Поняття оцінка та атестація персоналу часто плутають. Для спеціаліста відділу кадрів дуже важливо вміти відрізняти оцінку – один із найважливіших інструментів роботи з персоналом – від атестації. Адже остання є строго формалізованою процедурою, яка регламентована трудовим законодавством.

Суть атестації полягає в тому, що компанія визначає ступінь відповідності працівника встановленим посадовим вимогам. Усі вони покладено основою трудового договорута прописані у посадовій інструкції, а в деяких випадках та у кваліфікаційному довіднику посад керівників, фахівців та інших службовців, а також у тарифно-кваліфікаційних довідниках по галузях. Порядок та умови проведення атестації персоналу встановлюються законами як федеральними, і суб'єктів РФ.

А ось оцінка персоналу є визначенням рівня кваліфікаційних знань, компетенцій та показників результативності роботи. Оцінка дозволяє співвіднести очікування керівника та співробітника один від одного, розробити план розвитку працівника та поставити йому нові завдання. Можна оцінити відповідність виконавця займаної ним посади та виявити відхилення від бажаних керівництвом показників.

Чи обов'язкова оцінка та атестація?

У ряді галузей, наприклад, в освіті, державному секторіабо на виробництві, проведення атестації персоналу є обов'язковим. Але для більшості приватних компаній атестація – справа добровільна і проводиться за ініціативою керівництва. При цьому подібні заходи потребують офіційних розпорядчих документів. Що ж до оцінки персоналу, то вона якраз і не є обов'язковою ні для фірм, ні для галузей і проводиться за бажанням керівника.

Проведення атестації – більш формалізований процес, ніж оцінка персоналу. На підприємствах, для яких атестація не наказана законодавством, вона, як правило, проводиться при реорганізації структури, за необхідності визначення та підвищення кваліфікації працівників, за зміни системи оплати праці.

Створення системи оцінки у компанії необхідне вирішення інших завдань, наприклад, як оцінка результативності роботи співробітника, контроль виконання поставлених завдань.

Якщо проведення атестації можливе лише за заздалегідь затвердженим планом (наприклад, раз на рік чи раз на п'ять років), то процедуру оцінки співробітника можна проводити хоч щодня, відповідно до поточних завдань компанії.

Документальне оформлення

У разі оформлення процедури атестації необхідно ввести в дію «Положення про проведення атестації». Згідно з ним, у компанії має бути створена атестаційна комісія, яка приймає рішення за результатами атестації. Крім того, саме думка такої комісії буде підставою для звільнення працівника через «невідповідність займаній посаді або виконувану роботу внаслідок недостатньої кваліфікації, підтвердженої результатами атестації» (п. 3 ст. 81 ТК РФ). Атестаційна комісія має бути постійно діючим органом – це вимога законодавства.

Крім складу та порядку створення комісії у Положенні необхідно вказати:

Порядок, строки та форми проведення атестації;

Критерії оцінки працівників;

Види рішень, що приймаються за результатами атестації, та порядок їх прийняття;

Інші положення за рішенням роботодавця.

Для запровадження фірмі системи оцінки створюється «Положення про оцінку персоналу» чи будь-який інший регулюючий документ, де прописують цілі й завдання, процедуру чи етапи проведення оцінки персоналу. При цьому, для оцінки не потрібно прописувати постійний склад комісії. Адже він формуватиметься залежно від цілей кожної конкретної оцінки.

Підготовка співробітників

При атестації необхідно ознайомити працівника «Положення про проведення атестації» під розпис. У разі виникнення трудового спору роботодавець зобов'язаний буде надати докази того, що співробітник був повідомлений про проведення атестації, за результатами якої може бути його звільнення (визначення ЗС РФ від 04.06.2004 № 5-В03-82).

Якщо раніше у компанії не проводилася оцінка персоналу, то, швидше за все, реакція співробітників на це нововведення буде негативною. Тому найважливіше у разі - правильно підготувати ґрунт впровадження системи оцінки - це тривала і серйозна робота. Важливо заздалегідь розповісти всім співробітникам про те, як саме проводитиметься оцінка. Керівництво компанії та її кадровики повинні потурбуватися про роз'яснення цілей оцінки співробітникам.

Не завжди оцінка персоналу несе якийсь репресивний характер. Найчастіше вона проводиться для формування кадрового резерву або щоб визначити потребу персоналу у навчанні. Якщо фірма бачить потреби у проведенні оцінки, у жодному разі не потрібно проводити її лише оскільки «так прийнято». Не можна використовувати оцінку персоналу та як інструмент для звільнення співробітників. Тим більше, що з юридичної точки зору це дуже складно здійснити. Адже навіть якщо вдасться звільнити співробітника офіційно, за результатами оцінки, рішення про звільнення може бути оскаржене в суді, який, найімовірніше, стане на бік працівника.

Крім того, не можна «змішувати» такі різні поняття, як оцінка персоналу та оцінка його ефективності. Перша процедура служить для оцінювання кваліфікації та навичок людини, а не якості її роботи. Для другого випадку існує практика запровадження системи ключових показників ефективності – KPI (Key Performance Indicators).

Оцінка персоналу практично

У компаніях, де для кожної спеціальності існує шкала грейдів, співробітники мають можливість постійного підвищення кваліфікації та, як наслідок, кар'єрного зростання. Для визначення ж кваліфікації та результатів діяльності працівника проводиться оцінка, за підсумками якої керівник може ухвалити рішення про підвищення співробітника. Юридично оцінка немає сили і, на відміну атестації, націлена як формальне визначення рівня кваліфікації, а й у професійне зростання та розвитку персоналу.

Компанія може передбачити, що після закінчення випробувального терміну для працівника проводять ознайомлювальну зустріч. На ній наочно пояснюють усі критерії та показники результативності роботи, за якими надалі співвідноситимуть його особисті оцінки із встановленою для посади нормою. Після цього оцінка може проводитись щорічно (щоквартально). Оцінка може здійснюватися за запитами керівника чи самого працівника. Особливо якщо планується зміна посадових обов'язків. Наприклад, при передачі на обслуговування нового клієнта або, за потреби, стати наставником для фахівця-новачка.

Сама процедура підготовки до оцінки може мати такий вигляд. Співробітник самостійно оцінює себе за певними критеріями, поділеними на два блоки: «Кваліфікаційні навички» та «Компетенції». Його керівник проставляє свої оцінки (у вигляді балів). Після порівняння таких оцінок визначається грейд (посада), на яку, в результаті, підходить співробітник. На підставі отриманих показників керівник складається подальший планрозвитку співробітника з урахуванням його сильних та слабких професійних сторін.

За результатами оцінки зазвичай також проводять зустріч, на якій присутній і співробітник, і його керівники, а також фахівець із роботи з персоналом. Вони обговорюють зокрема оцінки, в яких у керівника та співробітника видно найбільші розбіжності. Керівник знайомить співробітника із планом розвитку останнього, погоджує з ним нові завдання. Якщо прийнято рішення про переведення співробітника на інший грейд (посада), обумовлюється зміна окладу або призначення надбавки. Про це працівника інформують за підсумками зустрічі. Файл з результатами оцінки та коментарями передається керівництву та оцінюваному.

Читати також

Статті цього розділу

• Незалежна оцінка кваліфікації

  З метою стимулювання роботодавців та громадян до участі у системі незалежної оцінкикваліфікації внесено зміни до Податкового кодексу. А поправки у Трудовий кодекснадають гарантії та компенсації працівникам у період проходження незалежної оцінки кваліфікації.

• СанПіН для робочих місць

  Затверджено СанПіН 2.2.4.3359-16 "Санітарно-епідеміологічні вимоги до фізичних факторів на робочих місцях" (пост. Головного державного санітарного лікаря РФ від 21.06.2016 № 81). Нові СанПіН встановлюють санітарно-епідеміологічні вимоги до фізичних факторів неіонізуючої природи на робочих місцях та…

• Впровадження професійних стандартів в організації

  Ось кілька місяців у деяких випадках необхідно застосовувати професійні стандарти. У зв'язку з цим компанії слід чітко представляти порядок впровадження професійних стандартів, а також наслідки та відповідальність за їхнє застосування.

• Що таке психотип?

  HR, особливо не обтяжені психологічним освітою, люблять слово «психотип». «Цей кандидат не підходить нам із психотипу!». Коли запитуєш, що це таке, і які психотипи бувають, зазвичай чуєш у відповідь щось про інтравертів та екстравертів. Ще згадують холериків та сангвініків. На питання, до якого психотипу належить даний кандидат, і які психотипи в компанії кращі, зрозумілої відповіді зазвичай не буває.

• Як створити модель компетенцій у своїй компанії, без серйозних витрат

  Одним з найбільш ефективних способівстворення ефективної системи управління персоналом є розробка компетенцій. Подібна робота проводиться для того, щоб стратегічні цілі компанії можна було правильно сформулювати та досить легко здійснити. Завдяки правильній розробці компетенцій керівник зможе правильно озвучити стандарти роботи персоналу та підвищити ефективність його роботи.

• Системний підхід в організації та проведенні Assessment Center у компанії

  В даний час Центр Оцінки Assessment Center найчастіше проводиться як разовий проект для вирішення конкретних кадрових завдань. Такими завданнями може бути відбір найкращих прийому працювати, оцінка відповідності посади керівників чи продавців, формування кадрового резерву, проведення внутрішнього конкурсу на нову вакансію, виявлення чого вчити ключових співробітників.

• Визначаємо, наскільки завантажено бухгалтерію

  Як розібратися, чому працівники не справляються з роботою? Можливо, вони перевантажені і потрібен додатковий персонал, або вони недостатньо ефективно працюють? При грамотному розподілі навантаження можна скоротити штат, не знижуючи ефективності роботи.

• Метод "360 градусів": що потрібно знати для ефективного проведення оцінки?

  У деяких ситуаціях потрібно швидко та точно оцінити особисті та ділові якості співробітника. Наприклад, у компанії другий рік діє затверджена модель компетенцій працівників, і служба роботи з персоналом спантеличилася питанням: як…

• Новий порядок атестації робочих місць

  З 1 вересня 2011 р. почав діяти новий порядокатестації робочих місць за умовами праці. У документі детальніше прописано регламент проведення цієї складної процедури, склад учасників, їх обов'язки та вимоги до них.

• Документальне оформлення заохочення співробітника

  Під заохоченням за працю розуміються публічне визнання трудових заслуг, надання пошани окремому працівникові чи групі працівників, які виражаються у формі застосування встановлених чинним трудовим законодавством заходів заохочення, пільг та переваг.

• Оцінюємо персонал за правилами: Положення про Атестацію

  Атестація – одна з найпоширеніших форм оцінки персоналу. Але на відміну від інших форм періодичної оцінки, атестація є єдиною процедурою оцінки, передбаченою законодавством, і тому вимагає особливої ​​ретельності в частині документального оформлення.

• Аудит служби управління персоналом: вибір критеріїв та показників оцінки

  Сучасні тенденціїу діяльності організацій пов'язані з підвищенням ролі та значущості наукового управління персоналом. Керівництво великих і середніх компаній починає чітко розуміти, що без грамотних фахівців і мотивованих працівників досягти успіху в бізнесі практично неможливо.

Вперше Assessment Center (далі – Центр Оцінки) як процедуру кадрової роботи застосували в компанії АТ&Т в 1954 році в рамках дослідницької програми, а вже в 1958 його стали постійно використовувати для оцінки готовності до управлінської діяльності. У 60-70 роки багато американських фірм створили в себе Центри Оцінки персоналу (IBM, "Стандарт ойл оф Огайо", "Сірс Робакс" та ін.). У 1970 році Центрами Оцінки мали 100 фірм, а в 1980 році - вже близько 2-х тисяч.

Приблизно з 1998 року ця технологія почала активно адаптуватися і розвиватися російськими консалтинговими компаніями, і з 2001-го повсюдно застосовується у Росії.

• Коли організації потрібна комплексна оцінка?

  Система атестації та оцінки персоналу – важливий елемент управління людськими ресурсами. Принциповою умовою ефективної роботи системи оцінки є її комплексний характер, що враховує все різноманіття завдань, які розв'язують конкретна організація в загальній системі кадрового менеджменту. Сьогодні компанії використовують два поняття: оцінка та атестація персоналу. Дамо найбільше загальне визначенняцим поняттям.

Атестація-оцінка рівня професійної підготовкита відповідності спеціаліста займаної посади, а також вирішення питання про присвоєння службовцю кваліфікаційного розряду.

Атестацію- Регламентовану трудовим законодавством процедуру - необхідно відрізняти від оцінки персоналу. Атестація кадрівпроводиться не частіше ніж один раз на два роки, але не рідше одного разу на чотири роки (або після закінчення терміну дії контракту). Вона є підбиттям підсумків роботи співробітника по завершенню терміну дії його трудового контракту, оцінка результатів його праці за весь період дії контракту, визначення ступеня відповідності співробітника встановленим посадовим вимогам (посадовій інструкції), які були покладені в основу трудового контракту. Порядок та умови проведення атестації персоналу встановлюються федеральними законами та законами суб'єктів РФ. Проведення атестаційних заходів потребує наявності офіційних розпорядчих документів з атестації.

Оцінка персоналу - система періодичної перевірки праці працівника за звітний період (місяць, квартал, рік), оцінка відповідності його кваліфікації, навичок, ставлення до своїх обов'язків. Насправді ж поняття оцінки персоналу та атестації часто переплутані. Існує кілька технологій проведення атестації (оцінки):

1) на основі об'єктивних критеріїв (оцінка кінцевих результатів роботи)

2) з урахуванням суб'єктивних оцінок безпосередніх керівників.

3) методика «360 градусів» - кругова суб'єктивна оцінка персоналу, коли співробітник оцінюється своїм керівником, колегами, підлеглими та клієнтами.

Залежно від використовуваної інформаційної бази можна назвати кілька типів атестації кадрів: по мінімально необхідної інформації (біографічні дані, виробнича характеристика); з використанням часткової додаткової інформації (даних експертної оцінки); з використанням максимально повної додаткової інформації (даних експертної оцінки та індивідуально-психологічної характеристики, складеної за матеріалами психологічного обстеження).

Цілі атестації (оцінки) персоналу

Основні психологічні правила атестації (оцінки): 1) Обов'язкове повідомлення результатів працівникові.

2) Оцінку не можна поєднувати з критикою.

3) Не можна говорити співробітнику одночасно про результати атестації та про оплату праці

4) В обов'язковому порядку слід пояснити співробітникам, що атестація кадрів - це каральний інструмент для звільнення неугодних чи «неправильних» фахівців; вона покликана допомогти не лише роботодавцям, а й самим співробітникам знайти слабкі місця у своїй професійній підготовці та усунути їх.

За результатами атестації будується індивідуальний план розвитку кожного фахівця, який передбачає підвищення його кваліфікації (семінари, тренінги, стажування, консультації) та його кар'єрне зростання.

Негативні сторони атестації (оцінки) персоналу - часті (щорічні чи частіше) атестації демотивують персонал, спрямовуючи зусилля працівників виключно виконання встановлених нормативів. В результаті ігнорується все те, за що оцінки не ставлять. Для працівника першому плані виходить успіх організації в цілому, а особистий результат. У колективі виникає надмірно високий рівень конкуренції між співробітниками та регулярно спалахують міжособистісні конфлікти.

Атестація проводиться у кілька етапів: підготовка, сама атестація та підбиття підсумків.

Підготовка , здійснювана кадровою службою, включає:

Розробку принципів та методики проведення атестації;

Видання нормативних документів щодо підготовки та проведення атестації (наказ, список атестаційної комісії, методика проведення атестації, план проведення атестації, програма підготовки керівників, інструкція зі зберігання персональної інформації);

Підготовку спеціальної програми з підготовки до проведення атестаційних заходів (при проведенні атестації вперше за новою методикою);

Підготовку матеріалів атестації (бланки, форми тощо).

Проведення атестації :

Атестовані та керівники самостійно (за розробленою кадровою службою структурою) готують звіти;

Атестовані і не лише керівники, а й співробітники та колеги заповнюють оціночні форми;

Аналізуються результати;

Проводяться засідання атестаційної комісії.

Підбиття підсумків атестації :

Аналіз кадрової інформації, введення та організація використання персональної інформації;

Твердження результатів атестації.

Атестаційна комісія, як передбачено більшістю російських актів про атестацію, може винести стосовно працівника одну з таких оцінок:

а) відповідає займаній посаді та заслуговує на заохочення;

б) відповідає займаній посаді за умови покращення роботи та виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік;

в) відповідає займаній посаді за умови покращення роботи та виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік;

г) не відповідає посаді.

Матеріали атестації передаються керівнику організації прийняття необхідних рішень. Атестаційний лист та відкликання працівника зберігаються у його особовому справі. Правові наслідки атестації.Результати атестації передаються керівнику організації, який у встановленому порядку приймає одне з таких рішень: а) заохочує працівника; б) пропонує переведення на іншу роботу; в) розриває трудового договору.

При проведенні атестації важливо та досить складно виробити критерії оцінки.

Предметами оцінки є:

· Особливості поведінки;

· Виконання посадових обов'язків;

· Рівень компетентності;

· Ефективність діяльності;

· Рівень досягнення цілей;

· Особистісні особливості і т.д.

