністю, повнотою та якістю виконання завдань. Основним чинником оцінки кваліфікації працівника є стаж; ділові якості кількісної оцінки не піддаються.

Основний фактор оцінки роботи допоміжного персоналу - кількість інформації, що переробляється.

У спеціальній літературі наводяться, наприклад, такі рекомендації щодо факторів оцінки працівників промислових підприємств:

· Для директора - обсяг виробництва, собівартість, продуктивність праці, прибуток, рентабельність;

· Для заступника директора з персоналу - плинність кадрів (основний фактор), дисципліна (кількість прогулів), обсяг реалізації, оборотність коштів, на які впливає стан персоналу;

· Для головного інженера - використання потужностей (основний фактор), коефіцієнт змінності, якість продукції, зниження матеріальних та трудових витрат, зростання продуктивності;

· Для начальника відділу кадрів - їх плинність, укомплектованість ( головний фактор), кількість прогулів, стан підготовки та підвищення кваліфікації кадрів;

· Для майстра - виконання завдання за обсягом виробництва, зростання продуктивності, якість продукції, дисципліна праці.

Діяльність людей оцінюється за такими факторами, як комплектність, масштабність. Управлінська та технологічна складність.

Складність праці працівника управління оцінюється за такими чинниками, як зміст роботи, різноманітність, самостійність, масштаби та складність керівництва, характер та ступінь відповідальності, співвідношення творчих та стандартних процедур.

При оцінці стандартних робіт можна користуватися витратами часу на виконання основних обов'язків, тому важливо розділяти роботи на властиві та невластиві посади, які плануються та не плануються, нормуються та ненормуються.

Саму оцінку витрат часу можна проводити, враховуючи перелік та питому вагу наступних робіт: властивих даній посаді, повторюваних, запланованих, нормованих, нестандартних та творчих.

Для вимірювання складності праці та якостей працівника можуть застосовуватись такі методи:

Описова характеристика праці чи працівника.

Характеристика, що виходить із ідеальних критеріїв (реальні працівники зіставляються з ними і фіксуються відмінності), але в цьому випадку важко визначити ідеал.

Порівняння з реальними критеріями - іншими видами праці чи працівниками (індивідуальні, парні, групові порівняння).

У деяких організаціях атестація відбувається за трьома напрямками:

1. Оцінка діяльності включає виконання посадових обов'язків, виконання плану робіт (строки, якість), досягнення поставлених завдань. У організації чітко визначено посадові обов'язки (зрозуміло, із чим порівнювати), є план-графік робіт (фіксується виконання завдань), співробітники мають чіткі завдання. Атестація проходить швидко та об'єктивно. Потрібно пам'ятати, що чим слабкіша організаційна основа оцінки діяльності, тим складніше отримати об'єктивний результат.

2. Оцінка кваліфікації полягає в «іспиті» - працівники письмово відповідають на питання за спеціальністю. (Можлива і усна форма - необхідно лише стандартизувати її.) Опитувальник заздалегідь підготовлений і узгоджений з провідними фахівцями, визначено, який результат «іспиту» є прийнятним для фахівців різної кваліфікації.

3. Оцінка особистості. Організація використовує систему Томаса. Система Томаса дозволяє оцінити основні поведінкові характеристики людини, зіставити їх із поведінковими вимогами до посади, оцінити взаємовідносини у колективі. В результаті можна:

а) порівнявши особистісні вимоги, що пред'являються до посади, з фактичними особистісними особливостями співробітника, який обіймає цю посаду, розробити для співробітника програму навчання та розвитку;

б) за наявності стресових чи конфліктних ситуацій визначити причини та шляхи усунення конфліктів;

в) за наявності суттєвих претензій до діяльності співробітника оцінити, чи працівник і його керівник розуміють поведінкові вимоги, що пред'являються до цієї посади;

г) уникаючи суб'єктивізму, побудувати структуроване атестаційне інтерв'ю.

Таке проведення атестації дозволяє отримати та формалізувати комплексну інформацію про працівника. Однак для багатьох компаній цей варіант мало застосовний, особливо на початку, коли тільки починається впровадження процесу атестації. Наприклад, якщо у компанії немає чіткого плану робіт (доведеного до кожного співробітника) або не фіксуються випадки відхилення від плану, оцінка діяльності може виявитися незрозумілою як керівнику, так і підлеглому. Розробка міні-іспиту за фахом - також процес трудомісткий, що вимагає високого рівня кваліфікації екзаменатора.

