Melyek a személyzet tanúsításának fő szakaszai? Személyzeti tanúsítás: személyzeti tanúsítási célok és a vezetők szerepe

A leggyakoribb azonban természetesen az időszakos személyzeti tanúsítás.

1. A tanúsítás alapfogalmai, mint a személyzeti értékelés módszere.

1.1.A cél tanúsítása és a fej szerepe.

Más szavakkal, a tanúsítás fő célja, valamint egyéb személyzeti intézkedések az, hogy az emberi erőforrásokat a vállalat stratégiájával összhangban hozzák. A menedzser fő célja lényegében a vállalat stratégiájának azonos végrehajtása az üzleti folyamat kijelölt részén.

A menedzser támogató funkciókat lát el a tanúsítás és annak megvalósításában (tanácsadás az értékelési paraméterek elosztásáról, a beosztottak munka mennyiségének, minőségének és intenzitásának vizsgálatáról). A vonalkezelő azonban tanúsítási eljárásokat és kiegészítő ellenőrző karot használhat az osztályának alkalmazottai számára. Feltételeztük, hogy az alkalmazottakkal folytatott vezetés igazgatói interjújának speciális eljárásainak kidolgozásával lehetőség van egy fejlettség további gazdálkodási eszközzel - a munkavállalókra gyakorolt ​​hatásnövelő eszköz - gazdagítására.

A tanúsítási interjúnak ugyanakkor a személyzeti munkának ugyanolyan módon kell kezelnie, mint egy irányítási eszköz. Más szóval, a menedzser a tanúsítványt alkalmazhatja az alkalmazottak befolyásolására, és ez önmagában is javíthatja felosztása hatékonyságát, még akkor is, ha a vezető szubjektív. A tanúsításnak azonban a képzések irányára, a személyzeti tartalékba való felvételre, a bérek változására stb. Vonatkozó személyzeti döntések alapjául kell szolgálnia. Ehhez objektívnek kell lenniük a munkavállaló értékelése és az ezeken alapuló ajánlások.

Így a vezetői szubjektivitásnak a csapatmenedzsment hatékonyságára gyakorolt ​​pozitív hatása és a munkavállalók értékelésének eredményére gyakorolt ​​negatív hatása problémát jelent a tanúsítás során.

Hagyományosan megakadályozza a közvetlen felügyelő szubjektivitásának a személyzeti tanúsítás eredményére gyakorolt ​​hatását:

· Alkalmazottak keresztértékelése - egy alkalmazottat több szakértő és több módszertan értékel;

· A szélsőséges pontszámokat figyelmen kívül hagyják - a legalacsonyabb és a legmagasabb - annak érdekében, hogy elkerüljék a munkavállaló különleges „árvízét” vagy „felemelkedését” a tanúsítási bizottság;

· Az értékelések differenciálását használják - a munkavállaló értékelése három irányban történik: a személyes-üzleti tulajdonságok, a szükséges ismeretek és készségek, valamint a munkaerő-eredmények. Minden területre vonatkozóan az értékelést a megfelelő szakember vagy szakembercsoport adja

Más szavakkal, a vonatvezető szerepét a személyzeti értékelési rendszerben minimalizálják, hogy szubjektivitásának az értékelés eredményére gyakorolt ​​hatását csökkentse. A tanúsítási eljárások ilyen megközelítése „a szubjektív hatás minimalizálásának stratégiája”.

Alternatívaként egy másik megközelítést fogunk javasolni: „a szubjektív befolyás kompenzálásának stratégiája”. Korábban megállapították, hogy a vezetői szubjektivitás lényege az alkalmazottak egyoldalú értékelésében rejlik. Azok a felek, akiket a vezető észrevesz, a személyiség stílusa határozza meg. Más szóval, egy menedzser megpróbál valami jó dolgot találni egy „rossz” alkalmazottnál is, vagy éppen ellenkezőleg, túlzásba helyezi negatív oldalát.

Úgy tűnik, hogy a „szubjektív befolyás-kompenzációs stratégia” alkalmazása a tanúsítás előkészítésében és végrehajtásában jelentősen növeli a vezető által végzett alkalmazottak értékelésének pontosságát. Másrészt lehetővé teszi, hogy megőrizzék a vezetői szubjektivitás pozitív hatását a csoportmenedzsment hatékonyságára.