Вибираючи предмет оцінки, важливо зрозуміти, якою мірою організація може визначити стандарти. Наприклад, коли немає чітко визначених посадових обов'язків, можна лише приблизно оцінити виконання посадових обов'язків кожним працівником, і як результат оцінка буде поверховою та суб'єктивною.

Основними об'єктами оцінки при атестації персоналу є:

· Результати праці за певний період часу;

· Різноманітні сфери діяльності співробітника та його ставлення до своїх посадових обов'язків;

· Особистісні якості, які необхідні для виконання робочих або службових функцій;

· Потенційні здібності до певній роботіВ'язигін А. Підбір, оцінка та атестація персоналу у сфері торгівлі та послуг. Вершина, 2005.

Наступним етапом є визначення основних факторів та показників оцінювання. Факторами оцінки є набір характеристик співробітника, що оцінюється, які дають можливість отримати реальне уявлення про людину. Показники оцінювання – це ступінь вираження таких показників. Вирізняють також критерії оцінки. Критерії оцінки - це певний поріг, яким стан чинника оцінки задовольняти чи задовольняти якимось вимогам.

Коли встановлені фактори оцінки, це не означає, що всім їм зобов'язані відповідати якості співробітника. Чинники оцінки це орієнтири оцінки. Однак якщо відсутні чіткі та конкретні критерії та фактори оцінки, це може призвести до наступної ситуації: різні керівники, оцінюючи одні й ті самі якості співробітників, розглядають їх з різних, а іноді й протилежних позицій. Як наслідок, співробітники дезорієнтовані, тому знижується ефективність їхньої роботи.

Основні фактори оцінки, що застосовуються до більшості працівників:

· Професійні якості співробітника (знання, досвід, навички);

· Моральні якості співробітника (чесність, принциповість, працьовитість, обов'язковість, самокритичність);

· вольові якості співробітника (завзятість, енергійність, працездатність);

· Організаторські та ділові якості співробітника (ініціативність, самостійність, цілеспрямованість, дисциплінованість, зібраність, творчий похід до справи, старанність, лідерські задатки, оперативність);

· Здібності співробітника, в потенціалі які можуть утворитися.

Важливо, що співробітники атестуються лише за змістом їхньої роботи. Оцінці не підлягає особистість людини, тобто не правильно робити висновок, чи хорошим є співробітник загалом чи поганим.

Більш конкретно можна сказати, що як основні фактори оцінки керівництва вибираються організаторські здібності, моральні та вольові якості, ерудиція, загальні підсумки роботи підприємства, організації або відділу. Оцінюючи керівників функціональних служб за основу беруться управлінські результати, а оцінки лінійних керівників -виробничі результати, враховуючи цінність цих результатів.

Оцінюючи фахівців, за основу беруться такі фактори оцінки, як творча активність, уміння викладати свої думки, компетентність та потенційні можливості. Як результати праці фахівців оцінюють ступінь досягнення стратегічних цілей організації, своєчасність та оперативність виконання поставлених завдань, повнота та якість виконаних завдань.

Кількість переробленої інформації - це основний чинник оцінки роботи допоміжного персоналу.

Е. Моргунов у своїй роботі «Управління персоналом: дослідження, оцінка, навчання» Моргунов Е. Управління персоналом: дослідження, оцінка, навчання, 2005. наводить такі рекомендації щодо факторів оцінки працівників промислових підприємств:

· Для директора - обсяг виробництва, продуктивність праці, прибуток, собівартість, рентабельність;

· Для заступника директора з персоналу - основним чинником є ​​плинність кадрів, дисципліна (кількість прогулів), обсяг реалізації, обіг коштів, що впливають стан персоналу;

· Для головного інженера - основним фактором є використання потужності підприємства, зниження матеріальних та трудових витрат, коефіцієнт змінності, зростання продуктивності та якість продукції;

· Для начальника відділу кадрів - основним фактором є плинність кадрів, укомплектованість, стан підготовки та підвищення кваліфікації кадрів, кількість прогулів;

· Для майстра - виконання поставлених завдань за обсягом виробництва, якість продукції, зростання продуктивності, дисципліна праці.

Робота співробітників оцінюють за комплектністю, масштабністю.

Праця працівника управління, його складність оцінюють за такими факторами: зміст роботи, самостійність, різноманітність, масштабність та складність керівництва, співвідношення творчих та стандартних процедур, характер та ступінь відповідальності.

Оцінюючи стандартні роботи, використовують такий чинник, як витрачений виконання основних обов'язків час. З цієї причини поділяють роботи на нормовані та ненормовані, властиві та невластиві посади, які плануються та не плануються.

У більшості сучасних компаній під час оцінювання співробітників безпосереднім керівником використовують традиційні методи атестації. Традиційні методи ефективніші у великих ієрархічних організаціях, які діють за умов більш-менш стабільного зовнішнього оточення. Однак ці методи мають кілька недоліків, які роблять їх придатними для сучасних компаній, що динамічно розвиваються, функціонують в умовах постійної конкуренції. До традиційних методів належать:

· фокусування на конкретному співробітнику, оцінка його поза організаційним контекстом. Працівник відділу, який провалив дуже важливий для компанії проект, при такому оцінюванні може отримати найвищий атестаційний бал;

· За основу береться тільки оцінка працівника безпосереднім керівником. Насправді керівник перебуває у привілейованому становищі стосовно підлеглому - ставить завдання, контролює їх виконання та оцінює результати роботи за підсумком року. Не враховується думка колег по роботі, підлеглих, керівників вищого рангу, клієнтів та постачальників;

· орієнтація на минулі результати, не зважаючи на довгострокові, перспективні напрямки розвитку організації та співробітника.

Найпоширенішим, проте найстарішим методом атестації є метод стандартних оцінок. Керівником заповнюється спеціальна форма, у якій за стандартною шкалою оцінюється лише деякі сторони роботи працівника протягом атестаційного періоду.

Цей метод простий, відрізняється невеликими витратами та доступністю. Для проведення такої атестації керівництву не треба спеціальної підготовкине вимагає великих витрат часу або інших ресурсів. З використанням такого методу забезпечується єдина атестація всіх працівників.

При цьому такий метод має низку істотних недоліків:

· Атестацію проводиться одним керівником, а це суб'єктивна та одностороння оцінка. До уваги повинні братися лише професійні якості співробітника, проте на практиці, на оцінці, як правило, відображаються особисте ставлення до працівників;

· Якість оцінки знижує стандартна шкала оцінювання, яка не враховує особливостей професійної діяльностікожного окремого працівника.

Щоб подолати перераховані вище недоліки окремі організаціїудосконалять метод стандартних оцінок таким чином: форма оцінки (розширена та поглиблена) заповнюється не самі керівником, а фахівцем з кадрів, який попередньо провів детальну співбесіду з керівником, обговоривши роботу працівника, що атестується, за минулий період. Заповнена форма подається на підпис керівнику, який у разі потреби вносить до неї свої корективи. Таким чином, підвищується ступінь об'єктивності оцінки, оскільки використовується професійний консультант у цій галузі. Крім того збільшується єдиність оцінки всередині організації, оскільки форма заповнюється однією і тією самою людиною.

Співробітники позитивно оцінюють залучення фахівців із людських ресурсів для заповнення атестаційної форми. Вони вважають, що таким чином підвищується об'єктивність оцінки, тобто, вони захищені від свавілля керівника. Однак використовуючи такий метод не можна уникнути суб'єктивізму, оскільки джерелом інформації для проведення оцінки є одна людина - безпосередній начальник працівника, що аттестується. Додаткові витрати, пов'язані із залученням для проведення атестації професіонала, роблять такий метод до певної міри більш дорогим, і більш складним для широкого застосуванняв атестації.

З метою уникнення другої нестачі методу стандартних оцінок, деякі організації використовують не одну, а кілька стандартних форм, які створюються з огляду на особливості різних професійних груп.

Іншим підходом до атестації використання порівняльних методів оцінки персоналу. Для цього керівництво порівнює роботу одного працівника підрозділу із досягненнями у роботі інших співробітників. Таким чином, вишиковуються в умовний ланцюжок - від кращого до найгіршого за результатами роботи за атестаційний період. У результаті працівники класифікуються за групами: найкращі, гірші, добрі, середні тощо, зазвичай у відсотковому співвідношенні від загальної кількості працюючих.

Порівняльні методи це прості способиатестації працівників. Вони прості у застосуванні, легко розуміються, а результати атестації успішно використовуються для прийняття рішень у сфері компенсації. Але такі методи дуже однобічні і приблизні застосування отриманих оцінок з метою розвитку персоналу, професійного навчання тощо. Крім того, це певною мірою жорстка форма оцінювання, оскільки порівнюються між собою співробітники одного підрозділу, і використання такої форми оцінки може викликати конфліктні ситуаціївсередині відділу, образу та втрату довіри до керівництва.

Сьогодні найпопулярнішим методом оцінки співробітника, що часто застосовується як доповнення до традиційної атестації, є метод управління за допомогою встановлення цілей Анцупов А.Я., Ковальов В.В. Соціально-психологічна оцінка персоналу. Видавництво: ЮНІТІ, 2006. - 303с.

Співробітник та його керівник для управління за допомогою встановлення цілей спільно визначають ключові цілі співробітника на певний період (1 рік або 6 міс.). Ключові цілі повинні відображати найважливіші завдання роботи співробітника на наступний період. Коли спливає атестаційний період співробітник та керівник проводять оцінку виконання кожної мети у відсотковому співвідношенні до всього особистого плану співробітника, а саме всього набору цілей. Оцінка проводиться спільно, проте, голос керівника вирішальний під час прийняття остаточного рішення.

Цей метод простий, чіткий та економічний. Крім того, метод управління шляхом постановки цілей додатково має ще кілька переваг. Оскільки співробітник бере участь щодо ключових цілей, це значно підвищує в його очах об'єктивність процесу оцінки. Крім того, співробітник розуміє, за якими критеріями його оцінюватимуть, що посилює мотивацію. Провівши діалог із співробітником, керівник отримує можливість об'єктивніше оцінити його. Посилюється зв'язок індивідуальних цілей із завданнями організації та підрозділи, а також цільова спрямованість професійної діяльності співробітника. Головним недоліком цього є те, що оцінку отримують не всі аспекти професійної діяльності співробітника, а лише ступінь і якість виконаних ним ключових завдань, а це обмежує об'єктивність оцінки.

Оцінка результатів може також включати винагороду людей, які досягли високих результатів – у грошовій формі, у формі визнання або в іншій формі. Проте вважається, що тісне прив'язування оцінки результатів до винагороди може мати небажані наслідки. Необхідно, щоб процедури оцінки становили безперервний процес, а чи не проводилися щорічно з метою продемонструвати зростання.

Загалом, фахівці, які керують людськими ресурсами, концентрують увагу на двох аспектах, щоб посилити позитивний вплив на оцінку результатів праці на діяльність організації. По-перше, вони прагнуть до того, щоб оцінка роботи персоналу була якомога точнішою та об'єктивнішою. Це досягається шляхом створення та застосування таких оціночних систем, як рейтингові шкали. По-друге, вони вчать менеджерів проводити оціночні інтерв'ю, які дозволяють налагодити зворотний зв'язок, щоб закріпити добрі результати та стимулювати розвиток персоналу.

Щоб досягти точності та об'єктивності, менеджерам необхідно пам'ятати про те, що робота співробітника має різні характеристики і, отже, має оцінюватись за декількома параметрами. Наприклад, спортивний телекоментатор може володіти великою інформацією щодо гравців, команд, правил гри, що дозволяє йому роз'яснювати глядачам спірні моменти гри та знайомити їх із контекстом матчу. Але той же коментатор може погано володіти навичками комунікації, подаючи цікаву інформацію монотонним голосом або перебиваючи своїх колег під час репортажу.

Для забезпечення об'єктивності оцінка повинна проводитись за найважливішими характеристиками. Багатомірна оцінка підвищує ефективність оціночних процедур та стимулює зростання та розвиток персоналу.

Одним із сучасних методів оцінки є 360° зворотний зв'язок, який встановлюється шляхом залучення в оціночні процедури багатьох експертів, у тому числі і самооцінку співробітника, що дозволяє йому побачити свої сильні і слабкі сторони і визначити шляхи розвитку.

До групи, яка проводить процедури оцінки, можуть входити безпосередні начальники та колеги співробітника, а також сам і споживачі. Це допомагає поглянути на роботу співробітника з різних точок зору. Згідно з дослідженнями, 2000 р. 26 % американських компаній робили оцінку за декількома характеристиками, і кількість таких компаній порівняно з 1995 р. збільшилася на 11 %. У деяких фірмах співробітники самі визначають, хто входитиме до групи, яка проводить оцінку їхньої роботи, кому вони довіряють.

Останнім часом було розроблено низку нових методів оцінки. Одним з найбільш суперечливих і водночас популярних методів є рейтинговий огляд результатів праціУ рамках цього методу менеджери порівнюють звіти про роботу співробітників та на основі цих порівнянь виставляють кожному із співробітників одну з трьох оцінок: А = видатні результати, В = високі та середні результати, С = результати, які потребують поліпшення. Багато компаній періодично звільняють 10% працівників з-поміж тих, які показують гірші результати. Ford Motor Company, Intel, Hewlett-Packard, Sun Microsystems, Microsoftвикористовують ті чи інші різновиди рейтингової оцінки. Прибічники цього вважають, що він дозволяє точно оцінити результати праці та визначити напрями розвитку персоналу. Проте критики цієї системи, яку ще називають оцінка та звільнення,стверджують, що цей метод ґрунтується на суб'єктивних судженнях, що він дає спотворені результати та сприяє дискримінації працівників, які «не вписуються» у загальний потік.

На нещодавньому груповому судовому процесі було встановлено, що система рейтингових оцінок, що застосовується компанією Ford Motor,є дискримінаційною стосовно літніх працівників. Аналогічні судові рішення були ухвалені щодо рейтингових систем Conocoі Microsoft. Експерти у галузі трудового законодавства побоюються, що кількість судових процесів із цього приводу зростатиме.

До типових помилок при оцінці діяльності працівника можна віднести:

Загальне враження, вироблене працівником, переноситься оцінку окремих сторін своєї діяльності (стереотипізація оцінки);

Завищення оцінок особам, які мають приємні манери (ефект ореолу);

Завищення оцінок особам, які досягають значних успіхів безпосередньо перед проведенням ділової оцінки;

Невиявлення тих недоліків, які властиві самому оцінювальному;

Підміна оцінки тактичної діяльності працівника (тобто чинного за обстановкою) оцінкою потенційних можливостей;

Заниження оцінок особам, які схильні до прояву невдоволення, незгоди;

Переважне використання оцінювальною особою високих або, навпаки, низьких оцінок (добрий або злий);

Прагнення дати середні оцінки;

Заниження оцінок особам, зайнятим у непрестижних підрозділах, які не мають авторитету (допоміжні служби);

Завищення оцінок особам, близьким до того, хто оцінює своїми поглядами, освітою, походженням тощо;

Заниження оцінок особам, які зазнали невдачі при виконанні конкретних завдань безпосередньо перед проведенням ділової оцінки;

5. Судження, що залишилися, утворюють позиції шкали вимірювання установок. Їх можна розташувати у будь-якому порядку. Інтенсивність установок респондентів оцінюється виходячи з обчислення середньої ваги позицій шкали, зазначених ними .

У соціологічній практиці шкала Терстоуна застосовується вивчення політичних, національних, антимілітаристських та інших установок.

Широко відомий метод семантичного диференціалу Осгуда.

Шкала Р. Лайкерта: в основі її – оціночні шкали (континууми, диференціали) згоди-незгоди з судженнями, які виражають більш менш «приязну» установку. Кількість категорій відповідей від 2 до 7. Відповіді так само впорядковані на одномірному континуумі (від негативної до позитивної). Бали підсумовуються. Сумарний бал характеризує положення респондента на континуумі настанови (наприклад, від «консерватор» до «ліберал»). Можна використовуватиме оцінки мотивації. Відбір суджень здійснює група репрезентативних експертів.

Типові помилки можна усунути за допомогою таких технік, як, наприклад, шкала оцінки за закріпленими показниками поведінки(behaviorally anchored rating scale - BARS), яка розробляється для одного з важливих аспектів праці, що підлягає оцінці. Кожна шкала оцінки результатів пов'язана з конкретною установкою поведінкою, описаної в розрізі рівня виконання. Шляхом співвідношення результатів співробітника зі шкалою з кожного аспекту оцінювач може точніше оцінити результати співробітника.

На рис. 7.1 наводиться приклад використання шкали оцінки стосовно роботи начальника виробничої лінії. Ця посада передбачає виконання кількох обов'язків (має кілька аспектів): підтримка працездатності обладнання, навчання співробітників, дотримання графіка робіт. У цьому кожному з обов'язків відповідає своя шкала. На рис. 7.1 наводиться шкала з метою оцінки дотримання графіка работ. Хороші результати оцінюються балами 7, 8 та 9, а неприйнятні результати – балами 1, 2 та 3. Якщо посада начальника виробничої лінії включає вісім різних обов'язків, загальна оцінка результатів є сумою балів за всіма вісьма шкалами.

