Какви са основните етапи на сертифициране на персонала? Сертифициране на персонала: Цели за сертифициране на персонала и ролята на мениджърите

Въпреки това, най-често срещаната е, разбира се, системата за периодично сертифициране на персонала.

1. Основни понятия за сертифициране като метод за оценка на персонала.

1.1.Сертификация и роля на ръководителя.

С други думи, основната цел на сертифицирането, както и други мерки за персонала, е да се приведе човешкият ресурс в съответствие със стратегията на компанията. Основната цел на линейния мениджър е по същество една и съща реализация на стратегията на дружеството в определената част от бизнес процеса.

Линейният ръководител изпълнява поддържащи функции в разработването на сертификацията и неговото изпълнение (съвети за разпределяне на параметрите на оценката; изследване на количеството, качеството и интензивността на труда на подчинените). Въпреки това, линейният мениджър може да използва процедури за сертифициране и като допълнителен лост за управление на служителите в неговия отдел. Предполагахме, че чрез разработване на специални процедури за атестационното интервю на линейния мениджър със служители, е възможно да се обогати главата с допълнителен инструмент за управление - лост на влияние върху неговите служители.

Въпреки това, след като се превърна в инструмент за управление, интервюто за сертифициране трябва да остане същият начин на работа на персонала. С други думи, мениджърът може да използва сертифицирането, за да повлияе на служителите, и това само по себе си може да подобри ефективността на нейното разделение, дори ако се има предвид, че мениджърът е субективен. Но сертифицирането трябва да служи и като основа за вземане на кадрови решения за посоката на обучение, записване в кадровия резерв, промяна на заплатите и др. За да направите това, резултатите от оценката на служителя и препоръките, основани на тях, трябва да бъдат обективни.

По този начин положителният ефект от субективността на мениджъра върху ефективността на управлението на екипа и отрицателното въздействие върху резултатите от оценките на служителите са проблем по време на сертифицирането.

Традиционно влиянието на субективността на непосредствения ръководител върху резултатите от сертифицирането на персонала се предотвратява по следните начини:

· Използва се кръстосана оценка на служителите - един служител се оценява от няколко експерти и няколко методологии;

· Крайните резултати се пренебрегват - най-ниската и най-високата, за да се избегне специално „наводнение“ или „изтръгване“ на служител от някой от комисия за сертифициране;

• Използва се диференциация на оценките - оценката на служителя се извършва в три направления: личностно-бизнес качества, необходимите знания и умения и трудови резултати. За всяка посока оценката се дава от съответния специалист или група специалисти.

С други думи, ролята на прекия ръководител в системата за оценка на персонала е сведена до минимум, за да се намали влиянието на неговата субективност върху резултатите от оценката. Такъв подход към процедурите за сертифициране на сгради може да се нарече „стратегия за минимизиране на субективното влияние”.

Като алтернатива ще предложим различен подход - „стратегия за компенсиране на субективното влияние”. По-рано беше заявено, че същността на субективността на мениджъра е в неговата едностранна оценка на служителите. Страните, които мениджърът ще забележи, се определят от неговия стил на личност. С други думи, мениджърът ще се опита да намери нещо добро дори в „лош“ служител, или, напротив, преувеличава негативните си страни.

Изглежда, че използването на „субективна стратегия за компенсиране на въздействието” при подготовката и изпълнението на сертификацията ще повиши значително точността на оценката на служителите от ръководителя. От друга страна, то ще позволи да се запази възможността за положително влияние на субективността на мениджъра върху ефективността на груповото управление.

Субективността на мениджъра (под формата на неговите личностни и стилови особености) може конструктивно да повлияе на ефективността на ръководството на групата. Лидер от определен тип, намиращ се в група с подходящо ниво на ситуационен контрол, става възможно най-ефективен. Изглежда, че интервюто за сертифициране, изградено въз основа на „вероятностния модел на лидерство“, ще позволи на мениджъра да управлява по-ефективно своите служители.

При провеждане на интервю за сертифициране линейният ръководител може да определи приемлива степен на ситуационен контрол, както следва:

· Степента на структурираност на задачата може да варира в зависимост от спецификацията на служителя за резултатите и стъпките за решаване на нови задачи;

· Позицията на органите може да варира поради честотата на обжалване от страна на управителя на договорените задачи и функции на служителя и санкциите (стимулите), взети в края на интервюто за атестация;

· Степента на благоприятност на междуличностните отношения между управител и подчинен може да варира поради дълбочината на обсъждане на социалните и организационните проблеми, които възпрепятстват ефективната дейност на служителя.

Сертифицирането на персонала може да бъде насочено към:

1. Вземане на решения, свързани с промени в компенсационния пакет със специфични материални последици за служителите:

· Промяна в заплатите;

· Промяна на системата за насърчаване (наказание);

· Повишена мотивация.

2. Вземане на решения, свързани с развитието на организацията (привеждане на човешките ресурси в съответствие с плановете на организацията):

· Получаване на обратна връзка;

· Идентифициране на потенциала;

· Информиране на служителите за това какво компанията очаква от тях;

· Кариерно развитие;

· Личностно развитие;

· Адаптиране на плановете на организацията;

· Информация за планиране на човешките ресурси.

3. Вземане на решения, свързани с оценката на текущите дейности (позиция) на цялата организация и идентифицирането на работни проблеми. В същото време по време на сертифицирането на служителите се оценяват следните:

· Предишни дейности;

· Постигане на резултати;

· Необходимост от обучение;

· Идентифициране на работни проблеми;

· Подобряване на дейността.

На етапа на разработване на целите се определят:

1. Всъщност целта и нейната спецификация (подцели). Колкото по-ясно са определени целите, толкова по-лесно е да се изгради процедура. Ако целта не може да бъде описана, последващите действия стават безсмислени.

2. Как ще се прилагат резултатите. Като начало е препоръчително да се опише накратко ситуацията в организацията (например планира се да се преструктурира компанията и да се разшири бизнесът, да се въведат нови условия за работа). Ще използваме тази информация за планиране на човешките ресурси. Ще можем да преценим дали всеки отделен служител е в състояние да се адаптира към новите условия, дали трябва да правим уволнения, преместване, можем ли със съществуващия екип да решим поставените задачи и т.н.

3. Преди да пристъпи към процедурата, си струва да се обмисли как ще бъдат обобщени и анализирани резултатите. Сертифицирането, както и събирането на информация, включват по-нататъшното им обработване. Ако този фактор не се вземе под внимание, процедурата за работа с информация може да бъде прекалено продължителна и скъпа (особено в големите организации).

1.2. Елементи на сертифициране на персонала.

Като се имат предвид целите на сертифицирането, можем да говорим за две от съставните й части: оценка на труда и оценка на персонала.

Оценката на труда е насочена към сравняване на съдържанието, качеството и обема на действителния труд с планирания резултат от труда, който е представен в технологични картипланове и програми на предприятието. Оценката на труда дава възможност за оценка на количеството, качеството и интензивността на труда.

Когато се извършва сертифициране на мениджъри, има смисъл не само да се оценява работата на всеки от тях, но и да се организират специални процедури за оценка на работата на отдела, който ръководи (препоръчително е да се включат и използват информация от съответните отдели на организацията, както и външни партньори и клиенти, с които този отдел взаимодейства).

Оценката на персонала ви дава възможност да разгледате степента на готовност на служителя да изпълнява точно вида дейност, в която е ангажиран, както и да идентифицира нивото на неговия потенциал за оценка на перспективите за растеж.

Анализът на управленските практики показва, че в повечето случаи корпорациите използват и двата вида оценка на служителите, т.е. оценка на работата и оценка на качествата, които влияят върху постигането на резултатите. Формулярът за оценка включва два съответни раздела, във всеки от които мениджърът заедно с точкуването обикновено изисква обширна обосновка. Процедурите за атестация предвиждат индивидуално обсъждане на резултатите от оценката с подчинен, който го удостоверява с подпис, и може да регистрира несъгласие със заключенията на ръководителя и особените обстоятелства, които са повлияли върху резултатите от работата.

В повечето корпорации оценяването и сертифицирането се организират ежегодно в отделни компании (особено ако използват опростени процедури за оценка) на всеки шест месеца. Освен това се провеждат неформални интервюта и в интервала между годишните официални оценки се обсъждат резултатите от труда и задължителното текущо наблюдение на дейностите на подчинените. Ако процедурите за оценка на труда са добре формализирани, препоръчително е дейностите по оценяване да се извършват по-често, например в края на всяка седмица, месец, тримесечие. Въпреки че тези дейности не са сертифицирани, те могат да предоставят важна информация за динамиката на ефективността на труда на служителите и отделите като цяло.

Контролът се извършва особено внимателно за новоназначените и за тези, които са получили ново назначение. Например, в компанията „Макдоналдс”, мениджърите и специалистите трябва да преминат сертифициране с всяко увеличение (намаление) в позицията, както и шест месеца от датата на наемане, прехвърляне на друга позиция. В “Контрол на данните” неформална оценка за новоприетите се извършва след три месеца, за тези, които са преместени от друга позиция - след 30 дни, и формално - след шест месеца работа.

Внимателният контрол върху влизането на служител в длъжността има за цел да ускори този процес. Корпорацията, придобивайки скъп „човешки ресурс“ или се опитва да я използва в нов капацитет, очаква да получи бърза възвръщаемост. Стриктният контрол и оценка на силните и слабите страни на дейностите на служителите позволяват да му се осигури необходимата помощ за по-бързото коригиране на дефектите. В същото време се потвърждава правилността на решението за назначаване. По отношение на обикновените изпълнители, управителите на по-ниско ниво, такъв отговор се очаква да бъде получен в рамките на няколко месеца, в случай на мениджъри от среден и висш мениджмънт, не по-късно от една година. Служител, който не може да се справи с задълженията, се прехвърля на по-малко отговорна работа или се освобождава за кратко време. Друга цел за намаляване на сроковете за формална оценка през този период е да се наложат високи стандарти на работа на служителя. Администрациите на американските фирми се страхуват да разчитат на одобрението на тези стандарти само върху „груповите норми“ на трудовото поведение. Както знаете, груповите взаимодействия и норми в американските корпорации не са толкова силни и обвързващи, колкото в японската индустрия. Междувременно в първите месеци на социална адаптация на работника се определят нормите на поведение и основите на бъдещата му дейност. В бъдеще трудовите стандарти, предоставяни на служителя, се стремят да консолидират и поддържат, използвайки вече редовната годишна процедура за оценка.

2. Въвеждане на сертифициране на персонала в организацията.

2.1. Подготовка и провеждане на сертифициране.

След като се определи целта на сертифицирането и се избере методът, си заслужава да се изчисли стойността на процедурата по сертифициране. Много е просто да се направи това - да се умножи броят на планираните човекочасове (за подготовка и провеждане) с почасовото възнаграждение, да се добави загубената печалба (тъй като по време на оценката служителят няма да изпълнява основни задължения), добавя организационни разходи (печатни форми, обработка) материали). Ако получената сума изглежда разумна, можете да започнете подготовката. Ако целта не оправдава средствата, заслужава да се преразгледа мащабът на сертифицирането, броят и рангът на мениджърите, участващи в процедурата, и избора на по-прости методи.

Когато се вземе окончателното решение, трябва:

Подгответе декларация за сертифициране. Има смисъл да се консултирате с адвокат, като възможни промени (позиция, заплата) в резултат на сертифициране трябва да бъдат законно компетентно изпълнени.

Да се запознаят предварително всички служители с целите, датата и метода на сертифициране, за да се избегне естествения страх и негативните нагласи. Подчертайте положителните точки на сертифициране.

Изготвяне на план за сертифициране (подготовка, провеждане, анализ на резултатите).

Уверете се, че сте осигурили обратна връзка - всеки служител има право да знае за резултатите от своята сертификация и в случай на несъгласие да обсъжда спорни въпроси с мениджъра.

Процесът на сертифициране на персонала може да бъде разделен на четири основни етапа:

1. Подготвителен етап: подготовка на заповедта за атестация, одобрение на атестационната комисия, изготвяне и възпроизвеждане на документация, информиране на работния екип за времето и спецификата на атестацията.

2. Формиране на състава на атестационната комисия и нейното одобрение: директор по персонала (председател), ръководител на отдел по персонала (заместник-председател), ръководител на отдела, в който се извършва сертифицирането (член), адвокат (член), социален психолог (член).

3. Основен етап: организация на работата на атестационната комисия за отделите на предприятието, оценка на индивидуалния принос на служителите, попълване на формуляри, компютърна обработка на резултатите.

4. Крайният етап: обобщаване на резултатите от сертифицирането, вземане на лични решения за повишаване на служителите, насока за обучение, преместване или уволнение на служители, които не са преминали сертификация.

Мениджъри и специалисти, които са работили на тази длъжност за по-малко от година, бременни жени, жени с дете под една година и т.н. са освободени от сертифициране.

Предмет на оценяване е лице, група лица, орган, който е предопределен от правото да оценява работниците. Най-често атестационната комисия действа като обект на оценка. Атестационната комисия се оглавява от председател (членовете включват членове на комисията и секретар). Като членове на комисията участват ръководители, водещи специалисти от различни структурни звена на предприятието, представители на обществеността (синдикални организации) и висококвалифицирани експерти, упълномощени да извършват оценката. Експертите могат да бъдат служители на този отдел, които познават добре лицето, което е сертифицирано. Съставът на атестационната комисия е не повече от 5 - 6 души.

Сред служителите на предприятието, обяснителна, работи по задачите на сертифициране, запознаване с методологията, процедурата за изготвяне на необходимите документи. Графикът на сертифициране се съобщава на служителите най-малко един месец преди началото на сертифицирането, а документите трябва да бъдат представени на комисията най-малко две седмици в атестацията. Това често е сертификационният лист и функцията за преглед.

Сертификационният лист съдържа обективна информация за служителя: образование, трудов стаж по специалността в предприятието, в длъжността и др. Тази информация се изготвя от персонала на обслужващия персонал.

Характеристиката на обратната връзка отразява обобщените резултати от оценката на работата на служителя, анкетното проучване за поведението на служителите в екип и оценката на служителя за мениджър. Редовната експертна оценка на сертифицираните лица се възлага на специалисти по персонала (социологически). Отговорност за отчитането и оценката на служителя е ръководителят на звеното. Функцията за обратна връзка се обсъжда на срещата на екипа. Служителят трябва да бъде запознат с него поне една седмица преди сертифицирането за боядисване. Характеристиката на обратната връзка се предава на отдела по персонала или директно към комисията за атестация. Атестационната комисия разглежда представените документи, изслушва съобщение за служителя, постигнатите успехи и недостатъци, резултатите от текущите оценки.