A menedzser szubjektivitása (a személyiség és a stílus sajátosságai formájában) konstruktívan befolyásolhatja a csoport vezetésének hatékonyságát. Egy bizonyos típusú vezető, aki a megfelelő szintű helyzetszabályozással rendelkező csoportban találja magát, a lehető leghatékonyabbá válik. Úgy tűnik, hogy a „vezetői valószínűség modellje” alapján épített tanúsítási interjú lehetővé teszi, hogy a menedzser hatékonyabban kezelhesse munkavállalóit.

A hitelesítési interjú során a vonalkezelő elfogadható mértékű helyzetszabályozást állíthat be az alábbiak szerint:

· A feladat strukturáltságának mértéke az alkalmazottak specifikációjának és az új feladatok megoldásának lépéseinek függvényében változhat;

· A hatóságok álláspontja változhat a menedzser fellebbezésének gyakorisága miatt a munkavállaló által elfogadott feladatokhoz és feladatokhoz, valamint az igazolás interjú végén elfogadott szankciókhoz (ösztönzők);

· A vezető és az alárendelt közötti interperszonális kapcsolatok kedvezőségének mértéke változhat a munkavállalók hatékony tevékenységét akadályozó társadalmi és szervezeti problémák megvitatásának mélysége miatt.

A személyzeti igazolás célja:

1. A kompenzációs csomag változásaira vonatkozó döntések konkrét lényeges következményekkel járnak a munkavállalókra:

· A bérek változása;

· A bátorítási rendszer megváltoztatása (büntetés);

· Megnövekedett motiváció.

2. A szervezet fejlődésével kapcsolatos döntések meghozatala (az emberi erőforrások összehangolása a szervezet terveivel):

· Visszajelzés fogadása;

· A potenciál azonosítása;

· A munkavállalók tájékoztatása arról, hogy mit vár a vállalat tőlük;

· Karrierfejlesztés;

· Személyes fejlődés;

· A szervezet terveinek kiigazítása;

· Információ az emberi erőforrás-tervezéshez.

3. A teljes szervezet aktuális tevékenységének (pozíciójának) értékelésével és a munkahelyi problémák feltárásával kapcsolatos döntések meghozatala. Ugyanakkor a munkavállalói tanúsítás során az alábbiakat értékelik:

· Múltbeli tevékenységek;

· Eredmények elérése;

· A képzés szükségessége;

· A munkahelyi problémák azonosítása;

· A tevékenység javítása.

A célok kidolgozásának szakaszában meghatározzák:

1. Valójában a cél és annak specifikációja (alcélok). Minél világosabban definiált célok vannak, annál könnyebb az eljárás kialakítása. Ha a cél nem írható le, a nyomon követés értelmetlen lesz.

2. Az eredmények alkalmazásának módja. Először is ajánlatos röviden leírni a szervezet helyzetét (például tervezik a vállalat szerkezetátalakítását és az üzleti tevékenység bővítését, új munkakörülmények bevezetését). Ezt az információt emberi erőforrások tervezésére fogjuk használni. Meg tudjuk értékelni, hogy az egyes alkalmazottak képesek-e alkalmazkodni az új feltételekhez, függetlenül attól, hogy elbocsátást, áthelyezést kell-e végezni, a meglévő csapattal megoldhatnánk-e a beállított feladatokat stb

3. Mielőtt folytatná az eljárást, érdemes megfontolni, hogy az eredményeket hogyan összegezzük és elemezzük. A tanúsítás, valamint az információk összegyűjtése magában foglalja annak további feldolgozását. Ha ezt a tényezőt nem veszik figyelembe, az információkezelési eljárás túlságosan elhúzódó és költséges lehet (különösen nagy szervezeteknél).

1.2. A személyzet tanúsításának elemei.

A tanúsítási célokat figyelembe véve két alkotórészről beszélhetünk: a munkaerő-felmérésről és a személyzet értékeléséről.

A munkaerő-felmérés célja a tényleges munkaerő tartalmának, minőségének és mennyiségének összehasonlítása a munkaerő tervezett eredményeivel technológiai térképek, a vállalkozás tervei és programjai. A munkaerő-felmérés lehetőséget nyújt a munkaerő mennyiségének, minőségének és intenzitásának értékelésére.

A menedzserek tanúsítása során nemcsak mindegyik munkáját értékelni kell, hanem speciális eljárásokat is szervezni az általa vezetett tanszék munkájának értékeléséhez (célszerű a szervezet érintett szervezeti egységeiből, valamint külső partnerekből és ügyfelekből származó információkat bevonni és használni).

A személyzet értékelése lehetővé teszi, hogy megvizsgálja a munkavállaló felkészültségének mértékét, hogy pontosan milyen típusú tevékenységet végezzen el, valamint hogy meghatározza a növekedési kilátások felmérésének lehetőségét.