Мал. 7.1.Приклад використання шкали оцінки за закріпленими показниками поведінки

Одним із найважливіших елементів процесу управління персоналом є необхідність постійно оцінювати досягнення, результати діяльності трудових колективів та окремих працівників, співвідносячи їх із нормативами, попереднім рівнем або використовуючи думку компетентних експертів. Тому постійним видом діяльності служби управління персоналом є аналіз результатів, досягнутих персоналом організації в цілому та всіх підрозділів, груп, працівників, а також аналіз причин, що викликали ті чи інші відхилення від очікуваних результатів: позитивні тенденції дозволяють утвердитися у правильності раніше прийнятих рішень, досить високої адекватності моделей поведінки, а негативні тенденції вказують на неадекватність моделі, неефективність рішень та спонукають до вдосконалення принципів та методів управління персоналом.

Ключову роль цьому процесі грає система оцінки кінцевих результатівдіяльності, вироблення принципів та підходів до підбору критеріїв оцінки рівня результатів. Зокрема, для самої служби УП йдеться про критерії оцінки результатів щодо елементів кадрової політики. По суті, йдеться про ті складові системи управління персоналом, в яких виявляються суб'єктивні фактори, інтереси сторін, особливості взаємодії.

У тому, як сформульовані та визначені цілі діяльності колективів та працівників, відображається і культура організації, і її бачення своїх перспектив, і її ставлення до персоналу, та принципи організації праці, та принципи побудови комунікацій. Індивідуальна праця оцінюється не так, як колективна, і навіть набір критеріїв оцінки відрізнятиметься: колективна праця передбачає співпрацю, взаємодопомогу, колективізм, постійне координування своєї діяльності з роботою інших, чого не завжди потребує індивідуальна праця. Принципове значення має і те, чи визначені інтереси організації з урахуванням або без урахування інтересів колективу: фірма, працівники якої є членами сильної профспілки, змушена зважати на її вимоги, що часто знижує її конкурентоспроможність.

В умовах грамотної побудови системи оцінки кінцевих результатів, як правило, вдається ув'язати інтереси організації, трудових колективів та працівників, розробивши систему наскрізнихпоказників. У разі горизонтальної комунікації, де персонал сприймається як головне надбання фірми, такий підхід взагалі єдино можливим. Розглянемо заслуговує на увагу підхід до побудови системи наскрізних показників кінцевих результатів праці організації, розроблений у США. У основі підходу – єдність категорій критеріїв оцінки кінцевих результатів всім суб'єктів організації: від рівня підприємства загалом до робочого місця, а єдність категорій забезпечує ув'язування цілей, інтересів всіх суб'єктів – працівників, груп, організації.

Відомий американський фахівець у галузі управління П. Друкер проаналізував фактори успіху підприємств, Пітерс і Уотермен розробили ознаки «зразкових» фірм, а Скотт Д. Сінк на цій основі сформулював сім груп, категорій критеріїв результативності управління, придатних для розробки наскрізної системи показників результатів діяльності на фірмі. Гідність цих критеріїв (а це саме критерії, а не показники: показники розробляються на основі єдиних критеріїв, але з урахуванням специфіки діяльності підрозділу) у тому, що вони придатні для всіх ланок та підрозділів підприємства – від фірми загалом до робочого місця. Єдність критеріїв і дозволяє забезпечити єдність діяльності всіх у напрямку досягнення спільних цілей. Значення показників для працівника загальновідоме: працівник приймає їх як конкретні завдання, як рубежі, за досягнення яких платять, і найчастіше досягнення показників і становить мету діяльності, особливо якщо вони пов'язані (а так і має бути) з винагородою. Отже, ці категорії показників такі.

1. Дійсність.Досягнення мети. Отримання потрібних речей: а) вчасно (своєчасність); б) з потрібними властивостями (якостями); в) в. потрібній кількості. Продукція, що виробляється, повинна знайти споживача і задовольнити попит повною мірою і без претензій з боку споживача.

2. Економічність.Співвідношення ресурсів, які слід спожити під час виробництва продукції, і фактично спожитих ресурсів.

3. Якість.Придатність до використання, своєчасність, наявність різних якісних ознак і, що особливо важливо, – задоволеність споживача. Немає іншого настільки суттєвого критерію якості, як задоволеність, думка споживача; споживач – вищий суддя та оцінювач якості.

4. Продуктивність.Це коефіцієнт, що дорівнює відношенню вимірювача дієвості до вимірювача економічності: кількість продукції до кількості спожитих ресурсів (включаючи трудові), кількість з урахуванням якості або своєчасності випуску до кількості ресурсів тощо. Часто застосовуються і відносні показники, що виражають темпи змін параметрів.

5. Якість трудового життя.Реакція людей на умови праці та життя в організаційних системах: задоволеність працею, почуття безпеки, впевненість працівників тощо.

6. Нововведення.Творчий процес пристосування продукції, послуги, процесу, структури тощо до зовнішніх і внутрішніх вимог, запитів, змін тощо. д. Процес підтримки придатності продукції з погляду споживача. Можна додати рівень інноваційної поведінки працівників.

7. прибутковість.Міра чи сукупність заходів, що характеризують взаємозв'язок між фінансовими ресурсами та характером їх використання: співвідношення доходів та витрат, прибуток на активи, прибуток на інвестиції тощо.

Система оцінки результатів діяльності працівників повинна дозволяти врахувати специфіку праці на кожному робочому місці за найбільш суттєвими параметрами, включати стандарти та критерії оцінки результативності, порядок встановлення оцінки та розрахунку оціночних балів, організацію процесу атестації, заходи, що вживаються за результатами атестації. Система атестації має бути голосною, а її результати – закритими для широкого кола працівників.

Атестація є одним із видів комплексної оцінки персоналу, що вживається періодично.

Під атестацієюзазвичай розуміють здійснюване на основі рішення спеціальної комісії з урахуванням аналізу результатів роботи, трудової поведінки та рівня кваліфікації: а) підтвердження відповідності працівника займаній посаді; б) розподіл працівників за різними категоріями та рівнями оплати праці; в) підтвердження права провадження працівником певного виду діяльності. У процесі атестації здійснюється зворотний зв'язок працівника з керівництвом (безпосереднім та вищим), і працівнику надається можливість внести пропозиції інноваційного та критичного характеру.

Процес атестації можна поділити на такі етапи.

1. Підготовчий.На цьому етапі готується наказ про проведення атестації, затверджується склад атестаційної комісії, готується необхідна в процесі атестації документація (положення про атестацію, список атестованого персоналу, оціночні та атестаційні листи); трудовий колектив інформується про терміни, цілі, порядок проведення атестації – не менше ніж за місяць до її початку.

2. Етап оцінки працівника.У підрозділах створюються експертні групи у наступному складі: безпосередній керівник атестованого, спеціалісти підрозділу (1–2 особи), працівники служби управління персоналом. На кожного атестованого заповнюються оціночні листи, що включають показники його знань, умінь, навичок та результатів праці.

3. Проведення атестації.До атестаційної комісії подаються документи на атестованих (за два тижні до атестації). На засідання атестаційної комісії запрошуються атестовані та їх безпосередні керівники, розглядаються всі подані матеріали, заслуховуються атестовані та їхні керівники. За результатами атестації заповнюється атестаційний лист, який пред'являється атестованому після відкритого голосування за такими позиціями: відповідає посаді; відповідає займаній посаді за умови виконання рекомендацій атестаційної комісії та повторної атестації через рік; не відповідає посаді.

Засідання атестаційної комісії оформляється протоколом, який підписують голова та секретар комісії.

Висновки атестаційної комісії використовуються як рекомендації щодо просування атестованого на вищу посаду, збільшення заробітної плати, переведення на іншу роботу, звільнення з посади та ін.

Виділяють такі види атестації: підсумкову, проміжну та спеціальну. Підсумкова атестація має на увазі повну та різнобічну оцінку діяльності працівника за весь період (як правило, від 3 до 5 років). Оцінюється як його діяльність, а й якості особистості, готовність виконувати певну роботу.

Проміжна атестація проводиться через порівняно короткі періоди, причому кожна наступна атестація виходить із попередньої.

Спеціальна атестація проводиться у зв'язку з особливими обставинами: направлення на навчання, затвердження на новій посаді тощо перед прийняттям відповідного рішення.

Атестація працівників одна із умов зміни трудового договору і має на меті поліпшення розстановки та підбору персоналу. Роль атестації зростає, коли посилюється державний та громадський контроль за дотриманням прав людини, її соціальних гарантій та знижується в період економічних та соціальних потрясінь.

Вітчизняна система оцінки складності та якості роботи фахівців, розроблена НДІ праці як типова та орієнтована на організацію атестації фахівців та керівників, включає оцінку ділових якостей та результатів праці за набором параметрів, зведеному в наступну формулу:

L= K 1 ? l 1 + K 2 ? l 2 ,

де L - Комплексна оцінка якостей керівника або фахівця;

К – професійно-кваліфікаційний рівень працівника, що залежить від рівня його освіти, досвіду роботи (стажу) та творчого підходу до роботи;

l 1 – оцінка ділових якостей, необхідних виконанням обов'язків на цій посаді, яка визначається експертним шляхом за набором суттєвих ознак з урахуванням їхньої вагомості;

До 2 – оцінка складності виконуваних функцій, що враховує за допомогою бальної системи та питомої значущості такі параметри, як характер роботи (зміст праці), різноманітність, комплексність робіт, самостійність виконання робіт, масштаб та складність керівництва, додаткові видивідповідальності (матеріальна чи моральна);

l 2 – оцінка безпосередніх результатів праці за кількістю планових та позапланових робіт, якістю та строками виконання.

Відповідно до цієї детальної методики оцінка здійснюється атестаційною комісією.

Розглянемо підхід до визначення ділових якостей працівників, який застосовується у зазначених методичних рекомендаціях. Відбір ознак ділових якостей провадиться з урахуванням вимог кваліфікаційного довідника посад керівників, фахівців та службовців, але може бути змінений та доповнений з урахуванням вимог конкретного робочого місця. Кожна ознака має чотири рівні (ступеня) прояву та оцінюється експертами та членами атестаційної комісії у балах: низький – 1, середній – 2, вищий за середній – 3, високий – 4. Оцінка за кожною з відібраних ознак встановлюється кожним експертом та заноситься до реєстраційної форми . Усереднення оцінок експертів може здійснюватися як у стадії виставлення балів, і після розрахунку оцінки сукупності ділових аспектів. У першому випадку розраховується середня арифметична бала за кожною ознакою, у другому – середня арифметична оцінка сукупності ділових якостей, виведених експертами.

Оцінка всієї сукупності ділових якостей провадиться шляхом підсумовування оцінок ознак, помножених на їх питому значущість, і може бути виражена формулою:

де i- Порядковий номер будь-якої ознаки ділових якостей;

n- Число ознак;

a ij – j-й рівень i-го ознаки у працівника, що атестується (у балах);

х i- Питома значимість i-го ознаки загальній оцінці ділових якостей (у частках одиниці).

Під час проведення атестації можуть використовуватися різного виду реєструючі документи, використовуватися комп'ютери, індивідуальні набори показників тощо. Зараз рамки самостійності фірм у проведенні атестації обмежені лише трудовим законодавством, тому досить часто спостерігається волюнтаризм, атестація використовується як прикриття звільнення від неугодних співробітників. Гласність документів щодо організації атестації, їх глибоке опрацювання та відповідність законам про працю дозволяє зробити атестацію дієвим засобом розвитку колективу та кожного працівника, а не психотравмуючим заходом.

Корисним методичним матеріалом щодо організації атестації співробітників є «Методичні рекомендації щодо вдосконалення організації заробітної плати працівників установ, організацій та підприємств, які перебувають на бюджетному фінансуванні, на основі застосування Єдиної тарифної сітки оплати праці» (додаток до постанови Мінпраці Росії від 11 листопада 1992 року). 32) та «Основні положення про порядок проведення атестації службовців установ, організацій та підприємств, що знаходяться на бюджетному фінансуванні», затверджених Постановою Мінпраці та Мін'юсту Росії від 23 жовтня 1992 р. № 27. Останній документ містить додаток «Основні підходи до оцінки ділових якостей та кваліфікації працівника під час встановлення розряду оплати, передбаченого ЄТС».

На підходи та організацію процесу атестації працівників суттєво впливають елементи корпоративної та національної культури. У великих японських фірмах, де відтворюється дух співробітництва, причетності, практикується патерналізм із боку підприємства, система довічного найму, особливо цінуються висока кваліфікація разом із широким професіоналізмом і контекстуальними навичками, здатність до співробітництва, якість праці. У США з їх духом індивідуалізму, суперництва, прагненням до особистого успіху найчастіше цінується внесок працівника в досягнення кінцевого результату (прибутку) фірми.

Американська практика атестації виключає типізацію процедур цього процесу, орієнтована індивідуальні оцінки, періодичність теж різна різних підприємствах, загалом – 1 разів у рік. Але, наприклад, під час реорганізації фірми Chryslerїї керівник Лі Якокка проводив атестацію щокварталу.

Для встановлення оцінки використовуються різні методи: опитувальні аркуші із закритими або напіввідкритими питаннями, графічні шкали рейтингу працівників, анкети та порівняльні анкети, методи спостереження за працівниками, особливо у критичних ситуаціях, методи класифікації, попарного порівняння якостей, метод управління за цілями. Останній спосіб пов'язані з постановкою перед співробітником конкретних вимірюваних і розвиваючих цілей, що робиться разом начальником і працівником, і наступною оцінкою ступеня досягнення целей.

Методи організації та проведення розмов із працівниками у процесі їх атестації підбираються з урахуванням індивідуальності працівника, рівня попередньої оцінки його якостей та досягнень, рейтингу працівника.

Наведемо приклад розробки характеристик та показників роботи членів бригади:

Показники, що підвищуютькоефіцієнт трудової участі (КТУ):

1. Високий рівень виконання виробничих завдань, застосування передових методів праці, виконання робіт за суміжними професіями, висока трудова активність, ефективне використання обладнання, оснащення, що забезпечують вищу вироблення, – підвищується до 0,5.

2. Висока професійна майстерність, що виражається у вищій якості робіт, – підвищується до 0,25.

3. Керівництво ланкою, ініціатива та запобігання можливим простоям робітників та обладнання, допомога та передача досвіду товаришам, ефективне використання робочого часу – підвищується до 0,25.

Показники, що знижують КТУ:

1. Невиконання виробничих завдань, слабка інтенсивність праці, що виражається у відставанні від загального ритму бригади, неефективне використання устаткування, інструменту та оснащення – знижується до 0,5.

2. Недостатня професійна майстерність, що виражається у виготовленні неякісної продукції, порушення правил техніки безпеки та ін – знижується до 0,25.

3. Запізнення працювати, передчасні звільнення з роботи, невиконання розпоряджень бригадира та інші порушення, негативно позначаються на результатах колективного праці, – знижується до 0,25 .

У вітчизняних організаціях, як говорилося, є багатий досвід оцінки діяльності функціональних підрозділів і службовців. Назвемо ще два корисні методичні матеріали:

1) розробка систем оцінки трудового внеску функціональних підрозділів. загальні положення:

КТВ - КЦ х КТ.

Дано етапи розробки, розмірність коефіцієнтів;

2) методи визначення коефіцієнта досягнення цілей (КЦ) функціонального підрозділу: із сукупності техніко-економічних показників підприємства відбираються та закріплюються за службами 3–4 показники.

Критеріями оцінки є нормативний рівень (науково обґрунтований норматив), зміна показника в динаміці, фактичний рівень порівняно із середнім, максимальним або мінімальним рівнем за групою підприємств тощо. буд. , Заснований на використанні базової оцінки. Вирішується проблема розробки науково обґрунтованих оціночних шкал (безперервних, інтервальних) та вибору методів агрегування приватних показників для формування комплексної оцінки (підсумовування або на основі базової оцінки);

3) методи визначення коефіцієнта поточної діяльності (КТ) функціонального підрозділу. Основні методи:

Метод узагальненої оцінки виконання планових робіт (завдань): наявність плану; шкал оцінки поточної діяльності;

Метод оцінки виконання функціональних обов'язків (з урахуванням положення про підрозділ);

Метод, що ґрунтується на обліку претензій;

Комплексний метод оцінки.

Розрахунок коефіцієнта поточної діяльності здійснюється за такою формулою:

К Т = К пл? До кпл? До д? К нт,

де К пл - коефіцієнт виконання плану робіт з номенклатури;

Ккпл - коефіцієнт якості виконання планових робіт;

К д - Коефіцієнт виробничої дисципліни;

К нт - Коефіцієнт напруженості праці.

2. «Методичні основи оцінки ефективності праці службовців» розроблено для трьох груп службовців:

1 – керівники виробничих та функціональних підрозділів, майстри та інші службовці, чиї рішення прямовпливають стан керованої системи. Оцінюються результати реалізації прийнятих рішень;

2 – фахівці відділів, аж до підготовки та оформлення документації, господарського обслуговування, результати праці яких опосередковановпливають на керовану систему. Оцінюються безпосередні результати праці;

3 – службовці, результати праці яких надають як прямий, і непрямий вплив на стан керованої системи (службовці цехових підрозділів).

У методичних засадах є розділи:

1. Загальні методичні засади оцінки ефективності праці службовців.

2. Оцінка ефективності праці службовців промислового підприємства (об'єднання).