При липса на уважителни доказателства на заседание на атестационната комисия без уважителни причини комисията може да извърши атестация в негово отсъствие.

Оценката на работата на атестираното лице се извършва, като се вземат предвид: личния принос за изпълнение на работните планове на дружеството, подобряване на организацията на труда и производството, спазване на трудовата дисциплина, квалификация и изпълнение на служебните задължения, установени в съответствие с квалификационния справочник за длъжностите на служителите.

Въз основа на това, като се вземе предвид дискусията при липса на удостоверяване, чрез открито гласуване се дава една от следните окончателни оценки:

а) съответства на позицията;

б) съответства на позицията, подлежаща на подобряване на работата и изпълнение на препоръките на атестационната комисия с ресертификация за една година;

в) не съответства на заеманата позиция.

Служителят се запознава с решението на комисията, като посочва силните и слабите страни на работата си. Комисията може да отправя препоръки относно напредъка (професионално израстване) или необходимостта от по-нататъшно обучение.

Заседанието на атестационната комисия се записва.

Сертификационните материали се прехвърлят на ръководителя на предприятието за вземане на решения. Сертификационен лист и характеристика за преглед се съхраняват в неговото лично досие.

Ръководството на предприятието, обществените организации и отделът по персонала обобщават резултатите от сертифицирането, разработват работен план с персонала на ръководителите и специалистите за следващия сертификационен период.

Въз основа на данните, събрани по време на атестационната процедура, могат да се решат редица управленски задачи. Първата група задачи може да бъде решена само на базата на сертификационни данни, без допълнителна информация, втората изисква допълнителна информация за преките и непреки резултати от стопанската дейност на предприятието или организацията.

Атестационните комисии в края на атестацията обобщават резултатите и представят доклад до ръководителя на дружеството с анализ на разпределението на трудовата дейност на сертифицирания персонал. Заключения и предложения за по-нататъшно подобряване на работата с персонала и организация на сертифицирането.

Важно е атестацията на работниците да се извършва в благоприятна атмосфера, така че комисията да осъзнае своята отговорност за гарантиране на обективността на оценката.

Ефективността на сертифицирането се увеличава, ако е сигурно правни последиципромоция, преместване на по-висока длъжност, уволнение и др. Поради това, въз основа на резултатите от сертифицирането се издава заповед, която одобрява нейните резултати, насърчават се решения за промени в разпределението на персонала, заплати, записване на обещаващи служители в резерв за повишение, положително сертифицирани служители; .d.

Резултатите от сертифицирането се обсъждат на производствени срещи, срещи с профсъюзната организация, анализират се резултатите от сертифицирането, спазването на процедурата и условията за нейното провеждане, вземат се решения за отстраняване на установените недостатъци.

2.2. Методи и критерии за оценка на персонала.

Изключително важно е използването на съвременни методи за обективна оценка на работата на мениджърите, особено на мениджърите, в условията на пазарна икономика и демократизация на управлението. Извършване на такива оценки в навечерието на сертифицирането, в процеса на избор на ръководител, при формирането на резерв от персонал за номиниране, както и в текущите промени в персонала - това са основните практически насоки на оценъчната дейност на организациите.

Оценката е неразделна и съществена част от управленската структура на управленския персонал. Това е определена система с доста сложна структура, която й позволява да изпълнява регулаторна функция по отношение на дейността на оценените мениджъри и мениджъри.

Има голям брой плюсове и минуси на официалната оценка на управленските служители. Аргументът в негова полза е, че той допринася за решаването на редица управленски задачи. Например, това помага на ръководството да определи кой трябва да получи заплата, кой трябва да бъде повишен и кой трябва да бъде уволнен. Оценката, особено обективна, насърчава работниците да работят по-ефективно. Наличието на подходяща програма и публичността на резултатите от нейното изпълнение развиват инициативата и предизвикват чувство за отговорност, стимулират желанието за по-добра работа. Такава оценка служи като правно основание за трансфери, повишения, награди и уволнения, осигурява материал за разработване на въпроси по заетостта и предоставя необходимата информация за определяне на заплатите и възнагражденията на служителите.

Днес в някои организации един от най-важните принципи на работа с персонала е изискването за обективна оценка на управленския служител по бизнес и лични качества. Ясно е, че за това е необходимо да се формират подходящи качествени критерии.

Разбира се, експерти в областта на управлението на всеки мениджър трябва да притежават редица задължителни бизнес умения. Те обикновено включват:

производствени знания - неговите технически и технологични особености, съвременни направления на развитие;

познания по икономика - методи за планиране, икономически анализ и др.

способността да избират методи и средства за постигане на най-добри резултати от производствената и икономическата активност при най-ниски финансови, енергийни и трудови разходи;

наличие на специални знания в областта на организацията и управлението на продукцията (теоретични основи, усъвършенствани методи и форми, препоръки на съвременната местна и чуждестранна управленска наука), както и способността им да ги прилагат в практическата си дейност;

способност за рационално подбиране и подреждане на рамки;

способността да мобилизира екипа за решаване на задачи;

способност и способност за поддържане на дисциплина и защита на интересите на каузата;

способност за целесъобразно планиране на работата на апарата за управление;

да разпределя права, правомощия и отговорности между подчинените;

да координира дейностите на всички служби и отдели като единна система за управление на организацията;

способност за планиране и организиране на лични дейности, за съчетаване на основни принципи на управление, за прилагане на най-подходящия и ефективен стил и методи на работа, в зависимост от ситуацията;

способността да покаже високи изисквания към себе си и своите подчинени;

конкретност и яснота при решаването на оперативните въпроси и ежедневните дела;

взема предвид и наблюдава резултатите от своята работа и работата на екипа;

насърчаване на служителите да поемат отговорност при изпълнението на техните решения;

премахване и предотвратяване на всякакви прояви на бюрокрация в работата и работата на подчинените.

В условията на пазарна икономика има повишени изисквания към личните качества на управленския работник. В кадровата работа на редица организации методологическите материали съдържат списък на качествата на управленските работници като:

честност, справедливост

способността на служителя да установи приятелски отношения с подчинените,

последователност и такт при всякакви обстоятелства,

целеустременост

цялост,

решителност при вземане на управленски решения

както и постоянство и енергия при тяхното прилагане,

способност да защитава вашето мнение,

самокритика в оценката на техните действия и действия,

способността да слушат съветите на подчинените,

правилно възприемане на критиците с възможността да се правят подходящи изводи,

способността да се запази една дума и да не се обещава, че няма да се направи,

способността да използват правата и правомощията си, особено в случаите на административно и организационно въздействие, както и способността да водят чрез пример и поведение в ежедневието да повлияят положително подчинените.

Системата за оценка на изпълнението трябва да предоставя точни и надеждни данни. Колкото по-строги и по-конкретни са те, толкова по-голяма е вероятността за получаване на надеждни и точни данни. Експертите препоръчват създаването на база за такава система в шест етапа:

· Да се установят стандарти за производителност на труда за всяко работно място и критерии за неговата оценка;

· Разработване на политика за оценка на производителността на труда, т.е. решаване кога, колко често и на кого трябва да се извършва оценка;

· Да изискват от определени лица да оценяват работата на труда;

· Налагане на задължения на лицата, извършващи оценката, за събиране на данни за работата на служителите;

· Обсъждане на оценката със служителя;

· Вземане на решение и документиране на оценката.

Оценката на резултатите от труда е важен етап от управлението на персонала, решавайки редица задачи, които могат да се характеризират като административни, информационни и мотивационни.

1. Решаването на административните задачи означава, че резултатите от оценката предоставят информация за служителите, въз основа на които могат да бъдат повишени или понижени, прехвърлени на друга работа, освободени от организацията, те могат да се променят нивото или системата на възнаграждение.

Кариерното насърчаване има две цели: позволява на предприятието да запълни свободните работни места; позволява на служителите да задоволят желанието за успех, себеизразяване, признание.

Намаляването на работниците в службата се случва, когато показателите за оценка на труда не отговарят на изискванията и възможностите за постигане на посочените показатели са изчерпани.

Прехвърлянето от едно работно място на друго се случва, когато компанията иска да използва служителите по-ефективно на други позиции или да разшири своя опит. Понякога преводът се използва, когато служителят работи незадоволително, но поради неговия опит, заслуги, организацията счита, че е неетично и нечовешко да го отхвърли от работа.

Прекратяването на трудовия договор (уволнение) се случва в случаите, когато служителят е бил информиран за оценката на работата си и е предоставил възможности за неговото подобряване, но не желае или не може да работи по стандартите на организацията.

2. Решаването на информационните задачи означава, че оценката служи като източник на информация за работата на служителите както за самите мениджъри, така и за служители. С такава информация мениджърите могат да вземат решения или да имат определени последици върху подчинените. Например служител, който има липса на знания, може да бъде изпратен да учи, да подобрява уменията си; служител, който е разкрил способности, които преди това са били в „сянката“, може да прехвърли работата в друга област, така че да може да ги реализира.

3. Решаването на мотивационните задачи се осигурява от факта, че положителните резултати от оценката, като правило, предизвикват у човека чувство на удовлетворение, гордост и самочувствие. Освен това, от страна на управителя, служителят може да получи награда или благодарност от ръководителя, както и признание и уважение от страна на колегите си. Отрицателните резултати от оценката могат да насърчат служителя да подобри резултата от работата си.

Трябва да се отбележи, че в оценката на персонала могат да участват и директори на персонал, както и други мениджъри, колеги, подчинени, специалисти по персонални услуги, външни консултанти и, накрая, самооценяващи се (самооценка). Така минималното познаване на методите за оценка на персонала на всички служители е гаранция, че използваните методи ще дадат очаквания ефект.

Усъвършенстването на системите за управление на персонала в компаниите, работещи в Русия, се характеризира с нарастващ интерес към разработването на ефективни процедури за оценка и сертифициране на персонала.

Всички методи за оценка могат да се разделят на методи за индивидуална оценка на работниците, които се основават на изследване на индивидуалните качества на служителя и методите за групова оценка, които се основават на сравнение на ефективността на работещите вътре.

Може би най-трудното при провеждането на сертифицирането е да се разработят критерии за оценка. Темите на оценка могат да бъдат:

· Изпълнение на служебните задължения;

· Характеристики на поведението;

· Изпълнение;

· Нивото на постигане на целите;

· Ниво на компетентност;

· Характеристики на личността и др.

При избора на предмета на оценката трябва да се разбере как организацията е в състояние да дефинира стандарти. Например, при липса на добре дефинирани работни отговорности, изпълнението на служебните задължения на конкретен служител може да бъде оценено само приблизително и е възможно резултатът да бъде повърхностен и субективен.

На подготвителния етап е необходимо да се отговори на следните въпроси:

· Какво точно ценим?

· Какви са критериите за оценка?

· Каква информация имаме?

Основните обекти на оценката за сертифициране на персонала могат да бъдат:

· Резултатите от труда за определен период от време.

2. Тези или други аспекти на дейността или отношението към техните задължения.

3. Личностни черти, свързани с изпълнението на служебни или служебни функции.

4. Потенциални способности за съответна работа.

Трябва да се има предвид, че поради различията във функциите тези моменти имат различни значения и форми на проявление за различните категории персонал. В съответствие с това, основните фактори и показатели на самата оценка трябва да бъдат обективно разграничени.

Под фактори за оценка тук имаме предвид набор от характеристики на оценяваното лице, което позволява да се получи адекватна представа за него, а по показатели - степента на изразяване на тези характеристики. Освен това е необходимо да се подчертае такова ключово понятие като критерий за оценка. Това е един вид праг, отвъд който състоянието на фактора на оценка ще удовлетвори или не отговаря на определени изисквания.

Факторите за оценка се разделят на първични и вторични. Основните са тези, без които е невъзможно да се формира представа за предмета и да се разчете съдържанието на неговата оценка. Допълнителни фактори спомагат за по-нататъшното разкриване и изясняване на това съдържание. Те са независими, т.е. „Запълване на пропуски“ между главния и спомагателния, изяснявайки последното.

Установяването на фактори за оценка не означава, че всички те трябва непременно да отговарят на качеството на служителя, тъй като са насоки за нея. В същото време липсата на яснота и конкретност в критериите и факторите за оценка води до факта, че на практика различните управители, когато оценяват едни и същи качества на подчинените, идват от различни, а понякога и от противоположни позиции. В резултат на това работниците губят своята ориентация, което намалява тяхната ефективност.

Помислете за основните фактори за оценка, приложими за повечето работници. Те включват: професионалист (знания, опит, умения); морал (усърдие, почтеност, честност, ангажираност, самокритика); волеви (енергия, постоянство, представяне); бизнес и организационни (инициативност, отдаденост, независимост, самодисциплина, усърдие, дисциплина, лидерски умения, ефективност, креативен подход към бизнеса); потенциални способности, т.е. качества, които не са разкрити, но е вероятно да бъдат разкрити в бъдеще (понастоящем се определят въз основа на тестване). В този случай хората са сертифицирани само по отношение на съдържанието на работата. Личността на човек като такава не подлежи на оценка, с други думи, не е възможно да се правят изводи, независимо дали е добро или като цяло.

По-конкретно, основната

Значението на сертифицирането на персонала е да се създаде система за оценка, която да е еднакво балансирана по отношение на точност, обективност, простота и разбираемост, което е много трудно, така че днес има няколко системи за оценка на персонала, всяка от които има своите предимства и недостатъци. Въпреки това, най-често срещаната е, разбира се, системата за периодично сертифициране на персонала.

Основните понятия за сертифициране като метод за оценка на персонала.

Сертифициране на персонала - мерки за персонала, предназначени да оценят съответствието на нивото на труда, качествата и потенциала на индивида с изискванията на извършваните дейности. Основната цел на сертифицирането не е контрол на изпълнението (въпреки че това също е много важно), а идентифицирането на резерви за увеличаване на доходите на служителите.

Това е едно от основните изисквания за процедурите по сертифициране. Обективността, като правило, се противопоставя на субективността, която често се счита за зло, което води до непоправими грешки. Страхът от такива грешки често води до това, че те се опитват да се отърват от субективността по различни начини.