Вищесказане, безумовно, значить, що з атестації слід відмовитися взагалі. Слід лише відмовитися від поширеного підходу: розробимо положення про атестацію, кілька бланків, щоб створити видимість формалізації, зберемо керівників і по черзі викликатимемо підлеглих на співбесіду. Як тільки організація досягла того рівня розвитку, коли проведення атестації ставиться на порядок денний, слід відповідно до поставлених цілей визначити свої можливості та приступити до вибору методу.

2.3. Оцінка результатів атестації.

Найбільш складним процесом з наукової та практичної точки зору є розробка системи оцінки робочих місць, вибір бази оцінки відповідності робочого місця нормативам.

Аналіз атестації робочих місць проводиться на основі форм організаційно-технічного паспорта інженерного колективу, в якому повинні знаходити відображення наступні розділи.

загальні положення:

· Визначити місце бригади, бюро, відділу в загальній структурі управління, розробити нову структуру управління відділом;

· Встановити процедуру зв'язків підрозділів та порядок їх стимулювання, сформулювати функції працівника та інженерного колективу та забезпечити ці зв'язки та функції засобами оргтехніки.

Організація праці:

· Провести аналіз існуючої організації праці та вжити необхідних заходів, щоб вони відповідали новим досягненням науки та техніки;

· Визначити коло осіб, відповідальних за атестацію;

· Проаналізувати стан рівня нормування праці.

Облік, контроль та оцінка роботи:

· Організувати облік показників бригади (за функціями) та кожного працівника окремо;

· Розробити систему обліку роботи бригад, що дозволяє просто і швидко враховувати результати діяльності (не допускати випадків ненадійного, неточного та непостійного обліку непродуктивних витрат праці);

· Сформувати та апробувати простий та безвідмовний метод контролю виконання всіх розпоряджень, доручень, завдань, що дозволяє не тільки фіксувати виконання (або невиконання) планових завдань, а й попереджати його можливі зриви (система контролю, ефективності та якості роботи бригад та кожного окремо виконавця повинна дозволити оцінювати працю за місячними, квартальними та річними результатами роботи);

· Встановити систему морального та матеріального стимулювання, що дозволяє преміювати працівників відділу через комплексну систему управління якістю праці (роботи) - КСУКТ.

· знайти оптимальне співвідношення між фахівцями з вищою та середньою спеціальною освітою (1:5) та допоміжним персоналом;

· Забезпечити в бригаді необхідний рівень взаємозамінності;

· відповідно до розробленої структури управління відділом уможливити необхідну інтеграцію зусиль інженерного колективу для вирішення великих науково-технічних проблем;

· Розставити персонал з кваліфікації та посад відповідно до структури робіт;

· Розробити регламенти роботи, що не дозволяють виконання висококваліфікованими спеціалістами обов'язків та функцій малокваліфікованих працівників.

Організаційно-технічний рівень організації праці:

· Наявність оргтехніки;

· технічна оснащеність;

· прогресивність встановленої оргтехніки;

· її технічний стан;

· Наявність елементів САПР на базі АРМ індивідуального та колективного користування.

Організаційно-економічний рівень.

Поділ та кооперація праці:

· Наявність та знання положень про відділ, бригаду, бюро, посадових інструкцій;

· Ступінь розвитку поєднання посад, виконання функцій відсутніх працівників;

· Відповідність освіти та кваліфікації працівника вимогам займаної посади;

· Раціональність обслуговування робочого місця.

Якісний рівень планування:

· Наявність нормативів для планування;

· Охоплення поточним та перспективним плануванням;

· Застосування мережевого планування;

· Якісний рівень оперативного планування.

Інформаційне забезпечення:

· вищий рівеньдокументообігу;

· прогресивність методів обліку та контролю;

· Рівень забезпечення науково-технічної інформації та ступінь інформаційності УР про останні досягнення науки і техніки в нашій країні та за кордоном;

· Питома вага документів, оброблюваних на ЕОМ.

Нормування праці:

· Відповідність чисельності інженерних колективів нормативам чисельності за функціями управління;

· Наявність галузевих та міжгалузевих нормативів витрат праці та питома вага працівників, охоплених цими нормативами;

· Рівень нормування праці.

Раціональність планування робочого місця колективу:

· Забезпеченість площею для розміщення інженерного колективу;

· Відповідність планування робочого місця проекту.