3. Оцінка ефективності праці колективу службовців функціонального підрозділи.

4. Оцінка ефективності індивідуального праці службовців.

5. Основи проектування систем оцінки ефективності праці службовців.

Актуальність теми полягає у тому, що відповідно до Концепції модернізації російської освітина період до 2010 року ефективне управління в освітній системі за нових умов можливе лише за реалізації цілеспрямованої кадрової політики. Федеральний закон№119-ФЗ від 13 липня 1995 року «Про основи державної служби Російської федерації» як один із основоположних принципів державної служби затверджується професіоналізм і компетентність службовців. Проте державна цивільна служба нового Російської державине має вдосконалених технологій управління персоналом, які б дозволили в повному обсязі реалізувати ці принципи.

Для розуміння місця сучасних технологійоцінки та атестації персоналу в системі внутрішньомуніципального управління необхідно, перш за все, враховувати зміну ролі кадрової служби загалом. В останнє десятиліття інтенсивно перебудовувалась робота служби управління персоналом муніципальних установ у напрямку створення інтегрованих кадрових служб, що пов'язано зі зміною набору функцій, статусу кадрової служби в організаційній структурі управління та участі у процесі прийняття управлінських рішень.

Незважаючи на важливість оцінки та атестації персоналу, у багатьох муніципальних установах в РФ взагалі відсутні будь-які методи оцінки співробітників або використовуються системи оцінки персоналу, що слабо поєднуються зі стратегічними цілями та корпоративною культурою.

Сьогодні цілі атестаційних заходів формулюються чіткіше і лінійні менеджери стають більш вимогливими, їх очікування підвищуються, вони використовують інформацію, що отримується при прийнятті управлінських рішень, плануванні кар'єри співробітників. Цього разу багато керівників підрозділів у муніципальних установах підходять до цього серйозніше: і топ-менеджмент, і представники кадрових служб.

Управління персоналом у такій ситуації набуває особливої ​​значущості: воно дозволяє узагальнити та реалізувати цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, обліку особистісного фактора у побудові системи управління персоналом організації. Тому необхідна розробка важливих підходів до пріоритету цінностей.

Об'єкт - система управління персоналом муніципального установи.

Предмет - атестація персоналу районного відділу народної освіти м. Єкатеринбурга.

Мета – розробка напрямів удосконалення організації атестації персоналу з прикладу районного відділу народної освіти м. Єкатеринбурга (далі РОНО).

Проаналізувати теоретичні засади атестації персоналу;

Дослідити організацію атестації персоналу з прикладу районного відділу народної освіти м. Єкатеринбурга;

Розробити пропозиції щодо вдосконалення організації атестації персоналу районного відділу народної освіти м. Єкатеринбурга.

Глава 1. Теоретичні основиатестації персоналу

1.1. Поняття атестації

Основою просування співробітника службовими сходами часто є атестація - спеціальна комплексна оцінка їх сильних і слабких сторін (знань, навичок, умінь, рис характеру, що впливають на досягнення мети), ступеня їх відповідності вимогам посади (при цьому не можна змішувати якості та відомості про них, що містяться в документах, наприклад, дипломі), діяльності (складності та продуктивності праці) та її результативності (вкладу та вкладу у загальні результати підрозділу та організації в цілому). Оцінка проводиться з метою визначення відповідності працівника посади.

Оцінка у межах атестації може бути що стосується працівника загалом чи локальної, що стосується лише однієї його функції; пролонгованої – за тривалий період часу та експресивної, націленої на поточну діяльність. На пролонговану оцінку впливають колишні події, на експресивну – переважно емоції.

Об'єктом атестації можуть бути також окремі підрозділи (насамперед управлінські) та їх елементи, зокрема структура штатів, організація, складність та умови праці, їх вплив на підлеглих та результати діяльності. Сюди можна віднести атестацію робочого місця - комплексну оцінку його відповідності прогресивним технічним, технологічним і організаційним рішенням, вимогам охорони праці, нормативам і стандартам. Основні завдання такої атестації: раціоналізація, покращення умов праці, ліквідація неефективних чи зайвих робочих місць.

Виділяють такі види атестації: підсумкову, проміжну та спеціальну (за особливими обставинами).

При підсумковій атестації виробляється повна і різнобічна оцінка виробничої діяльності працівника протягом період.

Це – оцінка минулого, без якої не можна зрозуміти сьогодення та судити про готовність людей до майбутнього. Але найблискучіші минулі успіхи - не гарантія хорошої роботи, тому що все змінюється і тому необхідно оцінювати особисті якості. Це дозволяє передбачити поведінку людини у складних ситуаціях та доповнити оцінку підсумків, на які можуть впливати в тому числі й незалежні. зовнішні фактори. Зазвичай підсумкова атестація проводиться раз на три – п'ять років.

Проміжна атестація проводиться через порівняно короткі періоди і кожна наступна повинна базуватися на результатах попередньої.

Регулярні атестації як основа просування та винагороди доцільні там, де праця має індивідуальний характер. Але при цьому потрібно мати на увазі, що загроза зниження кваліфікаційної категоріїв результаті атестації може мати зворотний ефект.

Спеціальна атестація у зв'язку з особливими обставинами, наприклад, направленням на навчання, затвердженням на новій посаді, проводиться перед прийняттям відповідного рішення.

Поряд із традиційною атестацією на практиці управління персоналом може мати місце самооцінка (самоатестація) шляхом письмових відповідей атестованих на питання спеціальних анкет. Випробувані самі дають оцінку виконання своїх службових та професійних обов'язків, досягнутих результатів, виробничої дисципліни та ін., що дозволяє дізнатися, які вимоги висувають до себе працівники. Проте самооцінка дуже суб'єктивна (може мати місце зайва скромність чи, навпаки, бажання покрасуватися).

Відповідно до прийнятої в РФ практики атестація повинна проводитися періодично не рідше ніж один раз на п'ять років; щодо керівних працівників та фахівців виробничих галузей народного господарства - не рідше одного разу на три роки; щодо майстрів, начальників дільниць та цехів - не рідше одного разу на два роки. Періодична оцінка співробітників спонукає керівників до більш інтенсивного критичного розгляду потенційних можливостей.

Цілі атестації можуть бути явними та неявними (латентними). Явна мета, як мовилося раніше, полягає у встановленні в офіційному порядку придатності даної особи до виконання тієї чи іншої роботи. Цілями атестації можуть бути також контроль за виконанням поставленого завдання, розкриття наявних резервів підвищення ефективності роботи, вирішення питання про обсяг, шляхи та форми навчання, перепідготовки тощо.

Латентні цілі можуть полягати в наступному: виконання вимоги вищестоящої організації або керівництва; надання більшої ваги прийнятим раніше кадровим рішенням; знайомство керівника зі співробітниками; наданні йому більшої ваги в їхніх очах; руйнування кругової поруки, що існує в колективі; активізацію роботи; покладення формальної відповідальності за розстановку кадрів на атестаційну комісію.

Атестація персоналу дозволяє зробити досить надійний висновок про можливість заохочення або покарання працівника, доцільність, терміни та напрямки його службового просування або про недоцільність останнього. Відсутність надійних систем оцінки у разі може призвести до того, що організація втратить здатного працівника.

Чинним в РФ законодавством передбачається, що атестація працівників є однією з умов зміни трудового договору і має на меті поліпшення підбору та розстановки кадрів (просування співробітника по службі, збереження його на колишній посаді, переведення на нове місце, звільнення, в тому числі і про зв'язок з скороченням штатів при неповній зайнятості), стимулювання співробітників до підвищення кваліфікації, поліпшення якості та ефективності роботи, забезпечення більш тісного зв'язку заробітної плати з результатами праці, виховання кадрів.

З результатів атестації керівник організації вправі знизити чи підвищити працівника у класному званні чи кваліфікаційної категорії; підвищити чи знизити його посадовий оклад; встановити, змінити чи скасувати надбавку до нього; підвищити чи звільнити працівника з посади. Причому всі негативні заходи вживаються лише з огляду на думку атестаційної комісії.

За підсумками атестації можна скласти схему посад і зазначити на ній умовними знаками, що стосовно кого потрібно робити.

Далі проводиться експертна оцінка анкет, заповнених самим атестованим, його керівником та підлеглими, якщо такі є. Анкети включають інформацію про здатність працівника планувати, організовувати, контролювати, приймати рішення; минулий досвід роботи, плани на майбутнє, професійні якості; присутності та ступеня розвиненості 24 основних рис характеру, серед яких завзятість, оптимізм, скритність, грубість, балакучість, старанність тощо.

Після цього атестований виконує письмове завдання: розробляє проект будь-якого документа чи ділового листа. І, нарешті, він тримає усний іспит у формі співбесіди, інтерв'ю чи дискусії на виробничі теми.

Описані підходи до атестації зводяться до контролю за діяльністю працівника та її оцінки (а по суті, «судового вироку») з метою заохочення, покарання, просування по службі.

Під час проведення всіх форм оцінки вважається неприпустимим карати працівників будь-які помилки і принижувати критикою; оцінювати людей замість їхніх дій та обставин; шукати винних замість причин (перш ніж критикувати, керівник повинен оцінити і свою провину); зациклюватись на негативних явищах, а не на заохоченні досягнень; накопичувати претензії для публічного рознесення (звинувачення мають бути дозовані); применшувати внесок співробітника у позитивний результат; відмахуватись від пояснень, оскільки найчастіше вони правдиві.

Успіх атестації визначається насамперед використанням надійних достовірних методів, об'єктивним, доброзичливим ставленням до атестованих, хорошим їх знанням, ясності цілей, чіткістю, адекватністю відображення вкладу кожного, сумісністю критеріїв та показників оцінки, які сьогодні часто визначаються керівником спільно з працівниками на основі та особистих цілей.

Слід пам'ятати, що атестаційна оцінка несе у собі елемент мотивації і є причиною зміни поведінки працівника. Загальна позитивна оцінка покращує результати роботи у 70 – 90% випадків, але сприяє формуванню завищеної самооцінки; загальна негативна оцінка, навпаки, формує невпевненість у собі. Тому більш обґрунтованою є оцінка конкретних вчинків.

Зацікавленість співробітника підвищується, якщо він бачить підтримку та допомогу у роботі, справі прийняття він складніших функцій, перспективи зростання оплати і службового просування. Замовчування оцінки або її уніфікація діють гірше за покарання, бо призводять до байдужості, а інформування співробітника та його оточення про результати «окриляє» та підвищує ефективність праці.

Роль кадрових служб у справі атестації полягає у розробці на основі чинного законодавства її детальних положень та принципів, контролі їх застосування, акумуляції та зберіганні отриманої в результаті атестації інформації про персонал.

1.2. Об'єкти та показники атестаційної оцінки

Основними об'єктами оцінки при атестації персоналу можуть бути:

· Результати праці за певний період часу;

· Ті чи інші сторони діяльності або ставлення до своїх обов'язків;

· риси особистості, пов'язані з виконанням робочих чи службових функцій;

· Потенційні здібності до відповідної роботи.

Потрібно мати на увазі, що внаслідок відмінності функцій ці моменти мають неоднакове значення та форми прояву для різних категорій персоналу. Відповідно до цього об'єктивно повинні відрізнятися основні чинники та показники самої оцінки.

Під чинниками оцінки тут розуміється набір показників оцінюваного, що дозволяє отримати адекватне уявлення про нього, а під показниками - ступінь виразності цих показників. Крім того, необхідно виділити таке ключове поняття як критерій оцінки. Це свого роду поріг, яким стан чинника оцінки задовольняти чи задовольняти якимось вимогам.

Чинники оцінки поділяються на основні та додаткові. До основних належать ті, без яких неможливо скласти уявлення про суб'єкта та розшифрувати зміст його оцінки. Додаткові фактори допомагають глибше розкрити та уточнити цей зміст. Вони бувають як самостійними, тобто. «заповнюють прогалини» між основними, і допоміжними, уточнюють останні.

Встановлення факторів оцінки не означає, що всім їм обов'язково повинні відповідати якості працівника, оскільки вони є орієнтирами для неї. У той самий час відсутність чіткості і конкретності за умов і чинників оцінки призводить до того, що на практиці різні керівники в оцінці тих самих якостей підлеглих підходять із різних, котрий іноді з протилежних позицій. В результаті працівники втрачають орієнтування, через що знижується ефективність їхньої діяльності.

Розглянемо основні чинники оцінки, застосовні більшість працівників. До них можна віднести: професійні (знання, досвід, навички); моральні (працьовитість, принциповість, чесність, обов'язковість, самокритичність); вольові (енергійність, завзятість, працездатність); ділові та організаторські (ініціативність, цілеспрямованість, самостійність, зібраність, старанність, дисциплінованість, лідерські задатки, оперативність, творчий підхід до справи); потенційні можливості, тобто. якості, які не розкриті, але, ймовірно, розкриються у майбутньому (наразі визначаються на основі тестування). У цьому люди атестуються лише з погляду змісту роботи. Особистість людини як така оцінці не підлягає, інакше кажучи, не можна робити висновки, хорошим він є загалом або поганим.

Якщо розглядати питання більш конкретно, як основні фактори оцінки керівників можна назвати моральні та вольові якості, ерудицію, організаторські здібності, загальні підсумки роботи організації чи підрозділу. Причому в оцінці керівників функціональних служб йдеться про управлінські підсумки, а лінійних - про виробничі з урахуванням «ціни» цих результатів.

Для фахівців факторами оцінки будуть компетентність, творча активність, потенційні можливості, уміння викладати свої думки. Результати їхньої праці можуть оцінюватися ступенем досягнення поставлених цілей, своєчасністю, оперативністю, повнотою та якістю виконання завдань. Основним чинником оцінки кваліфікації працівника є стаж; ділові якості кількісної оцінки не піддаються.

Діяльність людей оцінюється за такими факторами, як комплексність, масштабність, управлінська та технологічна складність.

Складність праці працівника управління оцінюється за такими чинниками, як зміст роботи, різноманітність, самостійність, масштаби та складність керівництва, характер та ступінь відповідальності, співвідношення творчих та стандартних процедур.

При оцінці стандартних робіт можна користуватися витратами часу на виконання основних обов'язків, тому важливо розділяти роботи на властиві та невластиві посади, які плануються та не плануються, нормуються та ненормуються.

Саму оцінку витрат часу можна проводити, враховуючи перелік та питому вагу наступних робіт: властивих даній посаді, повторюваних, запланованих, нормованих, нестандартних та творчих.

Для вимірювання складності праці та якостей працівника можуть застосовуватись такі методи:

Описова характеристика праці чи працівника.

Характеристика, що виходить із ідеальних критеріїв (реальні працівники зіставляються з ними і фіксуються відмінності), але в цьому випадку важко визначити ідеал.

Порівняння з реальними критеріями - іншими видами праці чи працівниками (індивідуальні, парні, групові порівняння),

У вигляді джерел інформації для оцінки керівників можуть використовуватися операційний та балансовий звіти; аналіз експертами стану справ в організації та причин відхилень від поставлених цілей; протоколи засідань комітетів та комісій; результати опитування працівників, споживачів та клієнтів; відгуки у засобах масової інформації.

Глава 2. Аналіз організації процесу атестації персоналу

2.1. Організаційна характеристика відділу народної освіти

міста Єкатеринбурга

Відділ народної освіти адміністрації Ленінського району є органом управління сферою освіти та безпосередньо підпорядковується Главі адміністрації.

Основним завданням у діяльності відділу народної освіти є здійснення єдиної освітньої політики, забезпечення реалізації прав та запитів громадян району на освіту.

Предмет діяльності РОНО передбачає організацію роботи підвідомчих освітніх установ щодо реалізації Закону РФ «Про освіту», розробка стратегічної програми розвитку системи освіти району, проведення експертного аналізу стану системи освіти, виявлення перспектив та тенденцій її розвитку, проведення атестацій педагогічних кадрів сфери освіти району.

Відділ народної освіти утворений у 1960-ті роки. Штат РОНО налічував 3 інспектори та методичну службу (завідувач та 4 методисти), двоє інспекторів працюють і по сьогодні.

Ключовими напрямами роботи на той час було організація пізнавальної діяльності учнів, наукової організації праці вчителів та директорів шкіл.

Кожні 5 років педагоги проходили курси підвищення кваліфікації, де вдосконалювали свої педагогічні вміння та навички на основі сучасних наукових методик та розробок.

У своїй діяльності відділ народної освіти р. Єкатеринбурга керується нормативно-правовими документами РФ, адміністрації адміністрації р. Єкатеринбурга. До системи відділу народної освіти адміністрації району входять освітні установи та організації, які здійснюють дошкільну та шкільну освіту, підготовку та перепідготовку педагогічних та управлінських кадрів для сфери освіти, а також установи додаткової освіти.

Керівництво повсякденною діяльністю управління здійснює начальник відділу, який призначає голова адміністрації району за погодженням з департаментом науки та освіти адміністрації області.

Система обліково – звітної документації регламентується посадових інструкціях. Заступники начальника відділу готують довідкову та статистичну інформацію аналітичного характеру з питань, що куруються. Заступник начальника відділу, будучи керівником відділу кадрів, оформляє звіти з кадрового забезпечення (звіт РІК – 83 з додатком) та звіт про нагороджуваних. Провідні фахівці відділу готують довідкову та статистичну інформацію аналітичного характеру з питань, що куруються.