Субективно може да се подходи не само към сертифицирането на персонала, но и към оценката на удобството и качеството на работа на различните видове перални машини. Например, апаратът с високо налягане с водно отопление Nilfisk SOLAR D https://www.nilfisk.com/ru-ru/products/Pages/product.aspx?pid=107370055 е много лесен за управление и икономичен поради дизеловия си двигател , Но някой обича апарати с високо налягане с водно отопление с помощта на електричество.

По принцип субективността се свързва с индивидуалните характеристики на личността на човека. Въпросът за индивидуалните различия се обсъжда подробно и широко се изучава в психологията. Отговорът на въпроса за значимостта на субективността на мениджъра за сертифициране на персонала трябва да се търси в психологията на управлението. Този избор се определя от факта, че лидерът на взаимоотношенията - подчинен и лидер - групата винаги е бил предмет на изследване и изучаване на гореспоменатия клон на психологията. И в същото време всяка теория става практична, ако човек вижда живот зад него.

А ориентираният към задачи ръководител се интересува предимно от постигане на успех в задачата, като рискува да има лоши междуличностни отношения с подчинените. За него успехът в решаването на проблем е начин да се повиши самочувствието.

Лидерът, ориентиран към междуличностни отношения, разглежда взаимоотношенията като средство за напредък и придобиване на уважение към членовете на групата. Мениджърите на различни типове личности, когато оценяват служителите, също се фокусират върху различните характеристики на последния. По този начин, когато оценяват най-предпочитания служител, междинните ориентирани мениджъри му дават по-високи оценки, отколкото ориентираните към задачите мениджъри.

Следователно субективността в този модел може да бъде представена като желание да оценим и забележим едно, без да забележим другото. От това следва, че субективността на ръководителя по време на сертифицирането на персонала може да доведе до едностранчивост в ежедневната реч, субективното възприемане на служителя и, като следствие, до неправилни кадрови решения. Именно тази причина е в основата на многобройните методи, насочени към повишаване на обективността на получените резултати.

Позицията на авторитета на лидера се характеризира със степента, в която взетата позиция позволява на лидера да „принуди” своите служители да спазват неговите изисквания и да се съгласят с неговото ръководство. Това може да се прояви в такива характеристики като способността да се контролират действията на подчинените, използването на различни начини за стимулиране на тяхната дейност.

Така субективността на мениджъра от една страна може да доведе до едностранна оценка на служителя. От друга страна, субективността на лидера в определени ситуации е ключът към ефективното лидерство. Възниква обаче въпросът: каква е ефективността на управлението, когато става въпрос за сертифициране на персонала и влиянието на субективността на мениджъра върху точността на оценката на персонала? Как са свързани процедурите за сертифициране на персонала и управлението на екип от подчинени?

Основната задача на сертифицирането на персонала.

Всеки знае, че основната задача на сертифицирането на персонала е да се оцени съответствието на нивото на труда, качеството и потенциала на индивида с изискванията на извършваните дейности. Такава оценка обаче не е в името на самата оценка. Извършва се с цел да се направи на базата на правилното решение на персонала за насърчаване (наказание), преместване или обучение на служителите.

Въпреки това, след като се превърна в инструмент за управление, сертифицирането също е средство за работа на персонала. С други думи, мениджърът може да използва сертифицирането, за да повлияе на служителите, и това само по себе си може да подобри ефективността на нейното разделение, дори ако се има предвид, че мениджърът е субективен. Но сертифицирането трябва да служи и като основа за вземане на кадрови решения за посоката на обучение, записване в кадровия резерв, промяна на заплатите и др. За да направите това, резултатите от оценката на служителя и препоръките, основани на тях, трябва да бъдат обективни.

Оценката на персонала в една организация е важен аспект от управленската практика и теория. Екипът на частното предприятие и държавната служба трябва да е в състояние да реализира целите на компанията, основавайки се на неговите ценности. За да се формира и поддържа мощен екип, за да се постигнат стратегическите цели на администрацията, е необходимо системно да се оценяват служителите чрез различни съществуващи методи.

Атестация Най-честата форма на тестване на изпълнението е атестацията и оценката на персонала, която е специална управленска мярка, периодично провеждана от организацията в пълно съответствие с националното трудово законодателство. В това се занимава специалната комисия, която включва представители на ръководството, ръководители на структурни звена, представители на персонала и други служители, които по някакъв начин са свързани с управлението на персонала.

Сертифицирането е сложна система, в която се използват различни методи за оценка. Неговите резултати са необходими за: Оценяване на съответствието на служителя с текущата длъжност, специализация и ниво на квалификация (степен), възможността за преразглеждане на заплатите в съответните нива за тази длъжност. Мониторинг на изпълнението на целите, поставени пред служителите по време на предишното сертифициране. Задаване на задачи за следващия период. Определения за дейностите за развитие на служителите. Персонални решения: промяна на заплатата, прехвърляне на служител в друга степен, промяна на специализацията, увеличаване / намаляване на длъжността, прехвърляне на друга работа, уволнение. Промени в компенсационния пакет чрез прехвърляне в друг клас (позиция). Сертифицирането и оценката на персонала, ако е възможно, трябва да се извършва редовно. Неговата честота зависи от позицията. При извършване на сертифициране се сравняват определени характеристики на конкретно лице: бизнес умения, комуникативни умения, професионална квалификация. След това получените резултати се сравняват с трудовите резултати на други работници и промишлените показатели за позицията. Избор на индикатори Преди да се разработи процедура за сертифициране на служителите, е необходимо внимателно да се проучат всички функции и задачи, които служителите трябва да изпълняват в съответствие с длъжностната характеристика. Въз основа на анализа се избират показатели - критерии за оценка на персонала.

За всяка конкретна функция, изпълнявана от служителя или за всяка отделна задача, е необходимо да се разработят ясни, добре разбираеми за подчинените показатели за изпълнение и стандарти за тяхното изпълнение. За да се установят стандартите за изпълнение, се избира оптимален брой показатели, които ще служат като ориентири за оценка на различните качества на служителя. На практика най-често се използва за този специфичен набор от критерии за оценка. Тя може да включва например следните елементи: Професионални знания. Изпълнителен директор и участие в работата. Отношение към мениджърите и служителите. Надеждност. Качеството на работа. Интензивност на работата. Темпото на работа. Способност за самоизразяване. Способност за организиране на планирането. Отношение към работа. Изисквания за критериите за оценка При определяне на стандартите трябва да бъдат изпълнени определени изисквания. Следователно, разработените критерии трябва: да показват нормативните идеи за личните и бизнес качества, трудовото поведение, работата на служителите, въз основа на организационни и индивидуални цели. Да има количествена сигурност за оценка на различните нива на изпълнение. Да бъдат надеждни и надеждни, за да се изключат субективни грешки. Бъдете ясни за мениджърите и изпълнителите. Освен това разходите за процеса на оценяване не трябва да надхвърлят ползите от неговите резултати. За да получите подробно описание на обекта на анализ, трябва да използвате достатъчен брой критерии. Последователност на процесите на оценка Когато се оценява и анализира работата на служителите, е необходимо да се спазва конкретна последователност от действия, за да се получат добре структурирани данни. Подобен аналитичен материал е по-лесен за обработка, а оценката на бизнес персонала ще бъде възможно най-точна. Първоначално, спецификацията на целите за изпълнение. Те трябва да бъдат описани възможно най-ясно, в противен случай цялата цел на сертифицирането е загубена. След това се измерва действително постигнатото ниво на изпълнение на работата по установените стандарти. Обхватът на методите, методите, инструментите за това е огромен и зависи от структурата на организацията и задачите, които тя изпълнява. Третата стъпка е да се сравнят действителните резултати.

другарят с желаното (или очакваното). Това ще спомогне за обективното класиране на служителите помежду си въз основа на постижения и неуспехи. Следващият етап е задължителното обсъждане на резултатите от оценката със служителите в съответствие с всички правила за бизнес етика. В крайна сметка, въз основа на резултатите от изследването се вземат мотивационни, квалификационни, административни и други решения. Каквато и да е оценката на управлението на персонала, служителите трябва да знаят какви положителни резултати са постигнали през отчетния период, какво им е попречило да решават успешно проблемите и какви препоръки биха могли да използват в бъдещите си дейности.

Принципи за оценка Методите за оценка на персонала ще функционират напълно, като спазват следните принципи: Обективност. При определяне на характеристиките на служителите се използват само надеждни информационни бази и индикаторни системи. Вземат се предвид текущата дейност, периода на работа, динамиката на резултатите. Публичност. Цялостно запознаване на проверяваните работници с методологията за оценяване, привеждане на резултатите на вниманието на заинтересованите страни. Ефективност. Скоростта и навременността на сертифицирането, редовността на нейното изпълнение. Демокрация. Участието на членовете на групата се проверява в оценката на подчинените и колегите. Критерии за оценка на единството. Яснота, достъпност и лекота на процедурата. Ефективност. Приемането на оперативни мерки въз основа на резултатите. Оценката на персонала в организацията се извършва в две области: текуща и перспективна. Текущите дейности се анализират за изпълнение и съответствие с изискванията за дадена позиция. При планирането на дейности, ориентирани към бъдещето, мениджърите определят какви качества трябва да бъдат разработени, какво трябва да бъдат научени на служителя, как да подобрят своите умения и как най-добре да отключи техния потенциал. Основни показатели За да бъде адекватна оценката на труда на персонала на дадена организация, предприятие или институция, се препоръчва първо да се определи най-важните показатели, Например, те могат да бъдат:

производителност на труда; професионално поведение; лични качества. Бизнес оценката на персонала трябва да отговаря на следните изисквания: пълнота и точност на резултатите, специфичност, осигуряване на съвместимост с постиженията на другите служители, както и с предходния период. За различни позиции ключовите цифри могат да се различават. Някъде важно стрес толерантност, някъде бързо вземане на решения, постоянство и пълнота, способността да се убеди или способността да се каже "не". Човек не може да бъде съвършен във всичко. Затова определете 2-4 позиции, които са критични за дадена професия, и когато проверявате, се съсредоточете върху тях.

Критерии за оценка на персонала професионални дейности служителите бяха обективни, трябва да използват различни методи, които най-добре отговарят на структурата на организацията, нейните цели, както и на характера на екипа. В професионалните източници са описани много методи за изучаване и анализиране на компетентността на служителите. Сред тях: Сертифициране е оценката на работата на персонала, която използва интегриран подход, използвайки различни методи. В хода на одита атестационната комисия определя годността на кандидата за свободната длъжност или заеманата от него длъжност. Метод за принудителен избор. Тази процедура се състои от експерти, които избират най-подходящите характеристики за служителя, например: способността да планират своята дейност, общителност, трудов опит и др. Дескриптивният метод включва създаването на последователни, подробни характеристики на положителните и отрицателните черти на всеки служител. Тестването е система за оценка на персонала, в която се определят професионалните знания и умения, способности, мотиви, личностна психология. Тези качества се разкриват с помощта на специални тестове, които могат да бъдат декриптирани с помощта на клавишите. Бизнес игра е вид управленска игра, в процеса на която се анализират знанията и уменията на служителя и се оценява способността му да работи в малка група. Управление по цели (в чуждестранна литература - Управление по цел (MBO)). Оценяването на ефективността на персонала в този метод осигурява общата формулировка на задачите от ръководителя и служителя, след което се оценяват резултатите от тяхното изпълнение в края на отчетния период. Тази система обхваща всички позиции в компанията - от техническо до институционално ниво. Управление на ефективността. Според тази система се оценяват не само крайните резултати от работата на служителя, но и неговите компетенции - онези лични качества, които са необходими за постигане на поставените цели. Центърът за оценяване (групов и индивидуален) е предназначен да тества служителите според техните компетенции за конкретни кадрови задачи. Методите за оценка на персонала могат да включват поведенчески интервюта, както и казуси

tuatsii). При избора на кандидати за високи постове и в оценката на топ-мениджърите се поставя акцент върху поведенческите интервюта, а за популяризирането на служителите в таланта - на бизнес игри. Самооценката (изпълнението) е да се провеждат устни презентации на ръководителя или специалиста на работната сила, по време на който се анализира изпълнението на работния план и личните ангажименти. 360 ° метод. Според него служителите се оценяват от колеги, мениджъри и техните подчинени. За всеки човек се попълва индивидуален и общ въпросник. Оценка по метода на комисиите. В съответствие с този метод работата на служителите се обсъжда в група и се разделя на отделни задачи. В резултат на това се съставя списък от действия, всеки от които се оценява като успешен и неуспешен. Метод на независими съдии: служител се оценява от независими лица, които не са били запознати с него (обикновено 5-7 души действат като “съдии”). В същото време методите за оценка на персонала се основават на принципите на кръстосания разпит. Интервю: заявителят действа като мениджър по персонала и провежда интервюта с няколко кандидати за работа. Проверява се възможността за правилен анализ и избор на служители. Наблюдение. В този случай служителят се оценява както по неформален начин (в свободното време, в ежедневието), така и в работната среда, като се използват методите на моментни наблюдения и снимки на работния ден. Трябва също да се отбележи, че на всеки етап от работата на служителя в дадена компания можете да използвате някои методи за оценка: например, в процеса на избиране на служител за свободно работно място, можете да използвате метода на интервюиране и тестване едновременно и да вземете решение за уволнение на служител е достатъчно. Обхват на изследването Анализът на оценката на персонала зависи пряко от обхвата на изследването, количеството и качеството на използваните методи на изследване. Според съдържанието, те могат да бъдат частични, когато оценяват само определени качества на изпълнителя или нивото на изпълнение на работата и са сложни, когато разглеждат в сложни бизнес и лични качества, трудово поведение и резултати от изпълнението. Според редовността на изследването, те са разделени на тези, които се организират постоянно с определени

периодичност (зависи от позицията: на всеки шест месеца, година, две и т.н.) и епизодични оценки, които се дължат на определен етап (завършване на пробацията, повишение, дисциплинарна отговорност и др.). В зависимост от периодичността, оценката се разделя на текуща, окончателна и перспективна. Настоящото определя нивото на изпълнение на задълженията на служителите в момента. Финалът обобщава изпълнението на работата и резултатите от нея в края на определен период. Перспектива определя способността, качеството, мотивацията, очакванията на служителя, т.е. позволява ви да предвидите потенциала му. Система за оценяване В зависимост от критериите се разграничават количествена, качествена, аналитична (агрегиране на всички резултати по всички критерии) и определяне на времеви референтни точки. Оценката на дейността на персонала е разделена на два типа: системен: когато участват всички блокове от системата за анализ; Несистематично: когато оценителят има право да избере критериите, методите, методите, инструментите, процедурите за анализ. Теми за оценка В рамките на тази концепция се имат предвид служители, които се оценяват от техните лидери, колеги, клиенти, подчинени. Те могат също да бъдат предмет на цялостна, така наречена 360 ° оценка, като се вземат предвид всички изброени в комплекса фактори. Освен това се практикува т.нар. Самооценка или вътрешна оценка на персонала. Информацията в този случай се получава след провеждане на мотивационен мониторинг. Комбинацията от заключения за външно и вътрешно тестване ви позволява да приложите по-пълно ориентиращите и стимулиращите функции на изследванията. Оценка на работните дейности на персонала ви позволява да: Да оцените професионализма на служителя, а именно: нивото професионално обучение (знания, умения), ниво на психологическа подготовка (личностна ориентация, мотиви на поведение, адаптивност, характерни черти, темперамент), ефективност на труда (производителност, качество на работа), стремеж към рационализация и изобретения. Разработване на препоръки за развитие на личните и професионални качества на служителите. Определете степента на съответствие на заплатите, нейната ефективност с усилията на служителя и неговите очаквания. Идентифицирайте ключовите области веднъж

развитие на персонала.