Соціально-психологічний, санітарно-гігієнічний та естетичний рівні.

Санітарно-гігієнічні умови:

· Метеорологічні умови;

· освітленість;

· Шум, вібрація.

Психофізіологічні умови:

· Рівень морально-психологічного клімату;

· Стиль роботи;

· Рівень інтегративності;

· ритмізація праці;

· Режим праці та відпочинку;

· Проведення гімнастичних пауз.

Естетичні умови:

· колірний інтер'єр;

· Засоби наочної агітації;

· озеленення приміщення.

Підсумкова оцінка за кожною групою показників визначається як середньоарифметична величина оцінок за окремими критеріями, а загальна за всіма групами показників - розраховується загальна інтегральна оцінка за формулою:

До заг = (К1 + К2 + К3) / 3

Остаточне рішення про атестацію (неатестацію) робочого місця приймається за дотриманням наступних умов:

· робоче місцевважається атестованим, якщо повністю відсутні нульові оцінки за перерахованими коефіцієнтами;

· Кожен із групових інтегральних показників має значення не нижче 0, 9;

· Робоче місце, на якому не дотримано хоча б одну із зазначених умов, вважається неатестованим;

· Робочі місця, організаційно-технічний та економічний рівні яких оцінюються нижче 0, 6, підлягають ліквідації.

Заключним етапом атестації є аналіз підсумкових результатів та розробка заходів, спрямованих на вдосконалення самого процесу атестації, заміну окремих критеріїв, що не повністю відображають дійсно досягнутий організаційно-технічний рівень робочого місця. Аналізуються витрати, необхідні для раціоналізації робочих місць УР, а також технічні та фінансові можливості підприємства, відділу для раціоналізації робочих місць.

З урахуванням збільшених вимог до організації та специфіки інженерної праці, його роль у прискоренні науково-технічного прогресу, розробляються заходи, створені задля раціоналізацію робочих місць.

Насамперед:

· Впровадження прогресивних засобів механізації та засобів оргтехніки (АРМ колективного та індивідуального користування);

· Використання колективних форм організації стимулювання праці;

· розподіл функцій виконавцями відповідно до здобутої освіти та профілю кваліфікації;

· Використання суміщення посад;

· Застосування прогресивних норм і нормативів;

· якісне вдосконалення поточного та перспективного планування;

· Розробка номенклатури посад, які підлягають заміщенню спеціалістами відповідного профілю.

У процесі атестації інженерно-управлінських працівників необхідно розробляти комплексний документ, у якому мають відбито усі сторони діяльності інженерного колективу. Таким документом має бути організаційно-технічний паспорт.

Оргтехпаспорт повинен розроблятися кожного інженерного колективу, у ньому повинні знаходити свій відбиток такі разделы: 1) заходи щодо поліпшення організації праці; 2) структура відділу та місце інженерного колективу в даній структурі; 3) основні завдання колективу бригади на плановий період; 4) якісний складколективу; 5) функції та закріплення виконавців за видами або комплексом робіт; 6) планування та технічне оснащення робочих місць; 7) зведений баланс робочого часу, його структура та причини втрат; 8) регламент проведення нарад, зборів із зазначенням їх конкретних термінів, тривалість, перерахування осіб, які у них беруть участь; 9) рекомендації щодо вдосконалення поділу та кооперації праці; 10) аналіз виконання функцій колективів; 11) документообіг, форми звітності та зв'язки з іншими підрозділами.

Розробка та впровадження організаційно-технічного паспорта необхідна для: одержання вичерпної соціально-економічної інформації про інженерні колективи; комплексної оцінки результатів їхньої роботи; документованого обліку; використання паспортних даних для оцінки діяльності колективів та виконавців з використанням ЕОМ у динаміці, атестації робочих місць; підбиття підсумків змагання.

Апробація нових методичних підходів проведення атестації УР на підприємствах Росії показала, що вона цілком прийнятна і найповніше відображає поставлені цілі та завдання, дозволяє більш об'єктивно та комплексно оцінити робоче місце, ділові та творчі можливості окремого УР чи колективу загалом. Разом з тим, результати атестації робочого місця та ділових якостей УР показали, що застосування традиційних форм мотивації, які використовувалися раніше, також малоефективним. До речі, всі раніше діючі методики атестації не передбачали моделей мотивації взагалі або передбачали лише окремі фрагменти. Виходячи з цього, автор спробував розробити та апробувати принципово нову модель мотивації за результатами атестації, яка включила найбільш дієві мотиватори.