Плановий відділ веде звітність про відомості освітніх установ на навчальний рік, комплектування шкіл, що відображається у звіті РІК – 76. Дані про фінансування та витрати освітніх установ, їх розвиток на 2008 рік подано у статзвітності за відповідний рік. Також до нього входить звіт про доходи консолідованого бюджету та відомості про установи додаткової освіти. Заробітну плату співробітників зазначається у звіті з праці (форма Ф – ПРО - 2). Усі перелічені звіти зберігаються у плановому відділі.

Організаційна структура відділу народної освіти є лінійною та передбачає дворівневе керівництво, яке існує у різних підрозділах органів місцевого самоврядування, таких як адміністрації району. На малюнку 1. видно, що є два вертикальних рівня як два заступників і три горизонтальних, куди входять провідні фахівці. Загалом за системою управління є один начальник Відділу, два його заступники, п'ять спеціалістів та методисти.

Лінійна організаційна структура управління Відділу народної освіти передбачає відносну автономність у роботі та загалом характеризується простою одномірністю зв'язків, можливістю самоврядування. Використання такого підходу до групування працівників зумовлено тим, що функції однотипні, а кадри не диференціюються за спеціальностями, що характерно для муніципального установи.

Малюнок. 1. Організаційна структура апарату управління

Немає сумніву, що організаційну структуру управління персоналом РОНО має побудувати таким чином, щоб успішно проводити техніко-технологічне та відповідне кадрове оновлення.

2.2. Аналіз діяльності з управління персоналом

Управління персоналом у районному відділі народної освіти – цілеспрямована діяльність начальника муніципальної установи, а також заступників керівника та спеціалістів системи управління персоналом, яка включає розробку концепції та стратегії кадрової політики, принципів та методів управління персоналом. Апарат управління включає начальника відділу, двох заступників та 5 провідних фахівців. До функцій начальника відділу входять:

Безпосередньо керує відділом народної освіти;

Направлення діяльності заступників начальника відділу;

Забезпечення взаємодії з відділами адміністрації району, з районною та міською Радами депутатів, департаментом науки та освіти адміністрації області;

Є розпорядником кредитів, що надаються відділу, підписує кошторис витрат та інші фінансові документи, визначає умови преміювання та матеріального стимулювання праці працівників відділу;

Здійснення керівництва діяльністю апарату відділу та підпорядкованими йому установами;

Видання наказів, інструкцій та розпоряджень, організує контроль за їх виконанням;

Здійснює підбір та розстановку керівних кадрів ОУ району;

Головою Ради РОНО, начальником цивільної оборони;

Забезпечення вдосконалення навчально-матеріальної бази освітніх установ на основі відповідного рівня фінансування відділу;

Контролює хід виконання намічених програм з капітального будівництва та капітального ремонту та ін.

Безпосередньо займається управлінням кадрів завідувач, до обов'язків якого входить:

Забезпечення освітніх закладів району педагогічними кадрами, здійснює контроль за організацією їх навчання, підвищення кваліфікації;

Організація роботи відділу з цільового спрямування випускників сільських шкіл до педагогічних навчальних закладів, а також здійснює відбір сільської молоді для вступу на робітфак;

Напрямок діяльності відділу та адміністрацій освітніх установ з питань правового та соціального захисту вчительства;

Координація роботи дошкільних освітніх установ, з охорони праці та техніки безпеки, ГО та НС, ліцензування, методичної служби, шкіл південної зони;

Організація спільно з головою райкому профспілки працівників народної освіти розроблення, прийняття колективних договорів та угод між адміністраціями освітніх установ та профспілковими комітетами, контролює їх виконання;

Забезпечення контролю виконання наказів департаменту науки та освіти, постанов голови адміністрації та рішень районної Ради депутатів з питань освіти, планів та програм, постанов колегії департаменту, Рад РОНО, наказів з відділу з питань, що курирують;

Стажування молодих спеціалістів та ін.

У своїй діяльності співробітники апарату управління керуються типовим положенням про освітні установи середньої професійної освіти та про освітню установу додаткової професійної освіти, а також положення Національного проекту «Освіта» та ін.

Виходячи з визначення сутності управління персоналом РОНО та умов, у яких здійснюється цей процес, формується концепція управління персоналом. Правильна організація процесу управління покращує якість трудового життя. У цьому полягає сутність філософії управління персоналом, що є невід'ємною частиною філософії організації. У відділі народної освіти такого нормативного документа немає, що зумовлено невеликими розмірами організації та відсутністю ініціативи у працівників його створення.

Для максимальної ефективності використання кадрового потенціалу потрібна чітко розроблена кадрова політика. В організації вона не розроблена, що свідчить про відсутність розуміння її потреби. У зв'язку з відсутністю кадрової політики не регламентовано і найважливіших напрямів її формування. Також в установі не розроблено кадрової стратегії. У статуті відділу народної освіти прописано завдання та предмет діяльності останнього, але відсутнє визначення цілей організації.

Ділова оцінка персоналу представлена ​​як атестації персоналу. За її результатами співробітники відповідає посаді за останні 3 роки. Таке ставлення адміністрації до атестації персоналу відділу освіти гальмує розвиток співробітників і не дає їм можливість повністю реалізуватися у своїй сфері, що є недоліком управлінського апарату та адміністрації міста та відділу освіти.

Для вивчення управлінських технологій у РОНО ми провели експертне опитування, яке має на меті виявити недоліки в системі управління персоналом. Воно зумовлене не тільки модернізацією кадрової служби, що проходить, а й бажанням самих співробітників докладно розглянути процес управління людськими ресурсами. Для цього розроблено анкету, в якій відображено управлінський, документаційний та інформаційний аспект. (Додаток 1) До складу експертної комісії входили 5 співробітників (2 заступники начальника та 3 провідні спеціалісти). Результати експертного опитування наведено у таблиці 1.

Таблиця 1 – Результати експертного опитування

Таблиця 1. показує, що найбільше балів віддано атестації та оцінки персоналу, друге місце йде навчання і управління нововведеннями, третьому організація робочого місця й документаційне забезпечення. Вибір саме оцінки персоналу як невирішеної задачі пов'язаний, можливо, з нестачею знань у цій галузі та її наслідків, у тому числі і до звільнення.

Для аналізу трудових ресурсів РОНО використовуємо методику вивчення динаміки та структури персоналу. Далі на діаграмах представлені дані щодо критеріїв. Статева структура показана малюнку 2.

Як видно на малюнку, у відсотковому співвідношенні чоловіки становлять 12,5%, а жінки – 87,5%, що є більшістю. Це зумовлено високим відсотком жінок у педагогічній діяльності. В абсолютному співвідношенні у відділі працює 1 чоловік як начальник і підлеглі йому 7 жінок. Віковий склад наведено малюнку 3.

Малюнок 3. показує абсолютне вираз вікової динаміки персоналу, з неї видно, що 3 співробітники перебувають у віці від 20 до 40 років, тобто. найперспективніші співробітники, рівень навчання яких досить високий. Інші 5 співробітників перебувають у пенсійному віці від 50 до 65 років, що говорить про старіння кадрового складу. Така проблема актуальна для сучасного педагогічного складу та відділ народної освіти не є винятком. Насамперед це пов'язано з нерозумінням адміністрації району про зміну кадрового складу та нестачею молодих фахівців, які бажають працювати у віддалених від центру районах. Структура працівників за стажем розглянута малюнку 4.

Малюнок 4. Структура працівників за стажем відділу народної освіти

На малюнку 4. наведено абсолютні значення педагогічного стажу та стажу у відділі. Кожен співробітник відділу має вищу педагогічну освіту, що є обов'язковим для діяльності цієї установи. У 62,5% працівників педагогічний стаж перевищує планку в 10 років, з них у 25% - понад 20 років, що ще раз наголошує на проблемі старіння кадрів. Співробітники (37,5 %), що залишилися, мають педагогічний стаж від 3 до 7 років. Тривалість педагогічного стажу очевидно безпосередньо пов'язані з періодом роботи у відділі. Так 50% співробітників працюють у відділі понад 10 років, причому стаж варіюється з різницею 3 – 5 років від 13 до 25 років. Друга половина працювала менше 5 років: від 1 до 3 років. Даний розкид говорить про неефективну взаємодію кадрового персоналу з різними позиціями щодо педагогічної діяльності та з різними здібностями до навчання. Справжнє формування управлінського апарату перешкоджає підвищенню результативності роботи та здатне призвести до внутрішніх конфліктів. Плинність кадрового складу показано у таблиці 2.

Таблиця 2 - Плинність кадрів відділу народної освіти

У таблиці 2 видно, що зміни, що відбуваються у відділі останні три роки незначні. Лише у 2008 році два співробітники прибули і посіли місце ще двох провідних фахівців. Нинішнього року змін у кадровому складі не відбувалося. Таким чином, плинність за 3 роки склала 0, оскільки співробітників, що вибули, не було. Коефіцієнт вибуття відповідно дорівнює також 0. Коефіцієнт прибуття дорівнює 0, крім 2008 року, коли прибуло 2 особи, і він становив 0,22%, що говорить про розширення штату.

Питома вага апарату управління серед усієї чисельності РОНО становить 88,89%, оскільки весь відділ є апаратом управління, включаючи одного водія.

Таким чином, оцінка діяльності управління персоналом РОНО показала, що в установі немає більшості необхідних технологій управління, таких як профорієнтація, адаптація ділова кар'єра, службово-професійне просування, кадровий резерв, мотивація, стимулювання, навчання. Атестація як оцінка управлінського персоналу, у свою чергу, не призводить до суттєвих результатів і є формально обов'язковою відповідно до законодавства. Крім цього за останні три роки в установі не проводилися жодні заходи щодо навчання, незважаючи на необхідність підвищення рівня професійної підготовки муніципальних службовців.

2.3. Дослідження організації атестації персоналу

Як ділову оцінку персоналу у відділі проводиться атестація службовців. Вона проходить двічі на рік та проводиться адміністрацією. Остання атестація проводилась 19 березня 2009 року. Всього у відділі атестації підлягали 5 осіб (2 заступники начальника та 3 провідні спеціалісти), 2 співробітники (провідних спеціалістів) у зв'язку з досягненням пенсійного віку (60 років) не брали участі у процедурі. Начальник відділу на час проведення процедури закінчував термін служби у відділі.

Процедура атестація в муніципальному установі передбачає підготовчу стадію, проведення оцінки самого співробітника та формування рекомендацій щодо результатів атестації.

За місяць до початку здійснення атестації видається наказ про її проведення, затверджується склад атестаційної комісії, який готується в адміністрації міста; складається список співробітників, які підлягають атестації (5 осіб); готуються атестаційні листи. Співробітників РОНО інформується про терміни (про проведення атестації було повідомлено за 2 місяці до її початку, а про місце та точний час – за 1 день), цілі, особливості та порядок проведення атестації.

У відділі проведення атестації здійснювалося на основі графіків, які доводяться до відома атестованих за 2 місяці, а документи на атестованих були подані до атестаційної комісії за два тижні до початку атестації.

Склад атестаційної комісії затверджується начальником відділу освіти за поданням першого заступника голови адміністрації району. Очолює атестаційну комісію голова – перший заступник голови адміністрації району. Заступником голови комісії є заступник голови адміністрації району, секретарем комісії є начальник відділу соціальної адміністрації району, який займається підготовкою атестаційних листів. Члени атестаційної комісії призначаються з числа співробітників підрозділів: керуючий справами адміністрації району, начальник правового відділу адміністрації району, начальник відділу організаційно – контрольної та кадрової роботи адміністрації району, заступник начальника відділу організаційно – контрольної та кадрової роботи адміністрації району та начальник відділу фінансів адміністрації району. Атестаційна комісія працює без відкликання від виконання основних посадових обов'язків за сумісництвом.

Питання для атестації складаються спільно РОНО та адміністрацією міста, де загальні питання готуються в адміністрації, а за обов'язками – у відділі освіти.

Стадія процедури атестації полягає у засіданні атестаційної комісії. В адміністрацію запрошуються атестовані та їхній безпосередній керівник, де розглядаються матеріали, заслуховуються атестовані та їх керівник, обговорюються матеріали атестації, формуються висновки та рекомендації щодо атестації працівників.

Атестаційна комісія з урахуванням обговорень без атестованого відкритим голосуванням дає одну з таких оцінок:

відповідає займаній посаді;

Відповідає займаній посаді за умови покращення роботи, виконання рекомендацій атестаційної комісії та повторної атестації через рік;

Не відповідає посаді.

Результати оцінки діяльності співробітника, який пройшов атестацію, та пропозиції атестаційної комісії заносяться до атестаційного листа. Остання атестація показала, що це працівники відповідають займаної посади, що відображено в атестаційному листі. Аркуш оцінки діяльності та особистісних якостейзаповнюється начальником відділу та начальником відділу кадрів. Атестований знайомиться зі змістом аркуша за два тижні до початку атестації. На атестацію явка була стовідсотковою.

Результати атестації заносяться до атестаційного листа і повідомляються атестованим безпосередньо після голосування. Атестаційний лист відповідає вимогам стандартних нормативних документів. Усі поля цього документа було заповнено, крім трудового стажу.

Питання, запропоновані співробітниками РОНО включали: перелік нормативно – правових документів, що забезпечують діяльність освітньої установи, структуру народної освіти району, основні напрямки пріоритетного національного проекту «Освіта», кадрове забезпечення народної освіти району, основні досягнення відділу народної освіти адміністрації у 2008 році, дії запровадження профільного навчання у школах, установи, з якими організація проводить спільну роботу, результати ЄДІ з математики та результати обласних олімпіад у 2008 – 2009 навчальному році. Загальні питання, надані адміністрацією, включають основи місцевого самоврядування, муніципальної служби, статут міста, положення адміністративної реформи. Докладніше вони викладені у Додатку.

У оціночні листи не входять питання професійної компетентності, у яких відбито лише функціональні обов'язки працівників. При цьому такі показники як якість роботи, уміння оперативно приймати рішення щодо досягнення поставленої мети, інтенсивність праці, своєчасність виконання посадових обов'язків, уміння роботи з документами не були застосовані при атестації, що є важливим недоліком процедури в даній установі, оскільки оцінюється не всі аспекти діяльності працівників.

Відповідно до атестаційних нормативів засідання атестаційної комісії оформляється протоколом, підписується головою та секретарем комісії. Документ заповнюється на всіх атестованих, які були заслухані протягом одного засідання.

Пропозиції та рекомендації формуються на основі оцінок діяльності атестованого, думок кожного члена комісії та самого атестованого, порівнянь матеріалів попередньої атестації з даними на момент атестації та характеру змін.

Особлива увага була звернена на дотримання атестованої трудової дисципліни, прояв самостійності при вирішенні поставлених завдань, прагнення до самовдосконалення, професійної придатності співробітника.

Атестаційна комісія за необхідності дає рекомендації для просування атестованого на вищу посаду, заохочення за досягнуті успіхи, про збільшення заробітної плати, переведення на іншу роботу, про звільнення з посади та ін. Висновки та рекомендації атестаційної комісії використовуються в подальшому для формування кадрової політики та безпосередньо РОНО.

У своїй діяльності під час підготовки до атестації співробітники керувалися наказом про порядок атестації педагогічних та керівних працівників та іншими нормативними актами, Перерахованими вище.

Таким чином, процедура організації атестації відповідає встановленим нормам та законодавчому регламенту. У цьому її організація перебуває на рівні, оскільки відсутні електронні версії документів, немає Положення проведення атестації, відомості, відбиті в оцінному аркуші досить вузькі і дають повного ставлення до діяльності співробітника, кількість параметрів обмежено.

Щоб оцінити організацію атестації, використовуємо методику безпосередньої кількісної оцінки. Цей вибір обумовлений тим, що на її основі можна визначити значення показника, що вимірюється кількісно і порівняти їх за перевагою. Спочатку сформовано експертну групу зі співробітників РОНО, що включає 5 осіб (2 заступники та 3 провідні спеціалісти). Така кількість працівників є оптимальною і дає більш точну оцінку. Потім встановлені параметри, що впливають на кінцевий результат, та розроблено анкету. (Додаток 2). Експертним шляхом співробітники відділу визначають важливість параметра, де кожному критерію присвоюються бали від 0 до 10. Використовуючи метод ранжування за перевагою альтернатив, визначимо важливість параметра в балах. Отримані результати зведено до таблиці 3.

Таблиця 3 – Результати експертного опитування

Результати, отримані в ході проведеного дослідження, показали, що ваги вимог, що увійшли в анкету, розташовані в діапазоні від 12% до 20%, що говорить про високу якість складання анкети та рівень експертів. Найбільш важливим критерієм у процедурі атестації для співробітників є оцінка реальних результатів, які співробітнику вдалося досягти за звітний період (20%), що є характерним для більшості установ. Приблизно одному рівні знаходяться організація атестації, аналіз самооцінки співробітника оцінка навичок і знань, зумовлених даним робочим місцем, загальноорганізаційних цінностей (14 %). Важливість цих критеріїв значно нижча, ніж у першого на 6%. Це з їх недооціненням і неефективною розстановкою пріоритетів адміністрації району з організацією атестації. По 13% отримали документаційне забезпечення та зворотний зв'язок, що є менш важливим для експертів. Низькі оцінки переваги цих критеріїв свідчать про не високому рівнідокументаційного забезпечення та непродуманий механізм зворотного зв'язку адміністрації району зі співробітниками відділу, що є проблемним місцем при організації атестації. Оскільки саме неналагоджена взаємодія двох сторін призвела до нерозуміння проведення атестації та очікуваних результатів (12 %).