\
Да се формира ефективен механизъм за професионална мотивация на служителите. Чуждестранен опит Оценката на персонала в чужбина е малко по-различна от това как този процес се случва с нас. В Съединените щати и Западна Европа, прилагайте специален тест за оценка на персонала - Тест за личностна дейност (BPT). Той съдържа 100 въпроса, резултатите от оценката на персонала се различават по скала от 0 до 10 точки. Това ви позволява да получавате много повече информация от всеки въпрос за анализ, отколкото да използвате традиционната скала „не / да“ или да избирате от избраните отговори. В гигантския концерн General Electric беше установено, че критиката е неефективно средство за информиране на подчинените за недостатъци в професионалната им дейност. За да се осигури обратна връзка, е необходимо да се проведе двустранна дискусия по конкретни въпроси на подобряването. В Япония оценката на персонала се основава на възприетата тук производствена философия, т.е. определят се способностите на всеки отделен служител. Особеността на тази оценка на персонала е неговата редовност и задължение за всички. Вътрешен опит В Русия се използват както аналитични методи за оценка на персонала, така и специални електронни устройства, работещи по аналогия с “детектори на лъжата”. Например устройството “Luch”, създадено от учени от Института по психология, позволява на специалистите да тестват такива човешки качества като интелигентност и бързина на реакция. Заключение Не всички от горепосочените методи са еднакво добри в прилагането на процеса на оценка на персонала. Ефективността им зависи от техните цели, степента на зрялост на компанията, нейните цели и вида на корпоративната култура. Също толкова важно е оценката на обучението на персонала, познаването на теоретични знания и практически умения. Съгласен съм, че е по-добре да се сертифицира служител, използвайки метода за управление на изпълнението, тъй като всяка компания работи директно върху крайния резултат, който е удовлетвореност на клиента и реализиране на печалба. Следователно, за да се постигнат тези цели, е необходимо периодично да се проверява как се извършва работата от всеки служител. Вече на базата на тези данни администрацията може да вземе подходящо управленско решение.
става въпрос за повишаване на заплатите или, напротив, за тяхното намаляване, за кариерно развитие или за уволнение на човек.

САМАРСКИ ИНСТИТУТ ЗА БИЗНЕС И УПРАВЛЕНИЕ

ЕКОНОМИЧЕСКИ ФАКУЛТЕТ И УПРАВЛЕНИЕ

ПРЕДСЕДАТЕЛ НА УПРАВЛЕНИЕТО

КУРСОВА РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНА: "УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА"

Относно: "Оценка и сертифициране на персонала" \\ t

Направена работа:

група ученици

MS-406-5,5

Проверих работата:

доктор, доцент

Самара 2010

въведение

Глава 1. Оценка на персонала

1.1 Концепцията и целите на оценката на персонала

1.2 Системи, методи и методи за оценка на персонала

1.2.1 Формализирани системи за оценка на персонала

1.2.2 Методи и методи за оценка на персонала

1.3 Планиране на разработването и прилагането на процедура за оценка

1.4 Типични грешки при оценката на персонала

Глава 2. Сертифициране на персонала

2. 1 Концепцията и целите на сертифицирането на персонала

2. 2 Методи за сертифициране

2.3 Процедура по сертифициране

2.3.1 Етапи на сертифициране

2.3.2 Изготвяне на документи

2.3.3 Сертифициране на Providence

заключение

Позоваването

приложения

въведение

Системата за оценка и оценка на персонала е важен елемент от управлението на човешките ресурси. Основното условие за ефективното функциониране на системата за оценка е нейният сложен характер, като се отчита разнообразието на задачите, решавани от дадена организация в цялостната система за управление на персонала. Днес фирмите използват две концепции: оценка на персонала и сертифициране. Даваме най-честото определение на тези понятия.

Сертифицирането е процедура за определяне на съответствието на служителите с тяхната позиция. На Запад такова понятие като "сертифициране" не съществува, но съществува концепция за оценка.

Оценката на персонала е процес на определяне на ефективността на дейностите на служителите при изпълнение на задачите на организацията, позволяващи да се получи информация за вземане на по-нататъшни управленски решения.

Очевидно оценката е по-широко понятие от сертифицирането.

В условията на нестабилност оценката на персонала придобива специално значение. В период на криза и минимизиране на разходите за персонал, социалните пакети се намаляват, заплатите се намаляват, работниците се намаляват, всеки служител се разглежда като единица за инвестиране на финансов капитал. За да се поставят правилно инвестициите, е важно да има ясна представа за възможностите на всеки представител на компанията. В условията на криза е особено важно за компанията да запази най-ефективните служители.

Адекватността на темата се дължи на факта, че на настоящия етап от развитието на бизнес технологиите повечето лидери на организации с определени финансови, информационни и технологични ресурси са стигнали до разбирането, че човешките ресурси са ключови. Компаниите се конкурират на ниво професионално развитие на своите служители - техните знания и умения. За рационалното използване на този вид капитал е необходимо правилно да се определи какво е то. Оценката и сертифицирането на персонала ви позволява да идентифицирате и отключите потенциала на всеки служител и да насочите този потенциал към реализиране на стратегическите цели на компанията.

Цел на това курсова работа се състои в определяне на понятията и целите на оценката и сертифицирането на персонала, както и преглед на техните методи и процедури.

Глава 1. Оценка на персонала

1.1 Концепцията и целите на оценката на персонала

Оценката на работата на персонала е била и си остава една от най-важните области на човешките ресурси.

Във всяко предприятие почти всеки мениджър иска да знае колко добре работи неговият персонал и как да повиши ефективността на работата му.

Въпреки това, осъзнавайки важността на оценката на персонала, много мениджъри все още избягват процедурите за оценка. И за това има доста обясними причини:

- мениджърите не искат да извършват оценка, защото считат, че тази процедура е допълнителна тежест, което е неефективна „редовна кампания”, която може да разруши отношенията им с подчинените и т.н .;

- служителите, отговарящи за ранга, се противопоставят на процедурата за оценяване, тъй като се опасяват, че положението им ще се влоши в резултат на проверка на техните компетенции;

- често съпротивата срещу въвеждането на процедурата за оценка е причинена от съпротивата да се променя като такава („те са живели без нея преди ..“).

И всички тези причини са причинени главно от липсата на разбиране или недоверие към възможностите за оценка на персонала. Като начало ще дефинираме: какво е оценката на персонала, в кои случаи е необходимо и какво не може да даде това с лека процедура?

Оценка на персонала - дейностите, извършвани на различни етапи от функционирането на системата за управление на персонала за различни цели, включително:

Избор на кандидат за свободна длъжност: оценката е необходима, за да се установи съответствието на уменията и способностите на кандидата (професионални и лични) с изискванията на работата и корпоративната култура на компанията;

По време на преминаването на теста (пробен период): целта е да се оцени по-нататък степента на съответствие на служителя със заеманата длъжност и нивото му на адаптация в компанията;

В хода на текущите дейности: на този етап оценката е насочена към изясняване на плана за професионално и кариерно израстване на служителя, вземане на решения за бонуси, преразглеждане на заплатите;

Обучение на служителите (в съответствие с целите на фирмата): необходимо е да се определят текущите познания на служителя и необходимостта от неговото обучение, желателно е да се извърши подобна процедура след обучението;

Прехвърляне в друго структурно звено: необходимо е да се определи способността на служителя да изпълнява нови задължения;

Формиране на кадровия резерв: оценка на професионалния и преди всичко личния потенциал на служителя;

Уволнение: на този етап е необходима оценка, за да се установи некомпетентността на служителя, и в този случай само резултатите от сертифицирането могат да служат като основа за уволнение.

Основният въпрос за всяка оценка е установяването на неговите показатели, позволяващи да се определи съответствието на работниците с изискванията. С цялото разнообразие от индикатори за оценка, те могат да бъдат разделени на следните три групи:

Производителност на труда;

Професионално поведение;

Личните качества.

Производителността на труда се отнася до способности и / или желание да се изпълняват общи управленски функции както по отношение на други обекти на влияние, така и по отношение на самия себе си: планиране на дейности, организиране и регулиране на процеса, счетоводство и контрол на напредъка.

Показателите за професионално поведение обхващат следните аспекти на дейността: сътрудничество и колективизъм в работата, независимост при решаване на различни задачи, готовност за поемане на допълнителна отговорност или допълнително натоварване.

Личните качества показват индивидуалните способности на служителя, които го отличават от другите служители: квалификационен потенциал, образователен потенциал, психофизиологичен потенциал, морален потенциал, творчески потенциал и комуникативен потенциал.

Оценяването по един или друг начин се извършва на всеки етап от работата с персонала. Непланирана оценка се извършва, когато ръководството е принудено да прибегне до тази процедура, например при наемане на нов служител, докато нов служител преминава теста, ако има някакви проблеми в взаимодействията между отделите или реорганизиране на дружеството, чрез кандидатстване за увеличение на заплатата или преместване на нова длъжност и .d. В този случай инициативата идва от непосредствения ръководител на служителя. Планирана оценка Обикновено персоналът се инициира от главния изпълнителен директор, тъй като ви позволява да анализирате ситуацията в компанията и помагате в изграждането на стратегия за по-нататъшно развитие.

Съответно целите на персонала за оценка ще бъдат различни. В случай на планирана оценка, това може да бъде разработване на индивидуални планове за кариера, създаване на система за обучение и повишаване на квалификацията, създаване на резерв за персонала, преразглеждане на системата за стимулиране, разработване на план за действие за вътрешен PR и развитие на марката за човешки ресурси, валидиране на техниките за подбор на персонал, промени в организационна структура предприятията и въвеждането в персонала на нови позиции. За да се вземе решение по конкретен въпрос, се извършва принудителна оценка и резултатите от нея са по-оперативни, отколкото стратегически.

В случай на правилна оценка служителят получава информация, че е добър в уменията и компетенциите, от които се нуждае. И в този аспект, редовната оценка помага на служителите да разберат мястото си в организацията, да видят техния успех и да разберат по-ясно задачите пред тях.

За ръководителя такава процедура е ценна, тъй като има ясна представа за ресурсите на единицата, визията за необходимите промени, способността за по-активно влияние върху развитието на отдела в посоката на поставените задачи. В допълнение, оценката е добра причина да се подкрепи служител, да го похвали за постигнатия (макар и не много голям и забележим) успех и по този начин да увеличи мотивацията му за работа в това предприятие.

Оценката на персонала трябва да има ясни цели. Това могат да бъдат очаквани промени в фирмената политика, промени в персонала, промени в платежната система и много други. Преди да вземе решение за провеждане на процедура за оценка, ръководството на компанията трябва ясно да разбере: защо се провежда процедурата, какви резултати очакват да видят и за какво ще се използват тези резултати.

За да се направи оценка на персонала в една компания, която е лесна и проста, е необходимо да се проведе много сериозно обучение. Доброто обучение е по-важно от добрата оценка на персонала.

1.2 Системи, методи и методи за оценка на персонала

1.2.1 Формализирани системи за оценка на персонала

Оценката на персонала не винаги е ясна и формализирана. С развитието на анализа на бизнес процесите обаче започна да се появява по-внимателно отношение към стратегическото развитие на компаниите, формализирани системи за оценка, основани на стратегическите цели на компанията. Тези рейтингови системи са известни с няколко възможности за избор на заглавия:

Оценка на изпълнението - оценка на изпълнението;

Преглед на изпълнението - преглед на изпълнението;

Оценка на изпълнението - оценка на извършената работа;

Оценка на изпълнението - оценка на изпълнението;

Доклад за управление на изпълнението - доклад за управление на изпълнението;

Изследване на изпълнението - преглед на изпълнението;

Обобщение на изпълнението - кратко резюме на изпълнението;

Рейтинг на ефективността - определяне на нивото на изпълнение.

Малко по-късно се появи по-подробна (въз основа на оценката на ефективността на всеки служител) система за управление по цели (MBO) - управление на изпълнението. Същността на този подход е, че за служителя се формира списък от ключови задачи (критерии за изпълнение) в единен стандарт. Този стандарт, като правило, включва името, описанието и теглото на задачата, както и планираните и действителните показатели за изпълнение (с посочване на съответните мерни единици) в общия списък на задачите на обекта на управление. В този случай е много важно изпълнението на всяка задача да е измеримо. След изтичане на одобрения период служителят и мениджърът оценяват изпълнението на всяка цел (като правило, като процент) и целия личен план на служителя.

Постепенно в оценката на персонала се поставя все по-голям акцент върху отчитането на личните и професионални качества на отделния служител. По този начин едно от разработките - Управление на изпълнението - е система, която е по-амбициозна от МБО, тъй като има за цел не само да оцени резултата, но и да вземе предвид „средствата“, чрез които се постига този резултат - личните качества на служителите.

360 градусова система беше създадена за подобряване на обективността на оценката. Предполага се, че по време на процедурата по оценяване се интервюират колеги, ръководители, подчинени и клиенти на служителя; Това води до намаляване на субективността на оценката. Процедурата се провежда в няколко етапа: определят се критериите за оценка, съставят се въпросници, провеждат се анкети, анализират се резултатите в края и се разработва план за развитие на недостатъчно развити компетенции. Важно е да се определят правилно критериите за оценка, които не могат да бъдат еднакви за различни позиции, За всяка позиция се определя от обхвата на компетенциите си с предварително разработени показатели за оценка - поведенчески примери. Предимството на тази система за оценка е в относителната му простота. Трябва да се отбележи обаче, че при провеждането на мащабно проучване е трудно да се обработят получените данни. Освен това са необходими добре дефинирани критерии за оценка. Освен това събирането на информация трябва да бъде правилно организирано, като информира хората за целта на тестването.