A menedzsment gyakorlatok elemzése azt mutatja, hogy a vállalatok többségében alkalmazzák a munkavállalók mindkét értékelését, azaz a munka értékelését és az eredmények elérését befolyásoló tulajdonságok értékelését. Az értékelési űrlap két releváns részt tartalmaz, amelyekben a menedzser a pontozással együtt általában kiterjedt indoklást igényel. Az elismerési eljárások az értékelési eredmények egyéni megvitatását biztosítják egy alárendeltelemmel, aki ezt aláírja, és a fej megállapításaival és a munka eredményeit befolyásoló különleges körülményekkel is ellentétes.

A legtöbb vállalatnál évente kerül sor az értékelésre és a tanúsításra, az egyes vállalatokban (különösen, ha egyszerűsített értékelési eljárásokat alkalmaznak) hat havonta. Ezenkívül informális interjúkat tartanak, és az éves formális értékelések közötti időközönként megvitatják a munkaerő eredményeit és az alárendeltek tevékenységének kötelező folyamatos ellenőrzését. Ha a munkaerő-értékelési eljárások formálisak, ajánlatos gyakoribb értékelési tevékenységeket végezni, például minden hét, hónap, negyedév végén. Noha ezek a tevékenységek nem minősülnek tanúsításnak, jelentős információt nyújthatnak az alkalmazottak és a szervezeti egységek munkaerő-hatékonyságának dinamikájáról.

Az ellenőrzést különösen gondosan végzik az újonnan felvett és az új kinevezést kapók számára. Például a „McDonalds” cégnél a menedzsereknek és a szakembereknek tanúsítványt kell adniuk minden pozícióban bekövetkezett növekedés (csökkenés), valamint a bérbeadás időpontjától számított hat hónap elteltével. Az „Adatellenőrzés” három hónap után informális értékelést végez az újonnan elfogadottakról, a másik pozícióból áthelyezettek számára - 30 nap után, és formális - hat hónapos munka után.

A munkavállaló pozícióba való belépésének gondos ellenőrzése e folyamat felgyorsítására irányul. A vállalat, amely egy drága „emberi erőforrást” szerez, vagy új kapacitással próbálja használni, gyors hozamot vár. A munkavállaló tevékenységeinek erősségeinek és gyengeségeinek szigorú ellenőrzése és értékelése lehetővé teszi, hogy a szükséges segítséget gyorsabban orvosolja a hibák. Ugyanakkor ellenőrzi a kinevezésre vonatkozó döntés helyességét. A közönséges előadók, az alacsonyabb szintű vezetők esetében az ilyen válasz várhatóan néhány hónap múlva, közép- és felsővezetők esetében legkésőbb egy év múlva érkezik meg. Az a munkavállaló, aki nem képes megbirkózni a feladatokkal, egy kevésbé felelősségteljes munkába kerül, vagy rövid idő alatt elbocsátják. A formális értékelésre vonatkozó időkeret csökkentésének másik célja ezen időszakban a munkavállalók magas szintű munkájának előírása. Az amerikai cégek adminisztrációi attól tartanak, hogy e normák jóváhagyásában csak a munkahelyi magatartás „csoport normáira” támaszkodnak. Mint tudják, a csoportos interakciók és az amerikai vállalatok normái nem olyan erősek és kötelezőek, mint a japán iparágban. Eközben a munkavállaló társadalmi alkalmazkodásának első hónapjaiban a viselkedési normákat és a jövőbeli tevékenységének alapjait határozzák meg. A jövőben a munkavállaló számára biztosított munkaügyi normák a már rendszeres éves értékelési eljárás alkalmazásával kívánják megszilárdítani és fenntartani.

2. A személyzet tanúsításának bevezetése a szervezetben.

2.1. A tanúsítás előkészítése és lefolytatása.

Miután meghatározták a tanúsítás célját és a módszert választották, érdemes kiszámítani, hogy mi lesz a tanúsítási eljárás költsége. Ez egyszerű - ezt meg kell szorozni a tervezett munkaórák számát (előkészítésre és magatartásra) az órabérrel, add hozzá ezt az elveszett nyereséget (mivel az értékelés során a munkavállaló nem végez alapadatokat), szervezeti költségekkel (nyomtatási formák, feldolgozás anyagok). Ha a kapott összeg ésszerűnek tűnik, elkezdheti az előkészítést. Ha a cél nem igazolja az eszközöket, érdemes megvizsgálni a tanúsítás mértékét, az eljárásban résztvevő vezetők számát és rangját, és egyszerűbb módszereket választani.