На малюнку 5. представлені дані про загальну суму балів, проставлених за кожним параметром.

Малюнок 5. Співвідношення критеріїв оцінки процедури атестації

Як видно на малюнку, найменша кількість балів віддана усвідомленню очікуваних результатів, здійснення зворотного зв'язку та документаційного забезпечення. При цьому розрив між найбільш значущими критеріями та проблемними факторами великий і становить 5 – 10 балів. Це свідчить, що процедура атестації проводиться некомплектно, а точково. Особливу увагу приділяє адміністрація перевірці знань, хоча суттєвих результатів співробітники не бачать.

Крім методики безпосередньої кількісної оцінки для аналізу процедури атестації, ми використовуємо анкетне опитування. Він включає 8 питань, що відображають практичні аспекти технології, що проводиться. (Додаток 2.) Результати представлені у таблиці 3.

Інформування про проведення атестації здійснює безпосередній начальник, який підтвердили всі співробітники, а його безпосередньо представник адміністрації. Про початок процедури 75% апарату управління знали за півроку та 25% - за місяць. Згідно з встановленим регламентом відомості до атестованих повинні доводитися не менше ніж за місяць. Взаємозв'язок між атестаційною комісією та працівниками здійснювався у сприятливому колективі, і члени атестаційної комісії були привітні та зрозуміло пояснили сутність проведення атестації, відповіли на всі питання. Відповіді на наступне питання відрізняються, що здивує. При вивченні процесу атестації 100% працівників вважає, що оцінюються специфічні знання, характерні для вашої посади та знання законодавчої та нормативної бази, при цьому 60% працівників відзначили загальноорганізаційні цінності, а 40% вважали, що таких питань не було в атестаційному аркуші. Інформування про цілі, завдання, терміни, форму та місце проведення атестації вказали 100 % службовців РОНО. Але атестаційна комісія не пояснила її потреби і не ознайомила з Положенням проведення атестації. Місце проведення атестації – кабінет у адміністрації міста. При вивченні цілей атестації, співробітники вказали матеріальне чи нематеріальне заохочення, хоча атестація передбачає, і підвищення чи зниження посади, звільнення, і переведення до іншого відділення, і перевірку рівня знань. Виходячи з цього, співробітники не знайомі з функціями процедури, оскільки їм не надали Положення про атестацію. 60% співробітників вважають, що атестація має на увазі мотивацію співробітника на поліпшення своєї виробничої поведінки, розкриття його виробничого (особистісного та професійного) потенціалу та 40% – необхідно повідомити співробітника, що він робить на роботі добре, а що погано (поставити крапки над «i» ).

Результати анкетного опитування мають на увазі, що в атестацію, що проходять, не бачать стратегічної мети атестації і точних її функцій. Це з неефективної роботою атестаційної комісії, яка донесла до працівників суті атестаційної процедури.

Для визначення ефективності управлінського впливу необхідно оцінити професійні та особисті якості співробітників, рівень кваліфікації працівників, складність виконуваних робіт, результати праці та дати комплексну оцінку результатів праці та ділових якостей працівників. Для реалізації поставлених завдань використовуємо методику оцінки ділових якостей державних службовців та Методичних рекомендацій щодо оцінки складності та якості робіт фахівців, розроблених Інститутом праці.

Оцінка ділових якостей працівників заснована на факторах, що характеризують: а) самого працівника, який має певні знання, навички, здібності; б) вид та зміст трудових функцій, які він фактично виконує; в) конкретні результати своєї діяльності. Оцінка проводиться на основі комплексного (інтегрального) показника, який можна отримати шляхом об'єднання двох приватних оцінок. Перша визначає показники, що характеризують працівника, тобто. ступінь розвитку професійних та особистісних якостей працівника (П) та рівень кваліфікації (К), а також їх кількісні вимірювачі; друга - показники, що характеризують виконувану роботу, тобто. дозволяє зіставити результати праці працівників (Р) з урахуванням рівня складності виконуваних ними функцій (С). Комплексна оцінка (Д) визначається за формулою (1):

Д = ПК + РС (1)

Кожен елемент комплексної оцінки характеризується своїм набором ознак і має відповідну шкалу їхнього кількісного виміру. При розрахунку комплексної оцінки значення кожного елемента виявляється у частках одиниці.

Професійні та особисті якості співробітників характеризують рівні ознак, які представлені в таблиці 4.

Таблиця 4-Професійні та особисті якості за рівнями ознак

Номери стовпців відповідають ознакам, які представлені у методиці. Відповідно до них кожному за співробітника визначаються оцінки, відповідні рівням прояви ознак і які враховують їх питому значимість і вважається сума цих оцінок (П). (Таблиця 5.)

Таблиця 5 -Оцінки, що відповідають рівням прояву ознак працівників

Розрахунок рівня кваліфікації (К) здійснено згідно з методикою та представлений у таблиці 6. Також у цій таблиці показано оцінку складності виконуваних робіт (С), значення якої вже встановлені. При цьому враховується, що всі працівники мають вищу освіту.

Таблиця 6 – Рівень кваліфікації співробітників

Для оцінки рівня кваліфікації працівників приймається єдиний набір ознак, що стосуються всіх категорій службовців: рівень спеціальної освіти та стаж роботи за спеціальністю

Для оцінки за кожною ознакою (характер робіт, їхня різноманітність, ступінь самостійності при їх виконанні, масштаб і складність керівництва, додаткова відповідальність) встановлено значення, зумовлені поступовим ускладненням робіт (від менш складних до більш складних). Оцінки складності робіт є константами і застосовуються незалежно від даних щодо муніципальних службовців.

Результативність праці співробітників (Р) характеризують рівні ознак, які у таблиці 7. Відповідно до ними кожному за співробітника визначаються оцінки, відповідні рівням прояви ознак і які враховують їх питому значимість і вважається сума цих оцінок (Р). (Таблиця 7.)

Таблиця 7 - Оцінка складності виконуваних робіт працівників

Таблиця 8- Оцінки, що відповідають рівням прояву ознак

У таблиці 8. показані оцінки, відповідні рівням прояви ознак (кількість виконаних планових і позапланових робіт, якість виконаних завдань, дотримання термінів виконання) і в окремому стовпці вказано загальну суму кожного співробітнику. Кількісні оцінки по кожному з ознак визначаються зіставлення фактично досягнутих результатів з критеріями оцінки як отриманих завдань, встановлених термінів, середнього рівня досягнутих результатів.

Комплексна оцінка (Д) кожного співробітника виходить на основі обліку всіх розглянутих вище показників оцінки та представлена ​​в таблиці 9.

Таблиця 9 - Комплексна оцінка (Д) співробітників

За підсумками комплексної оцінки можна дійти невтішного висновку, що Румянцева Р. Л., будучи заступником начальника відділу, має найвищу оцінку її діяльності, т. до. має великий стаж робіт. На другому місці знаходиться другий заступник начальника, який набрав 1,96, що на 0,10 менше від кращого результату. Ця різниця виявилася у нижчих оцінках професійних та особистісних якостях, що пов'язано з меншою здатністю працювати в екстремальних умовах, виконувати роботи, які потребують аналітичної підготовки. На це впливає консервативні погляди прийняття управлінських рішень. Провідні фахівці, які пропрацювали менше 5 років, потребують підвищення кваліфікації. Їхня оцінка варіюється від 1,2 до 1,5. Дані цифри обумовлені відсутністю у молодих фахівців досвіду роботи та браком навчання, а у співробітників старшого віку незнанням сучасного менеджменту, ґрунтуючись лише на управлінні радянського періоду. Незважаючи на короткий термін роботи у відділі, начальник відділу показав досить високу оцінку, що перевищує оцінки провідних фахівців.

Функціональних взаємозв'язків під час проведення атестації персоналу у районному відділі народної освіти представлені у таблиці 10, де зазначені функції учасників процедури, її виконавці та найменування виконуваних действий.

Таблиця 10 - Розподіл функцій між учасниками атестаційного процесу

Як очевидно з таблиці 10. адміністрація району зосереджує більшість функцій організації, планування, контролю. Саме до неї приймаються рішення з усіх провідних питань. Співробітники РОНО беруть участь лише у ролі атестованих. При реалізації низки управлінських рішень в атестаційному процесі задіяний начальник районного відділу народної освіти, незважаючи на короткий термін перебування на даній посаді. Отже, розподіл функціональних взаємозв'язків відбувається неефективно. Цей факт доводять низькі оцінки за кількома критеріями під час проведення експертного опитування, саме нерозуміння самої сутності атестації і отже неясність її результатів.

Досліджуючи процес атестації, автор зазначає відповідність регламентації діючої процедури атестації законодавству, у своїй відсутня аналіз аспектів, застосовних до цієї організації, тобто. вивчається лише загальні та поверхневі знання. Вміння та навички, властиві співробітникам саме цієї установи, атестації не підлягають, що є серйозним недоліком. При цьому документація процедури атестації не систематизована і не представлена ​​в електронному варіанті, що ускладнює її вивчення та аналіз.

Таким чином, за допомогою методики безпосередньої кількісної оцінки ми з'ясували, що співробітники не усвідомлюють всієї складності як самої процедури атестації, так і кінцевого результату. В даний час єдиним для них результатом атестації персоналу є продовження роботи на своєму робочому місці без жодних рекомендацій щодо покращення ефективності їх управлінської діяльності. Це пов'язано, по-перше, з нестачею знань у сфері управління персоналом адміністрація району і, по-друге, із традицією, що склалася, працювати для «галочки». В результаті оцінки службовців реальних змін, як у кадровому складі, так і в рівні знань не відбулося, тому необхідно вжити заходів щодо поліпшення взаємодії адміністрації району та співробітників, щоб персоналу була зрозуміла процедура атестації, її мета, результати в сучасних умовах. Крім того, необхідне вдосконалення документаційного забезпечення процедури атестації, для чого потрібна наявність повного пакету документів за процедурою атестації, в тому числі і в електронному варіанті.

Розділ 3. Розробка пропозицій щодо вдосконалення організації атестації персоналу

3.1. Удосконалення документаційного забезпечення процесу атестації персоналу

Документаційне забезпечення - організація роботи з документами, що звертаються до системи управління персоналом районного відділу народної освіти. Його основою є діловодство - повний цикл обробки та руху документів з моменту їх створення працівниками кадрової служби (або отримання ними) до завершення виконання та передачі до інших підрозділів.

Основними функціями з документаційного забезпечення системи управління персоналом установи є: своєчасна обробка документації, що надходить і передається; доведення документації до відповідних працівників системи управління персоналом для виконання; друкування документів з кадрових питань; реєстрація, облік та зберігання документів з персоналу; формування справ відповідно до номенклатури, затвердженої для цієї організації; копіювання та розмноження документів з кадрових питань; контроль за виконанням документів; передача документації по вертикальним та горизонтальним зв'язкам та ін.

Вимоги до оформлення документів ґрунтуються на державних стандартах уніфікованих систем документації. Основними діючими державними стандартами в галузі документів та діловодства є:

ГОСТ 16487-83 «Діловодство та архівна справа. Терміни та визначення»;

ГОСТ Р 6.30-97 Уніфіковані системи документації. Уніфікована система організаційно-розпорядчої документації. Вимоги до оформлення документів» та ін.

В даний час документи складаються як у традиційному виконанні, так і у вигляді машиноорієнтованих і машиночитаних документів, призначених для обробки частини інформації, що міститься в них засобами ВТ, ПК. Такі документи, оформлені за відповідним ГОСТом, також мають юридичну силу.

Для впорядкування системи документів з атестації персоналу у РОНО ми пропонуємо запровадити такі групи документів:

Розпорядчі (накази, положення);

Організаційно – технічні (форми анкет, опитувальних та атестаційних листів, інтерв'ю, планів кар'єри, графіки та атестації).

Вибір форм та видів документів залежатиме від цілей та завдань, які ставить керівництво адміністрації при проведенні оцінки на наступний рік. У таблиці наведено сфери застосування різних документів з атестації залежно від основних та додаткових цілей (Табл. 3.1., додаток 4). Знак (+) у таблиці означає використання цього документа під час проведення атестації, знак (-) - ті види документів, застосування яких у атестаційних процедурах передбачено.

Керівники та фахівці кадрової служби можуть самостійно визначити набір документів з атестації з урахуванням її цілей та завдань. Заповнена таблиця може бути використана для обґрунтування документообігу з атестації перед керівництвом установи.

До розпорядчих документів належать накази та положення. У новій запропонованій нами формі наказу «Про проведення атестації в районному відділі народної освіти м. Єкатеринбурга» мають бути висвітлені щонайменше такі положення (Додаток 5):

1. Основні та допоміжні цілі (призначення) атестації (для чого проводиться?).

2. Терміни атестації (коли має бути проведена?).

3. Затвердження прийнятого порядку (регламенту) проведення атестації та порядку формування атестаційної комісії (хто і як проводитиме атестацію?).

4. Затвердження порядку надання методичної та організаційно-технічної допомоги РОНО; показано роль кадрової служби.

Для деталізації розподілу функцій у районному відділі народної освіти порядок організації та проведення атестації має включати такі розділи:

Основні положення (підтверджується призначення атестації, розписано ролі, функції та обов'язки керівників, зазначено порядок попередніх заходів),

Опис процедури атестації (співбесіда, анкетування, тести та ін; вказується порядок змісту та форми процедури атестації, число етапів, форми документів; конкретно описується призначення самої процедури),

Опис порядку підбиття підсумків.

Положення проведення атестації – документ, аналогічний документу порядок. У проекті передбачено такі розділи «Положення про проведення атестації в районному відділі народної освіти м. Єкатеринбурга»:

Загальні положення (мети атестації, її місце у кадровій політиці установи),

Порядок проведення атестації та повноваження атестаційної комісії (періодичність проведення атестації, порядок встановлення строків атестації – ким встановлюється, визначення відповідальних виконавців, форми обліку результатів тощо),

Критерії оцінки та використання результатів атестації (визначається, на які якості повинні звернути увагу атестуючі, яким чином вони мають виділити основні та додаткові кваліфікації; фіксується необхідність встановлення мінімальних вимог до посади тощо).

Нормативно-методичне забезпечення процесу оцінки та атестації персоналу в муніципальній установі – це сукупність документів організаційного, організаційно – методичного, організаційно – розпорядчого, технічного, нормативно – технічного, техніко-економічного та економічного характеру, а також нормативно-довідкові матеріали, що встановлюють , вимоги, характеристики, методи та інші дані, що використовуються під час вирішення завдань організації праці та управління персоналом та затверджені в установленому порядку компетентним відповідним органом або керівництвом організації.

Нормативно-методичне забезпечення створює умови для ефективного процесу підготовки, ухвалення та реалізації рішень з питань процедури атестації. Воно полягає в організації розробки та застосування методичних документів, а також веденні нормативного господарства у процесі оцінки та атестації персоналу. Відповідальність забезпечення системи управління персоналом нормативно-методичними документами несуть відповідні підрозділи адміністрації.

У цьому муніципальному установі до розпорядчих документів можуть належати розпорядження адміністрації про запровадження методичних рекомендацій. Методичні документи розробляються кадровою службою обласної адміністрації. Їхнє призначення – надати консультаційну допомогу керівникам установ, які проводять атестацію. Методичні вказівки щодо проведення атестації персоналу можуть бути застосовані в організації без становища або інших документів, що демонструють не лише підтримку вищим керівництвом процесу атестації, а й надання їй належного статусу. Тому цей документ може мати деякі загальні елементи із розпорядчими документами. Методичні вказівки можуть включати наведені нижче розділи:

1) Загальні положення (значення атестації та її результатів в організацію, визначення кола посадових осіб, співробітників, підлягають атестації).

2) Підготовка до атестації:

Освіта, повноваження та склад атестаційної комісії/атестуючих;

Документи щодо проведення атестації (перелік документів, призначення кожного з них, форма, порядок заповнення).

3) Процедура проведення атестації та підбиття підсумків:

Порядок роботи атестаційної комісії, оформлення протоколу її засідання, повноважний склад (скільки членів комісії має брати участь у її засіданні/роботі, щоб рішення було повноважним);

Процедура оцінки атестованого (критерії, показники, фактори);

Порядок підбиття підсумків (оформлення висновків комісії, значення підсумків атестації);

Процедура узагальнення підсумків атестації.

У методичних вказівках можуть бути положення про порядок оформлення (відновлення) трудового договору (контракту) з атестованим.

Наступним документом, який покликаний надати консультаційну допомогу тим, хто проводить атестацію в РОНО, є методичні рекомендації. Призначення цього документа - пояснити керівникам значення атестації і допомогти їм своєю чергою пояснити це своїм співробітникам. Головне тут – допомогти керівнику та співробітникам РОНО подолати страх перед атестацією, її неприйняття та опір їй. Відповідно, у структурі методичних рекомендацій для керівників структурних підрозділів адміністрації (членів атестаційної комісії) з питань проведення атестації ми пропонуємо виділити такі розділи:

1) Цілі та значення атестації.