Център за оценка включва цялостна оценка на компетентността на служителите и следователно по-голямо внимание към личните и професионалните качества на даден служител. Тази процедура най-често включва:

Интервю с експерт, по време на което се събират данни за знанията и опита на служителя;

Психологически, професионални тестове;

Кратко представяне на участника на експертите и другите участници;

Бизнес игра (под наблюдението на наблюдател група от служители или кандидати играе бизнес ситуация по предварително подготвен сценарий);

Биографично проучване;

Описание на професионалните постижения;

Индивидуален анализ на конкретни ситуации (бизнес казуси);

Експертни наблюдения, резултатите от които са препоръки за всеки служител.

За Русия традиционната система за оценка е сертифициране. Той е бил използван в предприятия от съветската епоха. За съжаление сертифицирането е силно подценено като рейтингова система. Всъщност тя е много подобна на управлението на изпълнението, но като процедура, която е изключително формализирана и регулирана, тя значително изостава от използваните методи - законодателството не върви в крак с разработването на методи за оценка. В допълнение, сертифицирането е подчинено на служители, които заемат позиции, които са залегнали в регламенти Руската федерациясубекти на федерацията и общинските власти. В резултат на това, в съвременните условия на липса на единен стандарт на длъжностите, сертифицирането става възможно само в бюджетните институции.

1.2.2 Методи и методи за оценка на персонала

Конвенционално всички методи за организиране на научните изследвания могат да бъдат разделени на три основни подхода: хуманитарен, инженерен и емпиричен. Методите за оценка на персонала са най-важни за емпиричния подход, тъй като се основават на разпространението на успешен промишлен или функционален опит, използване на опита от съдебната практика при вземането на решения. В повечето случаи оценката е сравнение на характеристиките, получени по време на проучването, с характеристиките на „референтната проба“. Методите на емпиричното изследване могат да се разделят на количествени и качествени.

Количествени методи

Количествените методи могат да бъдат описани като формализирани и масови. Формализацията се изразява във фокуса върху предварително определените добре дефинирани анализирани променливи и тяхното количествено измерване. Високото ниво на формализиране на количествените методи се свързва с тяхната статистическа обработка.

Най-често срещаният количествен метод е изследване , В процеса на разпит служител / кандидат за свободна длъжност се приканва да отговори писмено на въпросите, представени под формата на въпросник - въпросника. Поради лесната си употреба и обработка, въпросникът може да се използва както индивидуално, така и като компонент на почти всички видове цялостна система за оценка на персонала. Формата на въпросите във въпросника е разделена на отворена, предлагаща свободен отговор, и приключва, като отговорът е да се избере едно (или повече) от няколко изявления, предложени в въпросника. Една от многото възможности за прилагане на въпросника е събирането на информация за реалните бизнес и лични компетенции на служителя в рамките на системата за оценка на 360 градуса. В този случай разпитването на неговия ръководител, колеги, подчинени и клиенти спестява много време както на респондентите, така и на служителите, които обработват данните.

Един от видовете въпросници, използвани за оценка на персонала, са лични въпросници - клас психодиагностични методи, предназначени да определят тежестта на индивида с определени характеристики на личността. По форма те са списъци с въпроси, а отговорите на темата са представени количествено. По правило, с помощта на този метод се диагностицират особености на характера, темперамента, междуличностните отношения, мотивационните и емоционалните сфери. За тази цел се прилагат специфични техники. Ето най-популярните:

1. Многофакторни лични въпросници (предназначени да опишат широк обхват индивидуални и лични характеристики):

Въпросник Cattell (16PF): основните фактори са общото ниво на интелигентност, нивото на въображение, чувствителността към радикализма, емоционалната стабилност, степента на тревожност, вътрешния стрес, степента на самоконтрол, степента на социална нормализация и организация, откритост, изолация, смелост, отношение хора, степента на господство - подчиненост, зависимост от групата, динамизъм.

Въпросник за MMPI: основните скали включват соматизация на тревожност, тревожност и депресивни тенденции, елиминиране на тревожни фактори, реализиране на емоционално напрежение при пряко поведение, тежест на характерните черти на мъжката / женската характеристика, ригидност на засягане, фиксиране на тревожност и рестриктивно поведение, аутизъм, отричане на тревожност, хипоманиален тенденции, социални контакти.

Въпросник за FPI: този въпросник е създаден предимно за приложни изследвания, като се взема предвид опитът при изграждането и използването на такива добре познати въпросници като 16PF, MMPI, EPI и др. Мащабите на въпросника отразяват комбинация от взаимосвързани фактори. Въпросникът е предназначен да диагностицира психичните състояния и личностните черти, които са от първостепенно значение за процеса на социална, професионална адаптация и регулиране на поведението.

Характерологичен въпросник Leonhard: тест, предназначен да идентифицира вида акцент (определен посока) характер. Акцентът се счита за екстремален вариант на нормата, каква е тяхната основна разлика от психопатията, патологичните разстройства на личността. Диагностицирани са следните видове акцентиране на личността: демонстративна, забита, педантична, възбудима, хипертимна, дистимична, тревожно страшна, афективно възвишена, емоционална, циклотипична.

2. Въпросници на мотивационните характеристики:

Въпросник на Rean: диагностицирана е мотивацията за успех и мотивацията за избягване на провал.

Тестът за педантичност е предназначен да диагностицира нивото на педантизъм. От една страна, педантизъм е желанието да се следват приетите форми, ревнивият и упорит спазване на различни дреболии, пропускането на същността на случая. От друга страна, педантичността се проявява и в усърдието, отговорността, съвестното отношение към задълженията, строгостта и точността, към преследването на истината.

3. Въпросници за психичното благополучие (оценява се нивото на невро-психологическа адаптация, тревожност, невро-психологическа стабилност, невротичност, социална адаптация):

Методи за определяне на стрес толерантността и социалната адаптация на Холмс и Радж: Д-р Холмс и Радж (САЩ) изучават зависимостта на заболяванията (включително инфекциозни заболявания и наранявания) от различни стресови събития в живота при повече от пет хиляди пациенти. Те заключиха, че някои сериозни промени в живота на дадено лице обикновено предшестват психически и физически заболявания. Въз основа на техните изследвания те са съставили скала, в която всяко важно събитие в живота съответства на определен брой точки в зависимост от степента на стреса.

Методи за бърза диагностика на невроза, Хек и Хес: предварителна и генерализирана диагноза за вероятността от невроза.

Мащабът на реактивна и лична тревожност Спилбергер: идентифициране на нивото на лична и реактивна тревожност. Личната тревожност се разбира като стабилна индивидуална характеристика, отразяваща предразположеността на служителя към безпокойство и предполагаща, че той има тенденция да възприема доста широк спектър от ситуации като заплашителни, отговаряйки на всеки от тях със специфична реакция.

4. Въпросници за самопомощ (изучават се особеностите на отношението на служителя към себе си):

Техника за самооценка на личността (Budassi): ниво на самооценка се определя (надценено, подценено или нормално).

Анкета на Стефансън: техника, използвана за изучаване на идеите на служителя за себе си. Предимството на техниката е, че при работа с него субектът проявява своята индивидуалност, реалното „аз”, а не съответствието / несъответствието със статистическите норми и резултатите на други хора.

5. Въпросници за темперамента:

Личен въпросник Айсен: тестът е насочен към диагностициране на параметрите на личността, невротизъм и екстраверсия-интроверсия.

Въпросник Стрелау: диагностицирани силови възбудителни процеси, инхибиращи процеси, подвижност на нервните процеси.

6. Въпросници на ценностите (използвани за изследване на ценностно-семантичната сфера на индивида):

Тест на Рокич "Стойни ориентации": техника, основана на пряко класиране на списък от ценности.

7. Въпроси за емоционални характеристики:

Тест "Емоционално прегаряне": разкрива степента на психологическа защита под формата на "емоционално прегаряне" (тази техника е особено важна за служителите, участващи в областта на взаимодействието с хората).

Мащабът за оценка на значимостта на емоциите: техника, предложена от B.I. Додонов, насочен към идентифициране на емоционалните състояния на човек, който му дава удоволствие.

8. Тестове за поведение на дейността:

Методът „От трудни житейски ситуации”: определя се от доминиращия човешки начин на решаване на житейски проблеми.

Трябва да се отбележи, че много от горепосочените методи са първоначално разработени и използвани в клиничната психология и едва тогава са започнали да се използват в предприятията за оценка на персонала. Въпреки това, повечето от тези методи не са били достатъчно адаптирани за оценка на служителите, следователно, за да ги използват в организации, е необходим специалист с достатъчно високо ниво на знания в областта на психологията.

Друг важен метод за оценка на персонала е тестове за способности. Те са специално подбрана стандартизирана група от задачи, която служи за оценка на потенциалната способност на човек да изпълнява различни задачи. Всеки тест за интелигентност може да се счита за тест за способност. Да се идентифицират специфични способности, като например някои видове дейности (медицина, технология, право, образование и др.), се разработват специални тестове. Може би най-честите сред методите, използвани при оценката на персонала, са тези, насочени към идентифициране на професионалните способности на служителите. Най-доказаните техники могат да се считат за следното:

Тест за структурата на разузнаването на Amthauer: предназначен е да определи способностите за абстрактно мислене, памет, пространствено въображение, езикова интуиция, математическо мислене, правене на преценки и др.

Тестът на Гилфорд: позволява да се измери социалната интелигентност, която е професионално важно качество и ви позволява да предскажете успеха на дейностите на учители, психолози, психотерапевти, журналисти, мениджъри, адвокати, следователи, лекари, политици, бизнесмени.

Test Raven: позволява използването на прогресивни матрици не само за оценка на самия интелект, но също така дава възможност да се получи представа за способността на служителя да систематизира, систематично, методично интелектуална дейност.

Трябва да се отбележи, че много от добре известните тестове на способностите не дават достатъчно материал, за да правят прогнози на базата на тях. Те предоставят ограничена информация, която трябва да бъде допълнена с информация от други източници.

Качествени методи

За разлика от количествените, разграничават се качествени изследователски методи, които са неформализирани и целят получаването на информация чрез задълбочено проучване на дребномащабни материали. Един от най-често използваните методи е интервю.

Методът на интервюто се отличава със строга организация и неравнопоставени функции на събеседниците: интервюиращият (специалистът, който провежда интервюто) задава въпроси на респондента (оценения служител), няма активен диалог с него, не изразява мнението си и не разкрива открито личното си отношение към въпросите и отговорите на субекта , Задачата на интервюиращия е да минимизира влиянието си върху съдържанието на отговорите на респондента и да осигури благоприятна атмосфера за общуване. От гледна точка на интервюиращия, целта на интервюто е да получи отговори от респондента на въпроси, формулирани в съответствие с целите на изследването (качества и характеристики на оценяваното лице, отсъствието или присъствието на които трябва да бъдат идентифицирани).

Въз основа на различни параметри е обичайно да се избират няколко вида интервюта. Най-използваните в оценката на персонала са следните видове.

Биографичното интервю се фокусира върху миналата трудова дейност на кандидата. При провеждането му се приема, че поведението в миналото е индикатор за бъдещо поведение. Биографичните интервюта се фокусират върху оценявания трудов опит и стил на работа. Информацията за работата се събира в обратен хронологичен ред. Интервюто оценява степента на важност на текущата работа на служителя за организацията и нейната компетентност по отношение на спазването на изискванията за дадена длъжност. В този случай трябва да зададете правилните въпроси и да следвате същите условия за всички оценени. На практика въпросите идват от “изискванията за служител”, които изброяват индивидуалните характеристики, необходими за успешното изпълнение на работата. Предимството на биографичното интервю е, че то отговаря на очакванията на кандидата (служителя) и му дава възможност да се изразява по възможно най-добрия начин. Независимо от това, същият фактор може да е причина за предразсъдъка на оценката. Ефективността на такова интервю също зависи от това как правилно въпросите се отнасят до критериите на работата.

Поведенческото интервю съдържа структуриран списък от въпроси, разработени по отношение на опита или способностите в специфични области или във връзка с критериите, свързани с работата. Тези критерии са идентифицирани в процеса на анализ, предмет на който е работата и поведението на успешните служители. Основното предимство на поведенческия подход е, че се занимава с умения, които са важни за работата. От друга страна, такова интервю може да отнеме много време, тъй като в хода на него е необходимо да се обсъдят всички важни аспекти на работата. В допълнение, поради факта, че интервюто е фокусирано върху процеса на изпълнение определена работае лесно да се изпуснат предвид важните въпроси, свързани с цялостното професионално обучение на кандидата / служителя.

Ситуационното интервю се основава на изграждане на определени ситуации и предлагане на оценения служител да опише модел на неговото поведение или изход от тази ситуация. В процеса на оценяване служителят се опитва да даде социално желани отговори, т.е. тези, които той счита за социално коректни. По време на интервюто е възможно да се прецени доколко тези представяния съответстват на ценностите на организацията, приетите модели на поведение, както и работата, извършена от служителя.

Проективното интервю се основава на специална конструкция на въпроси по такъв начин, че те предлагат на служителя / кандидата да оцени не себе си, а хора като цяло или някакъв характер. Проективните техники се основават на факта, че човек е склонен да прехвърли своя житейски опит и отношение към тълкуването на действията на други хора, както и към измислени ситуации, герои и др. По време на проективното интервю служителят е по-малко вероятно да даде социално желани отговори. Въпреки това процесът на провеждане на проективното интервю е доста дълъг, получените данни са доста трудни за обработка. В допълнение, професионалните и лични качества на интервюиращия ще окажат значително въздействие върху резултата.

Един от основните качествени методи за оценка на персонала също е традиционен анализ на документи , Смята се, че документите са или могат да бъдат надеждни доказателства за явления, които се случват в действителност. В много отношения това се отнася за официални документи, но може да се отнася и за неофициални документи. Анализът на документите означава преобразуване на оригиналната форма на информацията, съдържаща се в документите, в необходимата форма за специалист по оценка на персонала. Всъщност това не е нищо друго освен тълкуване на съдържанието на документа, неговото тълкуване. В процеса на анализиране на документи, автобиографии, препоръчителни писма и придружаващи писма, образователни документи (дипломи, сертификати, удостоверения за квалификация), изследователски и журналистически творби и др.