2.4. Рішення атестаційної комісії.

Результати атестації заносяться до атестаційного листа державного службовця. Атестаційний лист підписується головою, заступником голови, секретарем та членами атестаційної комісії, присутніми на засіданні та які брали участь у голосуванні. З атестаційним листом федеральний державний службовець знайомиться під розписку.

Інші документи за результатами атестації не оформлюються.

Атестаційний лист службовця, який пройшов атестацію, і відкликання нього зберігається у особовому справі державного службовця.

Результати атестації державного службовця надаються керівнику державного органуне пізніше ніж за сім днів після її проведення.

Відповідний керівник державного органу з урахуванням результатів атестації ухвалює рішення:

підвищення державного службовця на посаді;

про присвоєння державному службовцю в установленому порядку чергового кваліфікаційного розряду(Класного чину).

про зміну державного службовця надбавки за особливі умови служби (складність, напруженість, спеціальний режим роботи);

про включення державного службовця до резерву на висування на вищу державну посаду.

Державний службовець у разі визнання його таким, що не відповідає займаній державній посаді, спрямовується на підвищення кваліфікації або перепідготовку або за його згодою переводиться на іншу державну посаду.

При відмові державного службовця від підвищення кваліфікації, перепідготовки чи переведення на просту державну посаду керівник державного органу вправі ухвалити рішення про звільнення цього державного службовця відповідно до трудового законодавства Російської Федерації.

Рішення приймаються керівником державного органу пізніше як за два місяці з дня атестації державного службовця. Після закінчення зазначеного терміну зменшення державного службовця надбавки за особливі умови служби (складність, напруженість, спеціальний режим роботи), переведення його на іншу державну посаду або звільнення за результатами цієї атестації не допускаються. Час хвороби та відпустки державного службовця у 2-місячний строк не зараховується.

Атестаційна комісія проводить не рідше ніж один раз на шість місяців державний кваліфікаційний іспит для присвоєння кваліфікаційного розряду (класного чину), у тому числі чергового, у таких випадках:

з ініціативи державного службовця без подальшого переведення його на іншу державну посаду;

при переведенні державного службовця на державну посаду іншої групи та іншої спеціалізації;

щодо призначення вперше на державну посаду.

Рекомендації атестаційної комісії за результатами державного кваліфікаційного іспиту є підставою для прийняття відповідним керівником державного органу рішення про присвоєння в установленому порядку державного службовця кваліфікаційного розряду (класного чину, дипломатичного рангу).

Після проведення атестації державних службовців видається наказ (розпорядження чи інший акт) державного органу або його керівника, в якому аналізуються результати проведення атестації, затверджуються заходи щодо проведення чергової атестації та покращення роботи з кадрами.

Оплата праці працівника відповідно до присвоєної кваліфікаційною категорієюздійснюється з моменту винесення атестаційною комісією відповідного рішення.

Трудові суперечки, пов'язані з атестацією, розглядаються відповідно до чинного законодавства про порядок розгляду трудових спорів.

Висновок.

Атестація є важливим етапом заключної оцінки персоналу у період. Атестація - це процедура систематичної формалізованої оцінки відповідності діяльності конкретного працівника стандарту виконання на даному робочому місці на даній посаді.

У Кодексі законів праці РФ, крім визначення терміна, міститься також перелік основних категорій працівників, які підлягають обов'язкової періодичної атестації. Існують спеціальні вимоги до атестації, наприклад, створення атестаційної комісії. За результатами атестації виноситься рішення про відповідність або невідповідність посади.

Ці явно неповні визначення відображають штучний характер атестаційних процедур, що існували до теперішнього часу. Працівники, які піддалися атестації в зазначений період, як правило, придбали до неї стійку огиду, що заважає вводити атестаційні процедури у практику сучасних російських компаній. Незважаючи на це, багато великих компаній нашої країни зараз відновлюють практику проведення атестації, усвідомивши важливість та корисність її для ефективності роботи компанії в цілому.

Атестувати можна не тільки людину, а й підрозділ, підприємство, виробничий процес, робоче місце, продукцію, державу та взагалі будь-який соціальний об'єкт.

Процедура атестації має своїх противників і прихильників. Аргументи кожної із сторін досить вагомі. «Менеджер і так постійно оцінює своїх працівників. Навіщо нам проводити атестацію? Вона забирає багато сил, здатна розворушити колектив і невідомо, що ми отримаємо», - вважають перші. Зауваження справедливе: якщо не знаєш, навіщо, краще не берись.