2) 3адачі від атестації для організації та її співробітників (для рядових співробітників, керівників нижнього та середнього рівнів).

3) Завдання, які має ставити перед собою, і може вирішувати керівник у процесі атестації (відповідно до специфіки свого відділу або управління).

4) Правила проведення атестаційних заходів (налаштувати співробітників бути відкритими, пробудити їхню ініціативу, готовність брати участь у розробці рішень та пропозицій, скоординувати спільні зусилля в одному напрямку тощо).

5) Правила оформлення атестаційних документів (показники оцінки за факторами, виведення загальної оцінки).

Організаційно-технічні документи представляють найчисленнішу та об'ємну частину атестаційних матеріалів. Вони ж є і найрізноманітнішою та спеціалізованою. Залежно від якості постановки кадрової роботи в установі, можливостей кадрової служби методи та процедури атестації можуть бути більш-менш комплексними та різноманітними. У будь-якому разі головним документом атестації є атестаційний лист, зміст та форма якого залежать, насамперед, від методів проведення атестації. Цей лист після заповнення зберігається в особовій справі працівника і не може бути доступний нікому крім безпосереднього керівника атестованого, camoco співробітника, який пройшов атестацію, та фахівців кадрової служби, відповідальних за дану структурну установу.

У зв'язку з обмеженими можливостями кадрової служби РОНО атестаційний лист може бути простим за формою та містити стандартні анкетні дані, оцінку діяльності співробітника на посаді, що виконується (атестаційної комісії) з рекомендаціями на майбутнє. У муніципальній установі, невеликій за чисельністю, атестаційний лист може включати спеціалізовану анкету, призначення якої - оцінити окремі аспекти діяльності працівника за звітний період (наприклад, оцінити особисті якості атестованого за факторами, його кваліфікацію з основних та додаткових знань та навичок, оцінити якості , стан справ тощо). Запропонований нами атестаційний лист розкриває різні аспекти процедури атестації в РОНО та відображає її зміст зі зрозумілою та доступною мовою (Табл. 3.2, додаток 6).

Як і під час добору кадрів, формою атестації персоналу муніципальному установі є співбесіда (атестаційне інтерв'ю чи розмова). Питання співбесіди (атестаційної бесіди) в цілому повторюють рубрику стандартної співбесіди з тією різницею, що в результаті співбесіди атестуючому належить оцінити результати роботи атестованого на своїй посаді (на своєму робочому місці) і отримати інформацію, необхідну для прийняття рішення про спрямоване підвищення кваліфікації. план кар'єри) або про заходи, необхідні для вдосконалення діяльності установи.

Однією з найважливіших елементів атестації є розробка плану розвитку, у якому мають бути намічені заходи, вживані співробітником та її безпосереднім керівником у майбутній період підвищення кваліфікації, розвитку його сильних сторін, подолання недоліків у роботі. У муніципальному установі однією з варіантів плану розвитку може бути план кар'єри. Його форма може містити такі розділи:

1) Особисті відомості.

3) Наявність знань та кваліфікацій, досвіду роботи, що визначають вибір напряму кар'єри.

4) Знання та кваліфікації, які ще належить придбати (на наступний рік та на період до 5 років).

5) Порядок набуття (вдосконалення) знань та навичок (перелік семінарів, навчальних закладів, тематика занять, навчальні плани, види стажувань та інших форм роботи над підвищенням кваліфікації).

Одним із найважливіших елементом атестації є збір пропозицій у співробітників з питань покращення роботи в установі, підвищення ефективності праці. Для цього в ході атестації можуть застосовуватись додаткові організаційно-технічні документи: опитувальні листи, спеціалізовані анкети та тести. Також для підтримки взаємодії між адміністрацією та РОНО ми пропонуємо запровадити підготовчі бесіди, спрямовані на розкриття сутності атестації та які мають на меті – діалог зі співробітниками установи. Такі заходи має проводити член атестаційної комісії, спеціально призначений її головою.

Окрім перелічених удосконалених форм документообігу, ми пропонуємо використовувати нову методологічну базу проведення атестації у відділі народної освіти. Вона включає розрахунок коефіцієнта професійної перспективності співробітників, нову схему функціональних взаємозв'язків проведення атестації персоналу. Коефіцієнта професійної перспективності працівників визначається за такою формулою:

0,15 – для осіб, які мають незакінчену середню освіту,

0,6 – для осіб, які мають середню освіту,

0,75 – для осіб, які мають середньотехнічну та незакінчену вищу освіту,

1 – для осіб, які мають вищу освіту;

С – стаж за фахом;

У – вік.

Дані за коефіцієнтом представлені у таблиці. (Табл. 3.3., Додаток 7). З неї випливає, що найвищий результат у начальника відділу кадрів Румянцевої Г. Л. Це говорить про те, що вона є найбільш перспективним працівником, що пов'язано насамперед з великим досвідом роботи в даній установі та високими навичками та вміннями в освітній сфері.

Нову схему функціональних взаємозв'язків під час проведення атестації персоналу в РОНО запропоновано у зв'язку з неефективним використанням функцій учасників процедури атестації. Дане розподіл обов'язків притаманно муніципальних установ і має багатофункціональний характер. Схема функціональних взаємозв'язків структурована та зрозуміла.

Члени атестаційної комісії залежно від цілей та завдань у сфері освіти можуть використовувати будь-які та перераховані в першому розділі методи оцінки, адаптувавши їх на муніципальному рівні.

Таким чином, у сфері документаційного забезпечення ми пропонуємо такі заходи:

Ввести в систему атестаційних документів поділ на групи: розпорядчі, методологічні та організаційно-технічні;

Замінити попередній атестаційний лист на запропонований нами.

За наслідками процедури атестації персоналу в районному відділі народної освіти м. Єкатеринбурга розвиток співробітників можна простежити за допомогою плану кар'єри. Також на початковому етапі атестації передбачається проведення підготовчих бесід із співробітниками РОНО, щоб розкрити її сутність, цілі, завдання. Важливим напрямом удосконалення процедури атестації є запровадження нової методологічної бази організації атестації працівників установи. Воно дозволить отримувати точні дані, оцінювати службовців за різними критеріями. Таким чином, усі запропоновані заходи сприятимуть удосконаленню документаційного забезпечення оцінки та атестації персоналу РОНО.

3.2. Інформаційне забезпечення процесу

атестації персоналу

Головні функції процесу управління персоналом у РОНО, що реалізуються на різних рівнях системи управління установи - вироблення рішень та контроль їх виконання. Саме необхідність забезпечення цих функцій дає можливість розглядати управління персоналом як інформаційний процес, тобто. функціонально включає отримання, передачу, обробку (перетворення), зберігання та використання інформації, а саму ієрархічну систему управління - як інформаційну систему.

Процес оцінки та атестації персоналу можна як безлічі узгоджених, постійно прийнятих і реалізованих рішень, спрямованих, зрештою, для досягнення головної мети процедури атестації у муніципальному установі организации. Вироблення кожного з цих рішень має бути інформаційно забезпечене.

Інформаційне забезпечення процесу оцінки та атестації персоналу є сукупністю реалізованих рішень за обсягом, розміщенням та формами організації інформації, що циркулює в процесі атестації. Воно включає оперативну інформацію, нормативно-довідкову інформацію (НДІ), класифікатори техніко-економічної інформації та системи документації (уніфіковані та спеціальні).

При проектуванні та розробці інформаційного забезпечення (ІВ) процесу оцінки та атестації персоналу РОНО найбільш актуальним є встановлення складу та структури інформації, необхідної та достатньої для прийнятої технології управління. Інформаційне забезпечення процесу оцінки та атестації персоналу укрупнено можна поділити на позамашинне та внутрішньомашинне. Така класифікація ІО використовується, оскільки у відділі народної освіти є засоби обчислювальної техніки (тобто персональні комп'ютери).

Позашляхове інформаційне забезпечення включає: систему класифікації та кодування інформації; системи управлінської документації; систему організації, зберігання, внесення змін до документації. Немашинна інформаційна база являє собою сукупність повідомлень, сигналів і документів у формі, що сприймається людиною безпосередньо, без застосування засобів обчислювальної техніки.

У позамашинній сфері в процесі процесу оцінки та атестації персоналу обмін інформацією реалізується у вигляді руху документів між керованою та керуючою системами: від адміністрації до об'єкта слідують документи, що містять планову інформацію (накази, розпорядження, графіки атестації тощо); по лінії зворотний зв'язок - від об'єкта до адміністрації - слідують документи, містять обліково-звітну інформацію (атестаційні листи). Позашляхове інформаційне забезпечення дозволяє провести ідентифікацію об'єкта управління, формалізувати інформацію, подати дані у вигляді документів. Внутрішньомашинне інформаційне забезпечення містить масиви даних, що формують інформаційну базу системи на машинних носіях, а також систему програм організації, накопичення, ведення та доступу до інформації цих масивів.

Останнім часом широкого поширення набуло використання персональних комп'ютеріву державних та муніципальних установах, у тому числі у відділі народної освіти. У цьому однією з центральних проблем проектування інформаційного забезпечення процесу оцінки та атестації персоналу є організація даних у пам'яті ЕОМ.

Недоліки традиційного підходу організації масивів інформації у пам'яті ЕОМ, у якому розробка інформаційної бази орієнтувалася на конкретні функціональні завдання, сприяли необхідності орієнтації власне інформацію, дані, що зумовило перехід від проблемно-орієнтованої бази даних до інформаційно-орієнтованої. Все це призвело до нової організації даних в ЕОМ, що знайшло своє відображення в розробці банків даних, що є сукупністю баз даних користувачів, технічних та програмних засобів формування та ведення цих баз.

Банк даних будується з баз даних, кожна з яких є сукупністю даних, організованих за певними правилами, що передбачають загальні принципи опису, зберігання та маніпулювання даними. У базі даних накопичується та постійно оновлюється інформація у вигляді невеликої кількості масивів, кожен з яких орієнтований на використання при вирішенні багатьох завдань управління. При цьому основна увага приділяється безперервній підтримці в системі точної динамічної інформаційної моделі об'єкта управління. У зв'язку з цим відкривається принципово нова можливістьвикористання ЕОМ кількома користувачами, які спільно розробляють та використовують програми, узагальнюють отримувані результати.

У зв'язку з відсутністю електронних варіантів атестаційних документів у РОНО ми пропонуємо їм створити в пам'яті ЕОМ базу даних, де враховуватимуться оцінки за попередні періоди, рекомендації, а також відображені особисті відомості співробітників. На додаток до цього всі запропоновані нами атестаційні документи мають бути занесені до ЕОМ.

До розробки інформаційного забезпечення процесу оцінки та атестації персоналу ми висуваємо низку організаційно-методичних вимог: раціональна інтеграція обробки інформації за мінімального дублювання інформації в інформаційній базі, скорочення кількості форм документів; можливість машинної обробки інформації, що міститься в документах та у внутрішньомашинній сфері; необхідна надмірність інформаційного забезпечення, що дозволяє користувачам різного рівня отримувати інформацію з різним ступенем деталізації.

Основу технічного забезпечення процесу оцінки та атестації персоналу РОНО складає комплекс технічних засобів (КТС) - сукупність взаємопов'язаних єдиним управлінням та (або) автономних технічних засобів збору, реєстрації, накопичення, передачі, обробки, виведення та подання інформації, а також засобів оргтехніки. Вирішити завдання управління з мінімальними трудовими та вартісними витратами, із заданою точністю та достовірністю, у встановлені терміни дозволяє КТЗ. Ефективність функціонування процедури атестації персоналу під час використання КТС має забезпечуватися за рахунок підвищення продуктивності праці персоналу відділу, і, що значно важливіше, з допомогою можливості використання економіко-математичних методів розв'язання завдань управлінні з урахуванням більш повної і точної інформації.

У зв'язку з цим ефект застосування КТЗ у процесі оцінки та атестації персоналу повинен визначатися не зниженням управлінських та експлуатаційних витрат (зокрема скороченням персоналу), а покращенням економічних показників роботи установи за рахунок більш раціонального управління. Розглянутий комплекс повинен мати інформаційну, програмну та технічну сумісність вхідних до нього коштів; адаптованістю до умов проведення процесу оцінки та атестації персоналу; можливістю розширення з метою підключення нових пристроїв. Вихідні дані для вибору технічних засобів такі: характеристики завдань, призначених на вирішення службою управління персоналом; характеристики технологічного процесу опрацювання інформації; технічні характеристикиобладнання, яке може бути використане як складова частина КТЗ процесу оцінки та атестації персоналу.

Основними характеристиками завдань, які повинні враховуватися при виборі обладнання РОНО, є:

Носії вхідної та вихідної інформації (документи, типізовані бланки, машинні носії інформації та обсяг вхідної та вихідної інформації за вказаними носіями);

Обсяги обчислювальних робіт;

Строки виконання робіт під час проведення атестації персоналу;

Форми та способи надання результатів вирішення завдань користувачам.

При виборі обладнання слід враховувати призначення та склад комплектів обладнання, а також: продуктивність під час виконання технологічних операцій; надійність роботи; сумісність роботи устаткування різних типів, зокрема персональних комп'ютерів; вартість обладнання; склад та кількість обслуговуючого персоналу; площу, необхідну розміщення устаткування.

Застосування засобів оргтехніки на практиці проведення оцінки та атестації персоналу пов'язане з виконанням різних операцій з обробки документованої інформації або пов'язаних з такою обробкою. При цьому у сферу обробки надходять текстова частина документа (структура тексту, стиль мови, розрахункові формули та таблиці); зовнішня фізична форма(Розташування реквізитів, спосіб нанесення інформації, розміри та якість носія і т.д.). З метою найбільш раціонального використання даних технічних засобів необхідно мати їх класифікацію, яка б відображала області їх функціонального призначення. Основними групами засобів оргтехніки в РОНО мають бути:

1) носії інформації: носії інформації на паперовій основі несвітлочутливі; носії для репрографічних процесів (термопапір, фотоплівка тощо); мікроносії візуальної інформації; звуконосії; відеоносії інформації; магнітні носії для запису кодованої інформації;

2) засоби складання та виготовлення документів: ручні пишучі засоби; друкарські машини; диктофонна техніка; друкуючі пристрої персональних комп'ютерів та графопобудівники; спеціалізовані програмні продукти для ПК;

3) засоби репрографії та оперативної поліграфії: для фотокопіювання; діазокопіювання; електрографічне копіювання; термографічне копіювання; машини електронноіскрового копіювання; різографічного копіювання (дуплікатори); мікрографії; машини для трафаретного (ротаторного) друку; обладнання для оперативного офсетного друку;

4) засоби обробки документів: фальцювальні, перфорувальні та різальні машини; листопідбірні ісортувальні пристрої; машини для знищення документів (шредери); агрегатовані лінії для обробки кореспонденції; машини для нанесення захисних покриттів на документи (ламінатори) та ін;

5) засоби зберігання, пошуку та транспортування документів: картотеки; шафи; стелажі; візки; пневмопошта та ін;

6) засоби електрозв'язку: засоби та системи стаціонарного та мобільного телефонного зв'язку; засоби та системи телеграфного зв'язку; засоби та системи факсимільної передачі інформації; електронна пошта;

7) інші засоби оргтехніки: сканери; комп'ютерні аксесуари.

Останнім часом паралельно розвитку комп'ютерної техніки бурхливо розвиваються засоби комунікації. Крім телефонного зв'язку, що забезпечує досить досконалу форму діалогу за допомогою телефонних апаратів, широкого поширення набуває система персонального оповіщення - система факсимільного зв'язку.

Програмне забезпечення в районному відділі народної освіти знаходиться на низькому рівні, тому ми пропонуємо замінити Office 2000 на Office 2003, використовувати 1С Кадри та програму Консультант плюс спільно з чинною Гарант. Це дозволить спростити управлінські процедури, зокрема й атестацію.

Найбільш простим засобом взаємодії між віддаленими абонентами є електронна пошта. Висока швидкість передачі інформації та надійність (при відносно низькій вартості послуг) дозволяє якісно змінити роль поштової комунікації. Основний інформаційний потік у системі електронної поштипосідає локальні мережі, які зазвичай пов'язують ПК, що у одному установі. Це дає можливість об'єднати та раціонально використовувати комп'ютерні ресурси, а також різко скоротити паперовий документообіг. До основних вимог, що висуваються до мереж, відносяться: простота використання, висока швидкість передачі інформації, низька вартість та дотримання секретності.

У зв'язку з фінансовими труднощами можливість встановлення мережі у найближчі 1 – 2 роки нерентабельна, але як пропозиція підвищення ефективності управлінського процесу є актуальною.

p align="justify"> З технічних засобів, що відносяться до групи - інші засоби оргтехніки, найбільш важливими є сканери, пристрої створення в комп'ютері електронної копії зображення (тексту, малюнка і т.п.). Застосування сканерів має широкий діапазон і перебуває у постійному розвитку. Зокрема їх можна використовувати в настільних видавничих системах, системах обробки документів, автоматизованого проектування, передачі інформації (факс + модем + сканер). Тому ми пропонуємо збільшити їхню кількість мінімум до 3 одиниць у начальника та його заступників.