Съществуват методи, които съдържат признаци на качествени и количествени методи. На първо място, това се отнася за бизнес казуси. Бизнес дело - Това е цялостно описание на ситуацията, в която някога се е появила истинската компания. Случаят, като правило, описва външната среда и вътрешната среда на компанията, както и техните промени във времето. Събитията, които мениджърите са срещнали, както и действията на последните, са изброени в реда, в който те действително са настъпили. Но най-важното е, че в случай, че се формулира проблем, който трябваше да реши един или друг служител на компанията. Точността и точността на избора на типична работна ситуация и професионализмът при създаването на бизнес казус определят надеждността на прогнозата при използването на този метод. От една страна, методът се основава на прагматизма на предложените варианти за решаване на бизнес проблеми, от друга страна е възможно да се идентифицира система от нестандартни подходи за решаване на типични ситуации, които определят степента на творчеството на служителите.

На настоящия етап повечето оценители се стремят да създадат всеобхватни системи за оценка на персонала на компанията, включително доста голям брой методологии, за да се минимизират грешките в процеса на оценяване. Преди всичко обаче е важно не само да се обединят няколко метода, но и да се адаптират към условията, съществуващи в организацията, а често - когато става дума за чужди методи - и на условията на руската действителност. Тук професионализмът и опитът на специалиста, ръководещ процеса на оценяване, е от първостепенно значение, тъй като изпълнението на тази задача, освен съответните лични качества, изисква знания и компетентност в областта на психологията и разбиране на бизнес процесите, целите и спецификата на компанията.

Решението за избор на метод трябва да се основава на определянето на целта на сертифицирането, структурата на дружеството, развитието и прозрачността на вътрешните комуникации и др.

Да дадем пример.

За да използвате метода с 360 градуса, са необходими следните условия:

Възрастни мениджъри и персонал, готов за обратна връзка.

Добре установена комуникация.

Висока степен на доверие (открит диалог на срещите, конфликтите се решават без управленско участие, минимум клюки, служителите открито оценяват, екипът работи ефективно).

Самите служители се интересуват от оценка, т.е. вярвам, че това е основният елемент за тяхното развитие.

Следователно, преди да избере метод, ръководството на организацията трябва да извърши подробен анализ на всички показатели, необходими за извършване на оценка. За известно удобство, Приложение А представя сравнение на някои методи за оценка. Примерът, даден в Приложение Б, ви позволява да видите как различните методи за оценка могат да се използват за една или друга от задачите му за различните нива на персонал.

1.3 Планиране на разработването и прилагането на процедура за оценка

Въз основа на целите на персонала се разработва оценка оценка , Съществуват няколко вида процедури за оценка. Първо, самата оценка на персонала се използва за оценка на служителя, неговите индивидуални качества и професионални знания, умения и способности. Вторият тип е оценка на ефективността на дейността, която по същество е сумиране на работата на служителя за определен период от време. И накрая, третият вид процедура за оценка - оценка на позиция предполага оценка на важността на дадена позиция за дружеството с последващата оценка на нейната стойност.

Незнанието на различията между тези процедури за оценка, които се различават както по цели, така и по методи на провеждане, причинява една от общите грешки при оценката на персонала - да ги смесва в една процедура.

Грешките в оценката на персонала водят до изкривяване на получените резултати и в резултат на приемането на неадекватни управленски решения. За да избегнете това, трябва внимателно да разгледате плана за разработване и прилагане на процедурата за оценка.

Първата стъпка е да вземе решение от ръководството на дружеството за провеждане на процедура за оценка. За да се разбере осъществимостта на оценката, е необходимо да се определи целта, за която ще се провежда и как тя ще повлияе на мотивацията на служителите, желателно е да се проведе предварително проучване на персонала. Необходимо е да се анализират различните методи за оценка и на негова основа да се вземе решение относно използвания метод за оценка.

След това се взема решение за състава и създаването на работна група за оценка на персонала, която разработва подробен план за действие за създаване и прилагане на система за оценка.

Създаването на система за оценка има няколко етапа. Първо, за всяка позиция се създава система за компетентност. Второ, необходимо е да се изясни организационната структура на дружеството, линейното подчинение, системата за бизнес планиране и ключовите показатели за изпълнение. Важно е да се съпостави оценката на персонала със системата за обезщетения и обезщетения, обучение и развитие, планиране на кариерата за служителите и т.н. длъжностни характеристики и индивидуални ключови показатели за изпълнение, които трябва да бъдат съпоставени с корпоративните показатели за изпълнение.

След одобрение от генералния директор на резултатите от работната група следва да се изготвят следните документи:

оценка на персонала в предприятието (трябва да съдържа целта на оценката, подробно описание процедури и график, както и решения, които се вземат въз основа на оценката);

формуляри за оценка;

инструкции за ръководителя и служителите (трябва да съдържа подробно описание на всички етапи на оценката, препоръки за попълване на формуляри за оценка и провеждане на интервю за оценка).

Препоръчително е да се организира информационна подкрепа за процедурата за оценка в рамките на компанията. Освен това се изискват обучителни семинари за ръководители по оценяване на персонала (графикът на семинарите трябва да бъде изготвен и съгласуван предварително). По време на семинарите задължително се записват желанията на мениджърите и се правят корекции на тяхна основа.

След това се извършва самооценка на персонала. На този етап консултантската подкрепа на мениджъри и служители от отдел „Човешки ресурси“ е много важна. След събирането, обработването и анализирането на получените данни може да се подхожда директно към решенията за управление въз основа на резултатите от оценката на персонала. Те включват:

Насърчаване на служители;

Увеличаване на заплатите на служителите;

Осигуряване на развитие на служителите;

Въвеждане на нова позиция в структурата на дружеството;

Промяна на системата на мотивация и стимули;

Преразглеждане на системата за обучение;

Промяна на организационната структура.

След една година е необходимо да се съберат коментари от служители и ръководители за ефективността на оценката на персонала и да се адаптира тази система въз основа на анализа на получените данни.

Следвайки този план за процедурата за оценка на персонала, е възможно, ако не напълно да се избегнат грешките в хода на оценката, то поне частично да се намалят до минимум.

1.4 Типични грешки при оценката на персонала

Една от често срещаните грешки при оценката на персонала е несъответствието между поставените цели или, обратно, съвпадението на методите за решаване на няколко цели, което води до недоверие към персонала към процедурата и резултатите от оценката. Например много често целта на оценката на персонала е да се определят нуждите от персонал за обучение и в резултат на това често има масови съкращения и съкращения. Служителите могат да разберат, че в този случай инструментариумът се използва по същия начин, както при оценката на съответствието на служителя със заеманата длъжност (въпросници, насочени към установяване на професионални знания и умения, специално разработени случаи, интервюта за компетентност, тестове за умения) промени в материалното му възнаграждение, оценка на потенциала на служител за повишаване в персонала. Тази ситуация предизвиква естествена реакция на отхвърляне, човекът се затваря, отговорите му вече не са достатъчно надеждни. Разговорът за получаване на обратна връзка вече не е необходим.

Един от възможните начини за излизане от тази ситуация е да се прецени необходимостта от обучение на служител чрез усилията на непосредствения му ръководител. Но за да се определи в рамките на текущите дейности на служителя, какво и как трябва да се преподава, самият мениджър става особено важен, уменията му в оценката на персонала, както и способността за своевременно предоставяне и получаване на обратна връзка.

Друг начин за преодоляване на трудностите, произтичащи от

недоверието на персонала към оценката е осигуряването на прозрачна, единна система за оценка, обучение и, за предпочитане, стимули. В този случай става не само важно, но е необходимо да се състави ясен списък от компетенции, обучения, курсове, сертификати, изисквани за дадена длъжност; осигуряване и предаване на променливостта на развитие на специалист в зависимост от способностите и интересите, идентифицирани при оценката на неговия потенциал. Ясна система за стимулиране, съвместима със системата за оценка и обучение, ще допринесе за разбирането на служителите за това какво обучение е необходимо и как резултатите от обучението ще ги засегнат лично. Тези мерки ще спомогнат за повишаване на доверието на служителите не само в оценката на персонала, но и в управлението на компанията като цяло.

Една от възможните грешки в хода на оценката на персонала е липсата на компетентен модел, съответстващ на позицията на оценявания служител. Без такъв модел няма ясна представа за това какво трябва да бъде оценено и по какви критерии. Това води до ненужни разходи за ресурси (човешки и материални), тъй като стойността на резултатите от такава оценка е практически нула.

Не винаги е правилно да се използва в хода на оценката на персонала на някои техники, които първоначално са били използвани в клиничната психология. Те могат да се използват като спомагателен инструмент за определяне на състоянието на дадено лице към момента на оценката, но едва ли е възможно да се вземат техните резултати като основни и да се вземат управленски решения въз основа на тях, тъй като тези резултати не са достатъчно свързани с компетенциите. длъжности и длъжности и могат да бъдат разпитани както от служителя, така и от съдебната власт.

Необходимо е процедурата за оценяване да бъде придружена от квалифицирани специалисти. Това ще предотврати редица грешки:

Така нареченият ефект на ръба се дължи на факта, че само последният период на работа (седмица, ден) остава в паметта на главата, като останалите периоди излизат от оценката;

Наблюдател на пристрастия, в който личностните черти заместват резултатите. По този начин един затворен, несвързан човек може да бъде подценен, докато общинският, добре изглеждащ служител в екип ще получава надценени оценки;

Въздействие върху стереотипите на наблюдателите по отношение на пол, възраст, семейно положение и др .;

- „ефекта на отличен ученик“, когато служител обективно заслужава лоша оценка, но интервюиращият под влияние на авторитета на служителя надценява оценката си;

Грешката на централната тенденция, свързана със страха от крайни преценки: наблюдателят се стреми да даде на наблюдаваното поведение средна оценка;

- „ефект на контраста“ - склонността на наблюдателя да различава характеристиките на служител, противоположен на собствения им;

- „ефект на сходство“ - тенденцията на наблюдателя да открои характеристиките на служителя, които са подобни на неговите;

- “Гала ефект” - един фактор влияе на другите, в резултат на което едно общо впечатление на наблюдателя води до грубо възприемане на поведението, пренебрегвайки фините различия;

- „ефект на снизхождение“ - тенденцията на наблюдателя винаги да дава положителна оценка на случващото се;

- „групиране“ - възниква в ситуации, в които наблюдателят не е склонен да диференцира оценките в група, въпреки че например в отдел, който е постигнал лоши резултати, не е необходимо всички служители да работят лошо.

Глава 2. Сертифициране на персонала

2. 1 Концепцията и целите на сертифицирането на персонала

Сертифицирането на персонала е официална и систематична процедура за оценка на персонала на работниците, извършвана в установена и унифицирана форма на определени интервали, предназначена да оцени нивото на работа, качествата и потенциала на индивида. Целта му е да определи квалификацията, нивото на знания, практическите умения, бизнес качествата на служителя и да установи степента на тяхното съответствие с заеманата длъжност.

Сертифицирането на персонала е важна част от управлението на персонала, най-ефективната форма на оценка на персонала.

Задължителното сертифициране подлежи на работниците в случаите, предвидени от отделните закони. Доброволно сертифициране проведено по преценка (решение) на администрацията с цел оптимизиране на управлението на персонала и следователно за подобряване на ефективността и устойчивостта на бизнеса.

Сертифицирането е една от най-често срещаните форми на оценка на работата на персонала и по-точно - съответствието на заеманата длъжност.

Редовната процедура за оценка на бизнес и личните качества на служителите и показателите за тяхната работа предполага използването на тези резултати с цел подобряване на подбора и настаняването на персонала, постоянно насърчаване на служителите да подобряват своите умения, подобряване на качеството и ефективността на работа. Ефективността на работата на организацията се състои от цялостната ефективност на използването на всички организационни ресурси, включително потенциала на всеки служител.

Основните цели на сертифицирането са:

а) подпомагане на управителя при вземане на решение относно размера на увеличението на възнаграждението въз основа на достойнствата на служителя;

б) определяне на начина за най-ефективно използване на служителя, например, дали той трябва да бъде оставен на предишната си длъжност, да бъде прехвърлен, повишен, понижен или дори уволнен;

в) идентифициране на необходимостта от обучение на служителите на място, т.е. онези области на работа, в които е възможна по-ефективна работа на персонала в процеса на тяхното обучение;

г) мотивиране на служителя да изпълнява по-ефективно своите служебни задължения, като обсъжда резултатите от работата си, като признава заслугите му и му дава възможност да обсъди работата си с ръководителя.

Сертифицирането обикновено се категоризира в три типа.

1. Оценка на бизнес характеристиките на служителя, в която се извършва анализът на минали постижения и недостатъци в работата с цел подобряване на ефективността на работата в бъдеще.

2. Оценка на потенциала на служителя, който има за цел да определи дали служителят заслужава повишаване (повишение) и / или допълнително обучение.

3. Оценката на размера на възнаграждението се прави, за да се определи размерът на увеличението, което служителят ще получи. Според установената практика размерът на заплатата винаги се обсъжда след като се вземе предвид ефективността на дейността и потенциала на служителя в два аспекта.

Оценяването на бизнес профила на служителя разкрива неговите силни и слаби страни, за да му помогне да подобри ефективността на работата. Ако в същото време се обсъждаше въпросът за възнаграждението му, той би станал доминиращ в разговора.

В крайна сметка заплатите се определят от съотношението на търсенето и предлагането на пазара на труда. В същото време липсата на определени квалификации в една компания може да принуди едно дружество да определи високо ниво на възнаграждение, независимо от реалните ползи, които то носи.

Ако по време на атестацията на персонала не са постигнати всички цели, възможно е да се проведат допълнителни срещи-оценки или персонални оценки.

Разбира се, в съвременните условия обичайните методи за сертифициране не винаги гарантират постигането на задачите. Например, в организации, построени по матричен принцип (служител има няколко мениджъри), или в хоризонтални структури (значителни правомощия се прехвърлят на служител, повишава се доверието му, систематичният му контрол намалява, а десетки служители са подчинени на един мениджър). В такива случаи за сертифициране могат да се използват иновативни методи - методи за самооценка на персонала, рейтингови оценки, привличане на сертификационни центрове, различни видове тестове и много други.

Честотата на сертифициране се определя от ръководството и може да бъде различна за различните категории персонал. Средно, сертифицирането се извършва не повече от веднъж годишно и поне веднъж на всеки три години.

Най-трудното при сертифицирането е да се разработят обективни критерии за оценка. Оценявани могат по-специално:

Качеството на изпълнение на служебните задължения;

Характеристики на поведението;

компетентност;

Ефективност, ефективност на работа.