Формалізована система дозволяє підвищити ефективність самої системи оцінки. Крім того, вона підходить не лише для окремого співробітника та його керівника, а й відповідає інтересам організації загалом. Більшість фахівців справедливо вважають, що атестація - один із найефективніших інструментів управління персоналом. Атестація дозволяє:

· Визначити всередині організації стандарти діяльності та критерії оцінки (на підготовчому етапі) - без цього атестація не має сенсу;

· Провести діагностику персоналу;

· Виявити «больові точки»;

· Визначити цінність співробітників не тільки для підрозділу / групи, але і для організації;

· Обґрунтовано приймати управлінські рішення, особливо пов'язані зі стратегічними завданнями організації та процесом впровадження змін.

Роль атестації зростає, коли посилюється державний та громадський контроль за дотриманням прав людини, соціальних гарантій працівника і навпаки знижується, коли державні гарантії прав людини слабшають або вони фактично ігноруються.

Результат атестації завжди певною мірою суб'єктивний, несе у собі відбиток особистості того, хто атестує, інакше це було б не атестація, а просто вимір параметрів.

Атестація персоналу- це перевірка співробітників організації на профпридатність, оцінка їх знань, навичок, умінь з метою виявлення ступеня їхньої відповідності займаним посадам та визначення кадрової політики організації.

Завдання та цілі атестації персоналу

• виявлення кадрового потенціалу організації;
• знаходження співробітників, які вже «засиділися» на одній посаді і які в силу своїх професійних навичок, умінь і якостей заслуговують на підвищення по службових сходах або переведення в іншу сферу діяльності;
• виявлення співробітників, які відповідають займаної посади, не справляються з покладеними ними обов'язками чи подумують про зміну роботи;
• відповіді питання: чи потрібно перегляд системи навчання, мотивації персоналу організації, коригування корпоративної культури.

Види атестації персоналу

• співбесіду (інтерв'ю членів атестаційної комісії та працівника);
• письмові опитування (письмовий звіт виконаної роботи співробітника за певний проміжок часу, професійні планина майбутнє, пропозиції та побажання тощо);
• психологічне тестування (тести виявлення особистих якостей працівника);
• практичне завдання.

Проведення атестації персоналу

Атестація кадрів проводиться атестаційної комісією один раз на рік або раз на 3-5 років на підставі затвердженого керівником організації Положення про атестацію персоналу, що містить правила проведення процедури, види, цілі та методи атестації персоналу. З Положенням про атестацію персоналу має бути ознайомлений під розпис кожен працівник організації. Атестації підлягають в повному обсязі працівники, виняток становлять вагітні жінки, співробітники зі стажем до року в організації, і навіть ті, до роботи яких не потрібні спеціальні знання і вміння. До складу атестаційної комісії входять, як правило, керівники структурних підрозділів, начальник відділу кадрів, можлива також присутність незалежних експертів. Працівники повинні бути повідомлені про проведення атестації персоналу не пізніше ніж за один місяць до її початку.

Перед атестацією видається наказ керівника проведення атестації персоналу.

Під час проведення атестації ведеться протокол засідання кожного співробітника.

• відповідає займаній посаді;
• відповідає займаній посаді та заслуговує на просування вгору службовими сходами, рекомендований для переведення на іншу вищу посаду;
• умовно відповідає посаді (з переатестацією через шість місяців);
• не відповідає посаді.

Прийняте атестаційною комісією рішення вказується в атестаційному аркуші, з яким співробітник має бути ознайомлений під розпис. Працівник має право оскаржити рішення комісії. Результати атестації персоналу відбиваються в особистій картці працівника.

За підсумками атестації персоналу керівник приймає рішення щодо подальшої долі працівника в організації: залишає його на колишньому місці, переводить на іншу посаду, відправляє на курси підвищення кваліфікації або звільняє та готує відповідні накази.

Мета атестації персоналу - підвищення ефективності використання кадрового потенціалу організації; за її результатами приймається рішення про збереження або зміну атестованої посади або системи мотивації його праці, необхідності додаткової підготовки.

Атестація є важливим етапом заключної оцінки персоналу у період.

Атестація - це процедура систематичної формалізованої оцінки відповідності діяльності конкретного працівника стандарту виконання на даному робочому місці на даній посаді.