Величезна кількість формалізованих документів щодо процедури атестації міститься у програмі «Консультант плюс». Перевагою програми у інформаційному забезпеченні атестації є можливість самостійної розробки нормативного документа.

На основі аналізу інформаційного забезпечення сформовано такі заходи:

Заміна Office 2000 на Office 2003,

Використання 1С Кадри та програми Консультант плюс,

Створення бази даних процедури атестації,

Створення локальної мережі.

Таким чином, запропоновані напрямки сприятимуть автоматизації інформаційного забезпечення.

3.3. Оцінка соціальної та економічної ефективності проектованих пропозицій щодо вдосконалення організації атестації персоналу

Розробка та впровадження проекту вдосконалення організації оцінки та атестації персоналу районного відділу народної освіти потребує певних інвестицій, тому необхідно визначити його доцільність виявити найкращий варіант. У зв'язку з цим необхідно визначити витрати на реалізацію проекту (Табл. 11.)

Таблиця 11 -Витрати реалізації проекту

Оцінюючи економічної ефективності проекту вдосконалення організації оцінки та атестації персоналу використовуються такі показники: чистий дисконтований дохід, індекс прибутковості, термін окупності, рентабельність інвестицій. За підсумками таблиці 11. складемо таблицю розрахунку показників економічної ефективності (Таблиця 12).

Таблиця 12 -Розрахунок показників економічної ефективності

ЧDD – чистий дисконтований прибуток показує перевищення інтегральних економічних витрат над інтегральними затратами. Як очевидно з таблиці 3.6. проект ефективний, оскільки є позитивним із 2010 р.

Індекс прибутковості розраховується за формулою 2:

І Д = (С Т * D) / (C T * K) (2)

де І Д -індекс прибутковості,

З Т *D - добуток на ставку,

C T * K – добуток витрат на ставку.

Відповідно, індекс прибутковості дорівнює І Д = 83600/16365 = 5, 01.

Рентабельність проекту показує, який дохід приносить кожен вкладений карбованець інвестицій. Показник розраховується за формулою 3:

Р = (І Д) / (n * 100%) (3)

де Р-рентабельність,

Рентабельність даної роботи дорівнює Р = (5,1 - 1) / (5 * 100%) = 0,0082

Термін окупності є розрахунковою датою, починаючи з якої чиста поточна вартість набуває позитивних значень, і розраховується за формулою 4:

Т=е(-) – (ЧТС(-)(ЧТС(е) – ЧТС(-)) (4)

де Т – термін окупності.

Термін окупності проекту дорівнює:

Т = 2 * (-16365) - (1895 - (-16365)) = 1,79

Таким чином, розрахунок показників показав, що проект є ефективним. Дане твердження підтверджує індекс прибутковості, який більший за 1. З розрахунків рентабельності видно, що проект приносить дохід рівний 0,0082 руб. на кожен вкладений карбованець. Термін окупності менший за розрахунковий термін (5 років), що означає ефективність проекту.

Структура витрат на розробку та впровадження проекту вдосконалення організації оцінки та атестації персоналу представлена ​​у таблиці 13.

Таблиця 13 -Структура витрат на розробку та впровадження проекту вдосконалення організації оцінки та атестації персоналу

Таке угруповання витрат, подана у таблиці 13, необхідне обгрунтованого використання у розрахунках ефективності часу, різних джерел фінансування поточних витрат, кредитування, коштів спеціальних фондів районної адміністрації.

Для систематизації запропонованих заходів розробимо план нововведень, що включає найменування робіт, термін виконання, відповідального виконавця та інформаційні ресурси (Таблиця 14).

Таблиця 14 - План впровадження заходів щодо вдосконалення організації оцінки та атестації персоналу

Таблиця 14. показує детальне використання проекту днями, з урахуванням відповідальних осіб, і необхідних ресурсів. На основі плану співробітники РОНО та адміністрації можуть використовувати запропоновані заходи ефективно, знижуючи ризикові ситуації та підвищуючи продуктивність роботи.

Оцінка проекту вдосконалення організації оцінки та атестації персоналу вимагає визначення як економічних, а й соціальних наслідків його реалізації. Соціальна ефективність проявляється у можливості досягнення позитивних, а також уникнення негативних із соціальної точки зору змін у муніципальному закладі.

До соціальних результатів впровадження проекту вдосконалення організації оцінки та атестації персоналу можна віднести:

Забезпечення посадових осіб оргтехнікою,

Підвищення якості, оперативності та обґрунтованості інформації,

Забезпечення співробітників РОНО необхідною інформацією,

Розподіл обов'язків працівників установи,

Формування механізму зворотного зв'язку РОНО та адміністрації,

Створення сприятливого соціально-психологічного клімату,

Підвищення змістовності праці.

Таким чином, ми запропонували низку заходів щодо вдосконалення організації оцінки та атестації персоналу РОНО:

Введення нових документів (атестаційний лист, методичні рекомендації та методичні вказівки та ін.),

Редагування атестаційних документів, що використовуються,

Використання плану кар'єри як план розвитку після атестації,

Проведення підготовчих бесід адміністрації району із співробітниками РОНО,

Введення нових методик оцінки персоналу,

Автоматизація документообігу з атестації,

Створення бази даних.

Оцінка економічної ефективності проекту на основі розрахунку чистого дисконтованого доходу, індексу прибутковості, терміну окупності, рентабельності інвестицій показала, що проект має високу ефективність та підвищить продуктивність праці. У зв'язку із цим соціальна ефективність має високе значення. Недоліком проекту є опір нововведенням, що зустрінеться за його реалізації. Це зумовлено непідготовленістю персоналу до інноваційних рішень. Вирішенням цієї проблеми ми пропонуємо запровадження наставництва з боку адміністрації, яке дозволить покращити не лише психологічну атмосферу в колективі, а й зменшить ступінь опору працівників. Запропоновані нами заходи щодо вдосконалення організації оцінки та атестації персоналу в РОНО забезпечують стійку та планомірну діяльність, що визначає ефективність управлінського процесу.

Висновок

Атестація займає своє, особливе, місце у системі управління персоналом, хоча нерідко її плутають із оцінкою персоналу. Атестація - це лише один із методів оцінки, але її результати можуть мати серйозні наслідки для співробітників. Якщо оцінка персоналу - процес визначення ефективності діяльності працівників у ході реалізації завдань компанії, то атестація - це процедура систематичної формалізованої оцінки відповідності діяльності конкретного працівника стандарту виконання роботи на посаді, яку він обіймає. Насамперед, атестація - реальний спосіб підвищити ефективність роботи співробітників підприємства.

Насамперед атестація дозволяє провести діагностику персоналу, тобто отримати інформацію про співробітників, виявити «больові точки», моменти, що ускладнюють роботу персоналу, та своєчасно вирішити ці проблеми. У процесі атестації проводиться інвентаризація бізнес-компетенцій, що необхідно для досягнення намічених цілей. Йдеться визначення за допомогою атестації цінності співробітників як для підрозділи (групи), але й організації у цілому, оптимальної розстановці співробітників на місцях, найбільш адекватному застосуванні системи оплати праці.

Атестація дозволяє ухвалити рішення, пов'язані з:

· Зміною компенсаційного пакета, що має конкретні матеріальні наслідки для працівників;

· Розвитком організації (приведення у відповідність людських ресурсів з планами організації);

· Оцінкою поточної діяльності (положення) всієї організації та виявленням робочих проблем;

· Формуванням кадрового резерву компанії.

Слід зазначити, що законодавство не зобов'язує всіх без винятку роботодавців проводити атестацію своїх працівників. Ні Трудовий кодекс РФ, ні інші нормативно-правові актизагальногалузевого та обов'язкового характеру не встановлюють, що будь-який роботодавець повинен періодично перевіряти відповідність своїх працівників займаним ними посадам.

Як говорилося вище, атестація потрібна й у тому, щоб обгрунтовано приймати управлінські рішення, пов'язані з кадровим менеджментом. Зокрема, за підсумками атестації можна ухвалити низку кадрових рішень на законній підставі (звільнення, зниження на посаді, переведення на іншу роботу).

Процедура прийняття рішення про переведення працівника, його звільнення або про зміну інших істотних умов трудового договору має бути докладно закріплена у локальному положенні про атестацію персоналу. Інакше важко застосування відповідних статей ТК РФ.

Насамкінець варто сказати, що атестація не повинна проводитися заради самої процедури. Вона може бути ефективною тільки якщо буде позбавлена ​​ознак формальності, буде об'єктивною, а за її результатами проведуть конкретні заходи. Найголовніше - повинні наслідувати реальні дії відповідно до тих цілей, які були заявлені перед початком оцінки.

Список літератури

2. Федеральний закон «Про затвердження федеральної програми розвитку освіти» від 10.04.2000 № 51 - ФЗ

3. «Про проведення атестації державних цивільних службовців Російської Федерації»: Указ Президента від 01.02.2007 №110

4. Про затвердження типового положення про освітні заклади середньої професійної освіти (середньої спеціальної навчальному закладі): Постанова Уряду РФ від 3 березня 2001 р. № 160

5. Про національну доктрину освіти в РФ: Постанова Уряду РФ від 14 жовтня 2001 року № 751

6. Концепція модернізації російської освіти: Постанова Уряду РФ від 29 грудня 2001 р. № 1756 - р

7. Про затвердження типового положення про освітні установи додаткової професійної освіти (підвищення кваліфікації) фахівців: Постанова Уряду РФ від 26 червня 1995 р. № 610 (ред. від 31 березня 2003 р.)

8. Про затвердження положення про порядок атестації педагогічних та керівних працівників державних та муніципальних освітніх установ: Затверджено наказом Міністерства освіти РФ від 26 червня 2000 р. № 1908

9. HR - менеджмент: довідник менеджера з персоналу / І. Н. Морозова. - Ростов н / Д: Фенікс, 2008. - 256 с.

10. Абляєв С. В., Пушкарьов І. Н. Управління людськими ресурсами на основі комп'ютерних технологій / Под ред. І. Ф. Пушкарьова. - М.: Фінанси та статистика, 2008. - 176 с.

Додаток 1

Анкета з виявлення проблемного поля у сфері управління персоналом

Шановний співробітник відділу. Вам запропоновано Анкету щодо виявлення проблематики у сфері управління персоналом.

Визначте, наскільки актуальною для Вас є дана технологія. Оцініть по 5-бальній системі. 1 бал – технологія не актуальна і не повинна використовуватися у відділі, 5 балів – технологія має важливе значення для роботи відділу та для співробітника загалом.

1. Технологія найму (аналіз потреби у кадрах, формування вимог до персоналу, визначення термінів та умов відбору);____________________________________

2. Технологія адаптації (взаємне пристосування працівника та організації);

3. Технологія вивільнення (комплекс заходів із боку адміністрації під час звільнення співробітника);______________________________

4. Атестація персоналу та ділова оцінка (процедура визначення кваліфікації, рівня знань, практичних навичок, ділових та особистісних якостей працівника, якість праці; процес встановлення відповідності якісних характеристик людини вимогам посади або робочого місця);_____________________________________________

5. Технологія навчання (підготовка кадрів, підвищення кваліфікації, перепідготовка кадрів як на робочому місці, так і поза ним);___________________________________

6. Управління кадровим резервом (формування, планування, організація та контроль за роботою кадрового резерву);______________________

7. Мотивація (процес спонукання людини за допомогою внутрішньоособистісних та зовнішніх факторів);_________________________________________

8. Управління нововведеннями (цілеспрямована діяльність керівника щодо забезпечення оновлення кадрової роботи);

9. Управління організаційною поведінкою (спосіб діяльності людей у ​​конкретному організаційно – адміністративному середовищі);____________

10. Управління конфліктами та стресами (процес впливу на персонал з метою усунення причин, що породили конфлікт);

11. Проблема організації робочого місця________________________

12. Проблема документаційного забезпечення____________________

13. Проблема інформаційного забезпечення______________________

____________________________________________________________________________________________________

Додаток 2.

Шановний співробітник РОНО м. Єкатеринбурга

Дане дослідження проводиться з метою виявлення проблем організації атестації персоналу. Отримана від Вас інформація та Ваша думка можуть істотно вплинути на розробку рекомендацій щодо вдосконалення організації оцінки та атестації персоналу. Прочитайте уважно запитання анкети та обведіть гуртком номери відповідних відповідей. Якщо запропоновані варіанти Вас не влаштовують, напишіть свою відповідь на окремих для цього рядках. Просимо Вас відповідати щиро та обдумано.

1). Анкета включає 7 критеріїв оцінки. Ви повинні оцінити кожен критерій за 10-бальною шкалою, де використовуються цифри від 1 до 10 (1,2,3,4,5,6,7,8,9,10), де

1,2 або 3 бали – цей критерій у ході проведення атестації не використовується або виявлений дуже слабо, за даним критерієм низька оцінка

4,5 або 6 балів – за цим критерієм середня оцінка

7 або 8 балів – під час проведення атестації цей критерій дійсно використовується і знаходиться на досить високому рівні, за даним критерієм оцінка вища за середню

9 або 10 балів - цей критерій повністю відображає ситуацію, найвища оцінка

Наприклад:

Ви вважаєте, що документаційне забезпечення знаходиться трохи нижче за середній рівень, то можете поставити 4 або 5 балів або Ви вважаєте, що під час атестації Ваші знання оцінюються на найвищому рівні, то можете поставити 9 або 10 балів і т.д.

Таблиця оцінки критеріїв проведення атестації

2). Анкета містить 7 питань. Виберіть відповідну для Вас відповідь і обведіть її в гурток. Можна відзначити 2-3 варіанти.

1. Як здійснюється інформування Вас про проведення атестації?

A. Представник адміністрації приїжджає та повідомляє вам про проведення атестації

B. Представник адміністрації приїжджає та повідомляє керівника про проведення атестації, а потім начальник повідомляє Вам

C. Вивішено повідомлення про проведення атестації на дошці

D. Дізнаєтесь від знайомих в адміністрації

E. Інше________________________________________________

2. Коли здійснюється інформування про проведення атестації?

A. За півроку до її початку

B. За місяць до її початку

C. За 2 тижні до її початку

D. За 1 тиждень до її початку

E. За кілька днів до її початку

F. Інше_____________________

3. Яким чином здійснюється взаємозв'язок між Вами та атестаційною комісією?

A. Члени атестаційної комісії були привітні та зрозуміло пояснили сутність проведення атестації, відповіли на всі питання

B. Члени атестаційної комісії поводилися стримано і з небажанням відповідали на запитання

C. Ви не спілкувалися із членами атестаційної комісії

4. Що у процесі атестації оцінювалося?

A. Специфічні знання, характерні для вашої посади

B. Загальноорганізаційні цінності

C. Знання законодавчої та нормативної бази

D. Інше________________________________________________

5. До початку проведення атестації Ви були проінформовані про … . (Можливо кілька варіантів)

A. Про цілі, завдання атестації

B. Про терміни проведення атестації

C. Про форму проведення атестації

D. Про місце проведення атестації

E. Про необхідність атестації (навіщо вона потрібна)

F. Про Положення про атестацію

G. Інше____________________________

6. Місце проведення атестації?

A. Кабінет начальника РОНО

B. Ваш кабінет

C. Кабінет в адміністрації

D. Конференц – зал у РОНО

E. Інше____________________________

7. Як Ви вважаєте, навіщо проводять атестацію? (Можливо кілька варіантів)

A. Підвищити чи понизити на посаді, звільнити

B. Переведення до іншого відділення

C. Матеріальне чи духовне заохочення

D. «Для галочки»

E. Перевірити рівень знань

F. Інше____________________________

8. Організація атестації у Вашому відділі має на увазі … .

A. що необхідно повідомити співробітника, що він робить на роботі добре, а що погано (поставити крапки над «i»)

B. мотивацію співробітника на поліпшення своєї виробничої поведінки, розкриття його виробничого (особистісного та професійного) потенціалу

C. Інше___________________________________________________________________

Ваша підлога _______________________

Ваш вік____________________

Посада______________________

Стаж роботи у відділі_____________

Дякую за участь у дослідженні!

Додаток 3.

Таблиця -Результати анкетного опитування

Додаток 4.

Таблиця -Області застосування документів з атестації залежно від основних та додаткових цілей

Додаток 5.

Форма атестаційного листа

АТЕСТАЦІЙНЕ ЛИСТ

1. Прізвище, ім'я, по-батькові______________________________________________

2. Рік народження______________________________________________________

3. Освіта (що і коли закінчив)____________________________________

____________________________________________________________________

4. Спеціальність та кваліфікація за освітою_________________________

5. Загальний трудовий стаж_______________________________________________

____________________________________________________________________

(у тому числі за спеціальністю)

6.Займана посада на момент атестації____________________________

7. Виконання рекомендацій попередньої атестації______________________

____________________________________________________________________

8. Характеристика атестованого_________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________

9. Загальна оцінка діяльності __________________________________________

____________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Голова атестаційної комісії __________________________________

(Підпис)

____________________________________________________________________

(розшифровка підпису)

Члени атестаційної комісії________________________________________

(Підписи)

____________________________________________________________________

(розшифровка підпису)

____________________________________________________________________

Дата атестації_____________________________________________________________________

З атестаційним листом ознайомлений___________________________________

Головна » Інструкції » Атестація персоналу та її форми. Організація та проведення атестації персоналу