Изборът на параметри за оценка трябва да отчита как организацията е в състояние да дефинира стандарти. Например, при липсата на добре дефинирани служебни задължения, определени от документи, е доста проблематично да се оцени тяхното изпълнение, и най-вероятно оценката ще бъде донякъде повърхностна и субективна.

Такъв подход към сертифицирането е широко разпространен: ще разработим разпоредба за сертифициране, няколко форми за създаване на формализация, ще съберем мениджъри и на свой ред ще извикаме подчинените за интервю. Но по-добре е да се откаже такъв подход. След като организацията достигне това ниво на развитие, когато удостоверяването на сертифицирането стане наистина подходящо, трябва да си поставите цели, да определите способностите си и да започнете да избирате най-добрия метод за постигане на тези цели.

Кодексът на труда не изброява категориите лица, които подлежат на сертифициране. Ето защо, те могат да бъдат инсталирани в местен регулаторен акт, като се вземат предвид изискванията на Декрета на Държавния комитет за наука и технологии на СССР и на Държавната комисия по труда СССР от 05.10.1973 N 470/267 "за одобряване на Наредбата за процедурата за сертифициране на водещи инженерни и технически работници и други специалисти на предприятия и организации на промишлеността, строителството и селското стопанство , транспорт и съобщения “(наричан по-долу„ регламентът “). По-специално, неговият ал. 3, т. 4 установява категории работници, които не преминават следващата атестация: лица, които са работили на по-малко от една година, бременни жени и жени с деца под една възраст. В допълнение, ние не препоръчваме сертифициране на работници, чиито трудови функции не изискват специални познания или обучение (например, почистващи, дворници).

2. 2 Методи за сертифициране

Можем да разграничим следните методи за сертифициране (оценка) на персонала

Групова експертна оценка

Експертите оценяват сертифицираните по избраните критерии в определен мащаб (например пет точки). Тогава за всеки критерий се изчисляват общите и средните точки. Използва се за оценка на резултатите от работата, професионално важни качества.

изпит

Сертифицираното лице отговаря на редица въпроси в писмена форма. Използва се за оценка на професионалната компетентност.

Моделиране на работна ситуация

Атестираното лице е поканено да вземе решение в типична за работното му място ситуация. Използва се за интегрирана оценка на професионалните компетенции.

Квалификационна работа

Да бъдеш сертифициран самостоятелно разработва решения за конкретен производствен проблем. Използва се за оценка на професионалната компетентност.

интервю

Сертифицираното лице се интервюира от експерта (ите). Използва се за идентифициране на професионален ZUN

тестване

Сертифицираното лице се подлага на професионален тест. Използва се за диагностика на личните качества, нивото на интелектуалното развитие и др. (Като допълнителен метод за потвърждаване на резултатите от партньорската проверка)

2.3 Процедура по сертифициране

2.3.1 Етапи на сертифициране

Предварителен етап - Подготовка на проекта за сертифициране. Обосновка и представяне на управлението на атестацията на проекта.

Етапът на формализиране на методите, стандартите, правилата - Разработване на съответните документи, приемане на организационни решения от ръководството на дружеството. Компетентният подход за документиране на атестационната процедура за първи път ви позволява да използвате създадените разработки в следващите атестации.

Препоръчително е разработването на "Наредби за сертифициране на персонала" - един вътрешен корпоративен регулаторен документ, Той установява единни изисквания за периодичността, процедурата, методите на сертифициране на целия персонал, както и съдържанието, процедурата за разработване, одобряването на методи за сертифициране. Официализирането на процедурата в документа налага да се уточнят и вземат предвид всички правила, да се уточнят формалните подробности, да се предпишат всички възможни въпроси и подробности за процедурата. Това ви позволява да направите процедурата прозрачна, разбираема от техническа страна.

Сертификат за изпитване - за тестване на предложената процедура се стартира пилотен проект за сертифициране в отдела за управление на персонала, проверяват се и се усъвършенстват всички етапи на прилаганата методология в предприятието.

Подготвителен етап - Преди всяка предварителна процедура за сертифициране, персоналът по управление на персонала извършва подготвителна консултантска работа. Атестирани 2 седмици преди атестацията, критериите за атестация, изпитни въпроси, обяснителни разговори, съветват какво и как да се направи. Сертифициране - Сертификационни дейности, извършвани в съответствие с разработените методи и правила.

Обобщаване на сертификацията - вземане на управленски решения, обсъждане на резултатите от сертифицирането в екипа, оценка на необходимия период за последващото сертифициране.

2.3.2 Изготвяне на документи

Съставът на документите, придружаващи сертифицирането в различни организации, е почти същият. Тя включва преди всичко:

Наредба за сертифициране;

Ред на сертифициране;

График за сертифициране;

Заповед за одобряване на атестационната комисия;

Правилник за работата на комисията;

Квалификационен лист;

Сертификационен лист;

Протокол от заседанието на атестационната комисия;

Характеристики на сертифицирания служител;

Документация за проверка на различните качества на служителя.

Така че предоставянето на сертифициране в организацията е фундаментално. По време на неговото разработване препоръчваме да се позовете на нормите на Правилника. В този местен акт процедурата за сертифициране е фиксирана: квалификационни изисквания на служителите, позициите на служителите, подлежащи на сертифициране, редът за формиране на атестационна комисия, самата процедура по сертифициране и процедурата за оформяне на резултатите. Има смисъл да се консултирате с адвокат, като възможни промени (позиция, заплата) в резултат на сертифициране трябва да бъдат законно компетентно изпълнени. (Приложение Б)

С тази ситуация е необходимо да се запознаят под списъка на всички работници, включително и на новоназначените, по силата на чл. 68 от Кодекса на труда на Руската федерация.

След като ръководителят на организацията вземе решение за извършване на сертифициране, се издава заповед, в която се посочва мястото и времето, в което се провежда, основанията, ако сертифицирането е извънредно, и други точки. Такава поръчка се издава във всякаква форма на бланката на организацията. При определяне на състава на атестационната комисия е необходимо да се помни: ако в организацията има синдикат, неговият представител трябва да бъде член на комисията по силата на разпоредбите на чл. 82 от Кодекса на труда на Руската федерация. (Приложение Г)

Решението за провеждане на сертифициране, както и неговият график (Приложение Д) трябва да бъдат доведени до знанието на служителите най-малко един месец преди началото на сертифицирането. Това се изисква по ал. 2 стр. 4 Разпоредби. Атестационният списък и характеристиките се представят на атестационната комисия не по-късно от две седмици преди началото на атестацията. Служителят трябва да бъде запознат с представените му характеристики поне една седмица предварително (точка 6 от Правилника).

Това е малко за изготвянето на характеристиката на сертифицираните. Непосредственият ръководител в този документ трябва обективно да оцени личните и служебните качества на служителя, резултатите от неговата дейност за периода, предхождащ атестацията, и да отразява неговото мнение за целесъобразността на служителя за заеманата длъжност.

2.3.3 Сертифициране на Providence

По време на заседанието атестационната комисия разглежда подадените материали за всеки сертифициран служител, попълва сертификационния лист (Приложение Е) и архивите. Необходимо е в него да се посочи името на дружеството, датата на атестацията, списък на присъстващите членове на комисията и други присъстващи лица (ако има такива). Тогава се уточняват фамилията, позицията и подразделението, в които работи сертифицираният работник, зададените въпроси и кратките им отговори. Освен това е необходимо в протокола да се впишат желанията и препоръките на членовете на комисията, оценката на дейността на заверяваното лице и резултатите от гласуването (броя на гласовете "за" и "против"). Ако тестването е проведено, неговите резултати също трябва да бъдат вписани в протокола, а самите тестове трябва да бъдат издадени от заявлението.

Гласуването на резултатите от дискусията се провежда в отсъствието на заверените. Оценката на дейността на служител, преминал сертифициране, и препоръките на атестационната комисия се записват в сертификационния лист, съставен в два екземпляра.

Заседанието на атестационната комисия се записва. (Приложение Е)

След приключване на атестационната процедура, информацията за резултатите трябва да бъде вписана в личната карта на служителя и всички материали по нея трябва да бъдат представени на ръководителя на организацията в сроковете, определени в заповедта за атестация. От своя страна ръководителят взема решение относно резултатите от сертифицирането, например:

Оставете служителя на същото работно място;

Изпращане за обучение или за повишаване на квалификацията;

Отхвърляне.

След като ръководството вземе решение относно сертифицираните служители, се издава заповед (Приложение 3) въз основа на резултатите от сертифицирането. Точка 12 от разпоредбата постановява, че ръководителят на организацията, като взема предвид препоръките на атестационната комисия, прилага подходящи стимулиращи мерки към служителите и, в подходящи случаи, в двумесечен срок от датата на атестацията, може да реши да прехвърли признатия служител, който не съответства на позицията, притежавана от атестацията. с друго съгласие. Ако е невъзможно да се прехвърли служител с негово съгласие на друга работа, ръководителят на предприятието или организацията може в същото време да прекрати трудовия договор с него по предписания начин. Оказва се, че за прекратяване на трудовия договор съгласно параграф 3 от част 1 на чл. 81 от Кодекса на труда на Руската федерация е възможно само за два месеца и след изтичане на посочения срок не се допуска прехвърляне на служител на друга работа или прекратяване на трудов договор с него въз основа на резултатите от това удостоверяване.

Ако в резултат на сертифицирането се окаже, че някои служители не отговарят на заеманите от тях длъжности, те могат да бъдат простени в съответствие с параграф 1 на част 1 от чл. 81 от Кодекса на труда на Руската федерация. Уволнението на тази основа е позволено, ако е невъзможно да се прехвърли служител с неговото писмено съгласие на друга работа на разположение на работодателя (или на свободна длъжност, или на работа, съответстваща на квалификацията на служителя и свободна долна длъжност или по-ниско платена работа), която служителят може да изпълни, като се има предвид неговото здравословно състояние , В същото време работодателят е длъжен да предложи всички свободни работни места, които отговарят на определените изисквания и са му достъпни в района. Работодателят е длъжен да предлага свободни работни места в други населени места, ако това е предвидено в колективен трудов договор, договор, трудов договор (чл. 81 от Кодекса на труда на Руската федерация). Същите препоръки са дадени от Роструд в писмото от 30.04.2008 г. N 1028-p.

Трябва да се отбележи, че ако работникът е бил уволнен по параграф 3 от част 1 на чл. 81 от Кодекса на труда на Руската федерация, в случай на трудов спор работодателят е длъжен да представи доказателства, че служителят е отказал да се премести на друга работа или работодателят не е имал възможност (например поради липса на свободни работни места) да прехвърли служителя с негово съгласие на друг работа (стр. 31 от Решението на Пленума на въоръжените сили на Руската федерация от 17 март 2004 г. № 2 „По искане на съдилищата на Руската федерация на Кодекса на труда на Руската федерация”).

Ако служителят откаже от предложените свободни места или в организацията няма такива, тогава уволнението се издава. Изготвя се заповед, с която работникът трябва да бъде запознат. Освен това в трудовата си книжка се вписва: „Трудовият договор се прекратява поради несъответствие на служителя поради недостатъчна квалификация, потвърдена от резултатите от удостоверяването, параграф 3 от първата част на член 81 от Кодекса на труда на Руската федерация.

заключение

Редовната оценка на компетентността на служителите е основната процедура, необходима за ефективното функциониране на персонала на дружеството. В условията на криза е особено важно да се обърне внимание на човешкия капитал. За тази цел може да се използва сертифициране на персонала или рутинна оценка.

Типична грешка в подходите за оценка на персонала е липсата на разбиране на различията между самата оценка и сертифицирането на персонала, въпреки че разликите между тези две процедури са доста значителни. Обобщавайки горното, преди всичко трябва да се отбележи, че регулаторната рамка не съвпада: оценката се регулира от местните нормативни актове предприятия и сертифициране - федерални разпоредби и Кодекс на труда Руската федерация.

Важен фактор е фактът, че от правна гледна точка служителят не може да бъде намалена заплата, той не може да бъде понижен или уволнен въз основа на резултатите, получени в хода на оценката на персонала, това може да стане само в резултат на сертифициране. В противен случай, в случай на обжалване пред съда на служител, който е недоволен от управленските решения, взети въз основа на резултатите от оценката на персонала, предприятието неизбежно ще има проблеми.

Важно е също така целите на оценката на персонала да са много по-широки от целите на сертифицирането. Удостоверяването е насочено единствено към идентифициране на съответствието на специалиста на заеманата длъжност и се вземат предвид само професионалните знания и умения на служителя (без да се вземат предвид личните характеристики, които въпреки това влияят и върху ефективността на работата). липсва оценка на възможностите на служителя.

Оценката на персонала разкрива не само съответствието на служителя с неговата позиция, но и цели да оцени потенциала на служителя, да планира кариерата си, да получи обратна връзка и т.н.

По отношение на минимизирането на разходите, оценката на персонала може да бъде по-важна. Тя е по-лесна за използване и нейната процедура е по-гъвкава по отношение на конкретни задачи. В същото време, въз основа на оценката, е възможно да се определят потенциалните възможности на служителя и по този начин да се осигури правилното разширяване на неговата функционалност.

Какъвто и избор да направи една компания, за да намери "силни и слаби връзки", трябва да се има предвид, че кризата ще премине и имиджът на компанията, спечелен през това време, ще остане.

Списък на използваната литература

1. Базаров Т.Ю., Управление на човешките ресурси. - М., 2008.

2. Бовикин И.В. Ново управление. - М., 2008.

3. Vikhansky, O.S., A.I. Наумов. Мениджмънт. - М .: Висше. училище, 2003.

4. Егоршин А.П., Управление на човешките ресурси. - Н.Новгород: НИМБ, 2005.

5. Журавлев А., Павлова Е., Шличков А., Субективност на управителя и скрити възможности за сертифициране на персонала, - консултант на директора. 2004, №22.

6. Ковалик В.Н. Теория и практика на управление. - М .: Канди, 2006.

7. Кудрявцева Е. И. Управление на персонала. Учебно ръководство за студенти от курсове за повишаване на квалификацията

8. Кузнецова М.И. Мотивационни дейности. - СПб .: Фирма, 2005.

9. Маслов Е.В. Управление на човешките ресурси, Инфра-М, Москва-Новосибирск, 2003.

10. Малиновски П. Методи за оценка на персонала. - М. 2007.