Існують спеціальні вимоги до атестації, наприклад, створення атестаційної комісії. За результатами атестації виноситься рішення про відповідність або невідповідність посади. Основне завдання атестації персоналу – це оцінити відповідність рівня праці, якості та потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Вона проводиться для того, щоб на її основі прийняти правильне кадрове рішення про заохочення (покарання), переміщення або навчання співробітників.

Атестація персоналу може бути націлена на:

1. Ухвалення рішень, пов'язаних із зміною компенсаційного пакета, що мають конкретні матеріальні наслідки для працівників:

Зміна заробітної плати;

Зміна системи заохочення (покарання);

2. Прийняття рішень, пов'язаних з розвитком організації (приведення у відповідність людських ресурсів з планами організації):

Інформування співробітників у тому, чого від них фірма;

Розвиток кар'єри;

Особистий розвиток;

3. Прийняття рішень, пов'язаних з оцінкою поточної діяльності (положення) всієї організації та виявлення робочих проблем. При цьому під час атестації працівника оцінюються:

Досягнення результатів;

Потреба навчання;

Поліпшення діяльності.

Підготовка та проведення атестації.

Атестація має проводитися планомірно. Розрізняють:

Регулярна основна, розгорнута (раз на 3-5 років);

Регулярна проміжна, орієнтована на оцінку підсумків поточної роботи (для керівників та фахівців 1 раз на рік, а для деяких категорій 2 рази на рік та частіше);

Нерегулярна, викликана надзвичайними обставинами (несподівана вакансія, запровадження нових умов оплати праці).

Після того, як визначено мету проведення атестації та прийнято рішення про її проведення, необхідно:

Підготувати Положення про атестацію.

Ознайомити заздалегідь усіх співробітників із цілями, датою та методом атестації. Скласти план атестації (підготовка, проведення, аналіз результатів).

Процес атестації кадрів можна розділити на чотири основні етапи:

1. Підготовчий етап:підготовка наказу про проведення атестації, затвердження атестаційної комісії, підготовка та розмноження документації, інформування трудового колективу про терміни та особливості атестації.

2. Формування складу атестаційної комісії та її затвердження:директор з персоналу (голова), начальник відділу кадрів (заст.голови), керівник підрозділу, де проходить атестація (член), юристконсульт (член), соціальний психолог (член).

3. Основний етап:організація роботи атестаційної комісії з підрозділів підприємства, оцінка індивідуальних вкладів працівників, заповнення анкет, комп'ютерна обробка результатів.

4. Заключний етап:підбиття підсумків атестації, прийняття персональних рішень про просування працівників, направлення на навчання, переміщення або звільнення працівників, які не пройшли атестацію.

Від атестації звільняються керівники та фахівці, які пропрацювали на цій посаді менше року, вагітні жінки, жінки, які мають дитину до року та ін.

Графік проведення атестації доводиться до працівників не менше ніж за один місяць до початку атестації, а документи до комісії повинні подаватися не менш як за два тижні атестації. Це найчастіше атестаційний лист та відгук-характеристика.

Атестаційний лист містить об'єктивну інформацію про працівника: освіту, стаж роботи за спеціальністю на підприємстві, на посаді тощо.

Відкликання-характеристика відображає узагальнені результати оцінки діяльності працівника, анкетного опитування щодо поведінки працівника в колективі, оцінка працівника керівником. Атестаційна комісія розглядає подані їй документи, заслуховує повідомлення про працівника, про досягнуті успіхи та недоліки, результати поточних оцінок.

Працівника знайомлять із рішенням комісії, вказуючи на сильні та слабкі сторони його роботи. Комісія може дати рекомендації щодо його просування (професійного зростання) або про необхідність підвищення кваліфікації.

Засідання атестаційної комісії протоколюється. Матеріали атестації передаються керівнику підприємства до ухвалення рішення.

Ефективність атестації зростає, якщо з нею пов'язані певні наслідки: заохочення, переведення на більш високу посаду, звільнення та ін. резерв для підвищення, заохочуються позитивно атестовані працівники тощо.

Результати атестації обговорюються на виробничих зборах, нарадах спільно з профспілковою організацією, аналізуються підсумки атестації, дотримання порядку та умов її проведення, приймаються рішення щодо усунення виявлених недоліків.

Головна » Інструкції » Метою атестації працівників для підприємства для керівника є. Основні завдання та етапи проведення атестації. Звільнення співробітника, який не пройшов атестацію