11. Тарасов В.К., Подбор и обучение на мениджъри. - Л .: Машиностроение, 2002.

12. Трофимов Н.С. Съвременна организация за управление на персонала. - СПб.: Канди, 2008.

13. Харитонов, И.М., Емихом ОК, предприемчив мениджър. - М., 2001.

14. Cheryomushkinsky P.V. Теория и практика на управление. - М .: Дело, 2005.

15. Гаврилова О. Г. Преглед на системите, методите и методите за оценка на персонала "Персонална служба и управление на персонала на предприятието", 2009, N 6

16. Гаврилова О. Г. Оценка на персонала и неговата разлика от сертифициране. "Финансов вестник" Експо, 2009, № 2, март-април

17. Им. Суханова. Кога една организация се нуждае от всеобхватна оценка?

18. Ющен В.П. Сертифициране на персонала: какво и как? "Отдел" Персонал на търговска организация ", 2009, N 11

Приложение А

Методи за оценка и сертифициране на персонала. Характеристики на приложението
Характеристичен метод	утвърждаване	класиране	Скали за оценка	Оценка на ефективността (MBO)	Център за оценка
Способност за количествено определяне	не	частично		частично	частично
Интензивност на труда	високо	ниско	ниско	високо	високо
Приемливост за служителите (разбиране, емоционални реакции и др.)	централен	ниско	централен	високо	високо
Приемливост на лидерството (разбирателство за ползите)	централен	високо	високо	високо	високо
Възможност за оправдаване на наградите	ниско	централен	централен	високо	ниско
Полезност за дискусия със служителите	ниско	ниско	централен	Много висока	високо
Способност за определяне на потенциала за растеж		ниско	ниско	високо	Много висока

Приложение Б

Основни цели и методи за оценка на персонала
Задача за оценка	методи	Критерии за оценка
Оценка на качеството на управленските дейности на мениджърите	Управление на целите	Успешно изпълнение на производствените задачи личностни черти
	класиране	Професионална компетентност Качество на работата отговорност дисциплина Характеристики на стила на управление
	360 градуса	професионализъм инициатива Ориентация към резултата Умения за вземане на решения Тийм билдинг Самоорганизация Организационни умения
	Център за оценка	Оценка на управленските компетенции за конкретна задача: оптимизиране на управленския процес, ниво на анализ на проблемите и вземане на решения, помощ на подчинените, използване на собствен потенциал
	Интервю за оценка	Изпълнение на дейността (количествени и качествени показатели) Ангажираност към летищните цели и политики Мотивационна структура Ниво на постижение
Решение за резултатите от изтичането на пробацията при назначаване на ръководители	Управление на целите	Професионални умения, знания и умения Резултати от изпълнението Успешно изпълнение на производствените задачи Ниво на адаптация
	360 градуса	професионализъм инициатива Ориентация към резултата Умения за вземане на решения Тийм билдинг Самоорганизация Организационни умения Нивото и качеството на взаимодействие в рамките на организацията, извън организацията

	Изпитен тест	Познаване на нормативни актове, регулиращи дейността
	Интервю за оценка	Изпълнение на дейността (количествени и качествени показатели)
Формиране на персонален резерв	Управление на целите	Успешно изпълнение на производствените задачи Професионални умения, знания и умения личностни черти
	класиране	Професионална компетентност Качество на работата Независимост при вземането на решения Умение за управление
	360 градуса	ръководство Работа в екип Самоорганизация Организационни умения инициатива Способността да се адаптират
	Специализирани семинари	Управленски капацитет Стил на дейността Стил на управление ръководство Умения за вземане на решения
	Интервю за оценка	професионализъм мотивиране инициатива Възможност за поемане на отговорност
	Психологическо тестване	Структура на мотивацията Индивидуални характеристики на личността Интелектуално ниво Управленски капацитет
Определяне на работата на наставниците	360 градуса	Помощ за персонала Мотивация на служителите Поддържане на традиции, норми и правила за професионално поведение Качеството на взаимодействие в рамките на организацията, извън организацията
		Професионална компетентност Склонност към педагогическа дейност
	Интервю за оценка	професионализъм мотивиране Педагогически умения, знания, умения Успехът на нов служител
Избор на кандидат за свободната длъжност	Оценка на автобиографията, интервю	Професионален опит, структура на трудовата мотивация
	Професионално тестване	Професионални умения, знания и умения
	Ситуационни методи	Характеристики на професионалната дейност Индивидуален стил на дейност
	Психологическо тестване	Индивидуални характеристики на личността, структура на мотивация, интелектуално ниво, структура на паметта, внимание.
	Проверка на препоръките	Професионален опит, аспекти на безопасността
	Център за оценка (индивидуално задълбочено интервю) за избор на висше ръководство	Управленски умения, стил на управление, вземане на решения
утвърждаване	утвърждаване	Оценка на съответствието на служителите

Приложение Б

аз твърдя

Директор Зубарев / А.Б. Zubarev

Правилник за сертифициране на персонала

I. Общи разпоредби

1. Атестирането на служителите се извършва с цел да се определи съответствието на техните квалификации с позициите, които притежават, да се идентифицират потенциалните им възможности, да се стимулира растежът на професионализма и да се определи необходимостта от повишаване на квалификацията.

2. Сертифицирането се извършва под формата на изпитване.

3. Следващата сертификация се провежда веднъж на всеки две години.

II. Обучение по сертификация

1. Сертифицирането се извършва в съответствие с графика, който се разработва от отдел "Персонал" и се утвърждава от директора. Сертифицирането не трябва да съвпада с периода на масовите ваканции (април - септември).

2. Графикът за сертифициране се съобщава на сертифицираните лица за подпис не по-късно от един месец преди датата на започване на сертифицирането.

3. Атестацията се извършва от атестационни комисии, съставени от петима души, които се назначават със заповед на директора за всяко структурно звено.

4. Атестационната комисия включва: \\ t

Председател - заместник-директор;

Членовете на комисията са ръководителят на отдел "Персонал", началникът на отдела, непосредственият ръководител на сертифицираните работници, експерт в областта на техническото инженерство от броя инженери или техници.

5. Отделът по персонала не по-късно от две седмици преди датата на атестацията предоставя на комисията материали за всеки сертифициран служител:

Копия от документи за професионално образование;

Копия от документи за професионално развитие;

Извлечение от работната книга;

Описание на длъжността;

Характеристики от главата;

Прегледи на клиенти;

Атестационен лист въз основа на последната сертификация.

6. Атестираните служители най-малко 14 дни преди датата на атестацията трябва да са запознати с материалите, представени на комисията. Те имат право да представят на комисията липсващите документи, които могат да повлияят на резултатите от сертифицирането.

7. Най-малко 14 дни преди датата на атестацията, сертифициран служител има право да се запознае с темите на предстоящото изпитване. Тестовете се правят от специалист по профила и се одобряват от председателя на атестационната комисия.

III. Притежаването на сертификат

1. Атестационната комисия е оправомощена да извършва атестация с най-малко 2/3 от членовете на комисията, участващи в неговото заседание.

2. Атестираното лице трябва да присъства на заседанието на комисията. В случай на липса, сертифицирането може да бъде отложено, но не повече от две седмици. В случай на повторно явяване без уважителни причини, служителят се признава за неудостоверен.

3. В процеса на сертифициране членовете на сертифициращата комисия:

Разглежда документите, представени на комисията;

Чуйте прекия сертифициращ орган;

Сертифицирано изпитване;

Оценява квалификацията на сертифицираното лице и съответствието му със заеманата длъжност (извършена работа);

Запознайте сертифицирания служител с резултатите от сертифицирането.

4. Сертифициращата позиция за оценка на съответствието (извършена работа) е дадена в следния текст:

а) съответства на позицията (извършената работа);

б) съответства на позицията, която се подлага на подобряване на работата и

в) не съответства на позицията;

по-добра позиция.

5. Оценката на атестираното лице се приема чрез открито гласуване на членовете на комисията в отсъствието на заверения служител. Резултатите от гласуването се определят с обикновено мнозинство от гласовете. В случай на равенство на гласовете, служителят се счита за подходящ за позицията (изпълнява се

IV. Резултати от атестацията

1. Ръководителят на отдела, в който работи сертифицираният служител, е длъжен да уведоми директора на резултатите от сертифицирането в срок от една седмица след атестацията. Подаването трябва да включва препоръки за продължаване (прекратяване) на трудовото правоотношение, за прехвърляне, промяна (запазване) на обема на извършената работа, за размера на заплатите, за необходимостта от повишаване на квалификацията на служителя.

2. Директорът, не по-късно от два месеца от датата на атестацията, решава: \\ t

Оставете служителя на същото място;

Със съгласието на служителя да го прехвърли на друго работно място с увеличаване или намаляване на длъжността;

Да се променят основните условия на труд (обемът на служебните задължения, размерът на работната заплата, начинът на работа и почивка и др.);

Да уволнява служител от длъжността си поради несъответствие на позицията му (извършена работа) поради недостатъчна квалификация, потвърдена от резултатите от сертифицирането.

3. Трудовите спорове, свързани със сертифицирането, се разглеждат по реда на действащото законодателство за разглеждане на индивидуални трудови спорове.

Приложение Г

Дружество с ограничена отговорност "Новапродукт

Заповед № 28

за извършване на сертифициране

С цел да се провери съответствието на служителите на "Новапродукт" с техните позиции

ПОРЪЧВАМ:

1. Извършване на рутинна сертификация на служителите от отдела за продажби и снабдяване от 10/01/2009 до 10/30/2009. Изпитване на сертифицирани работници от 15 до 23 октомври 2009 г.

2. Изготвяне на списък на служителите, които подлежат на сертифициране и график за сертифициране - на началника на отдел "Персонал" Йемелянова Н.П.

3. Създаване на атестационна комисия, състояща се от:

Председател - заместник-директор Скворцов Павел Анатолиевич.

Секретарят е Шуляева Анна Викторовна.

Членове на Комисията:

Директор на отдел "Продажби" Кузнецов Андрей Петрович;

Началник отдел "Персонал" Емелянова Надежда Петровна;

Началник отдел "Продажби", Сергей Семенович Жулин;

Началник продажби Моисеев Аркадий Павлович.

4. ръководителите на отделите да подготвят характеристиките на сертифицираните служители и да ги представят на атестационната комисия до 30.09.2009 г. \\ t

5. Ръководител на отдел "Персонал" М.А. Парамонова организирам

методическа подготовка за сертифициране.

6. На председателя на атестационната комисия - да предостави материалите по атестация на директора до 29 октомври 2009 г.

Сертификационен лист

1. Фамилия, име Зорин Дмитрий Иванович

3. Информация за професионалното образование, наличието на академична степен, научно звание висше МНЕПУ, специалност "Управление на организацията"

4. Наименование на позицията към момента на сертифициране и дата

5. Трудов стаж 1 година 5 месеца

6. Общо старшинство 7 години 8 месеца

7. Въпроси, зададени от служителя, и кратки отговори на тях:

въпрос: възможно ли е във фактурата да се постави факсимилен подпис?

отговори на: не, защото поставянето на факс е нарушение на процедурата за обработка на този документ.

8. Коментари и предложения на атестационната комисия

_________________________________________________________________________

направен;

Частично изпълнено;

Не е изпълнено.

Работникът съответства на заетия

10. Решение на атестационната комисия Служителят отговаря на заеманата позиция и се препоръчва за по-висока позиция.

11. Количественият състав на атестационната комисия 5 души

На заседанието присъстваха ____________ членове на комисията

12. Бележки __________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Председател на комисията по сертификация Скворцов / П.А. Звезда /

Секретар на Комисията Шуляев / А.В. Шуляева /

Членове на Комисията:

Кузнецов / А.П. Кузнецов /

Yemelyanova / N.P. Йемелянова /

Жулин / С.С. Жулин /

Moses / A.P. Моисей /

Запознат съм със сертификационния лист от (a) Zorin / D.I. Зорин /

Приложение Е

Дружество с ограничена отговорност "Новапродукт"

Протокол N 6

заседания на комисията по атестация

представи:

Председателят на комисията е заместник-директор П.А. Скворцов.

Членове на Комисията:

AP Кузнецов, директор на отдела по внедряване;

NP Емелянова, началник отдел по персонала;

SS Жулин, началник отдел Продажби;

AP Моисеев, началник на отдел продажби.

Секретар - А.В. Shulyaeva.

На заседанието на атестационната комисия бе разгледан въпросът за съответствието на Зорин Дмитрий Иванович и Елена Ю. Балашова с позициите на ръководителите съответно в категории I и II.

Атестационната комисия сключи:

1. Зорин Дмитрий Иванович не отговаря на позицията си.

2. Балашов Елена Юревна съответства на заеманата позиция и се препоръчва за прехвърляне в по-високата длъжност на управителя от категория I.

Председател на Комисията / П.А. Черешки / скорци

Членове на Комисията:

/ А.П. Кузнецов / Кузнецов

/ N.P. Емелянова / Емелянова

/ C.S. Жулин / Жулин

/ А.П. Моисей / Моисей

Секретар на Комисията / А.В. Шуляева / Шуляева

Допълнение 3

Дружество с ограничена отговорност "Новапродукт"

Заповед № 63

за дейностите на базата на сертифициране

С цел изпълнение на резултатите от сертифицирането, проведено в периода от 10/01/2009 до 10/30/2009 г.,

ПОРЪЧВАМ:

1. Ръководител на отдел "Персонал" Н.П. Емелянова до 31 декември 2009 г. ще разработи програма за напреднало обучение за 2010 г. за служители, които атестационната комисия е препоръчала да преминат курс за напреднали.

2. Включване в персоналния резерв за назначаване на следните служители:

NI Balandin;

NR Pyhina.

3. До 18 ноември 2009 г., въз основа на препоръките на атестационната комисия, да изготви проект за промени в щатното разписание за увеличаване на заплатите на служителите, които се препоръчват за увеличаване на заплатите, установяване на допълнителни плащания и надбавки.

4. Подгответе предложение за прехвърляне на друга работа Ромашева и Л.Е. Zapashny (ръководители на отдела за доставки), а в случай на отсъствие на свободни длъжности - проекти на заповеди за прекратяване трудови договори поради несъвместимост на длъжността поради недостатъчна квалификация до 20 ноември 2009 година.

5. Контролът по изпълнението на тази заповед се възлага на заместник-директор П.А. Skvortsova.

основен » инструкции » Какви са основните етапи на сертифициране на персонала? Сертифициране на персонала: Цели за сертифициране на персонала и ролята на мениджърите