A végső döntés meghozatalakor:

Készítsen nyilatkozatot a tanúsításról. Jó értelme, hogy konzultáljon egy ügyvédrel, mivel a tanúsítás eredményeként bekövetkezett lehetséges változásokat (pozíció, fizetés) jogilag kompetensen kell végrehajtani.

A természetes félelem és a negatív attitűdök elkerülése érdekében a munkavállalók előzetesen megismertetni a tanúsítás céljait, dátumát és módját. Jelölje ki a tanúsítás pozitív pontjait.

Tanúsítási terv készítése (előkészítés, magatartás, eredmények elemzése).

Ügyeljen arra, hogy visszajelzést adjon - minden munkavállalónak joga van tudni a tanúsítás eredményéről, és nézeteltérés esetén vitassa meg a vitát a menedzserrel.

A személyzeti tanúsítási folyamat négy fő szakaszra osztható:

1. Előkészítő szakasz: az igazolás megrendelésének elkészítése, a tanúsító bizottság jóváhagyása, a dokumentáció előkészítése és sokszorosítása, a munkacsoport tájékoztatása az igazolás időzítéséről és sajátosságairól.

2. A tanúsító bizottság összetételének és jóváhagyásának kialakítása: a személyzeti igazgató (elnök), a személyzeti osztály vezetője (elnökhelyettes), a részleg vezetője, ahol a tanúsítás történik (tag), jogi tanácsadó (tag), szociálpszichológus (tag).

3. A fő szakasz: a vállalati osztályok igazolóbizottságának munkájának megszervezése, az alkalmazottak egyéni hozzájárulásának értékelése, űrlapok kitöltése, az eredmények számítógépes feldolgozása.

4. A végső szakasz: a tanúsítás eredményeinek összegzése, a munkavállalók előléptetéséről szóló személyes döntések meghozatala, az igazoláson kívül álló alkalmazottak tanulmányozásának, áthelyezésének vagy elbocsátásának iránya.

A vezetők és szakemberek, akik kevesebb, mint egy éve dolgoztak ebben a pozícióban, a terhes nők, egy év alatti gyermek stb.

Az értékelés tárgya egy személy, egy személycsoport, a testület, amelyet a munkavállalók értékelésének joga határoz meg. A tanúsítási bizottság leggyakrabban értékelő tárgyként működik. A tanúsító bizottságot elnöke vezeti (a tagok közé tartoznak a bizottsági tagok és egy titkár). A bizottság tagjaként a vállalkozás különböző strukturális részlegeinek vezetői, vezető szakemberei, a közvélemény (szakszervezet) és az értékelés elvégzésére felhatalmazott magasan képzett szakértők tartoznak. A szakértők lehetnek az osztály munkatársai, akik jól ismerik a tanúsítvánnyal rendelkező személyt. A tanúsító bizottság összetétele nem több, mint 5 - 6 fő.

A vállalkozás alkalmazottai közül a magyarázó, a tanúsítási feladatokkal kapcsolatos munka, a módszertan megismerése, a szükséges dokumentumok elkészítésének folyamata. A tanúsítási ütemtervet legalább egy hónappal a tanúsítás megkezdése előtt közlik a munkavállalókkal, és a dokumentumokat legalább két héttel igazolással kell benyújtani a Bizottsághoz. Ez gyakran a tanúsítási lap és a felülvizsgálati funkció.

A tanúsítási lap objektív információkat tartalmaz a munkavállalóról: oktatás, a szakterületen szerzett szakmai tapasztalat, a vállalkozásnál, stb. Ezt az információt a személyzet szervizszemélyzete készíti el.

A visszajelzés jellemzője a munkavállaló teljesítményértékelésének általános eredményeit, a munkatársak viselkedését vizsgáló kérdőíves felmérést és az alkalmazott vezetői értékelését tükrözi. A minősített személyek rendszeres szakértői értékelése személyzeti (szociológiai) szolgáltatási szakemberek számára történik. Az egység számviteli és értékelési felelőssége az egység vezetője. A visszajelzési funkciót a csapat találkozóján tárgyalják. A munkavállalót legalább egy héttel meg kell ismerkedni a festés tanúsítása előtt. A visszacsatolási karakterisztikát a személyzeti osztálynak vagy közvetlenül a tanúsító bizottságnak továbbítják. A tanúsító bizottság megvizsgálja a neki benyújtott dokumentumokat, hallja a munkavállalóról szóló üzenetet, az elért sikert és hiányosságokat, a jelenlegi értékelések eredményeit.

Amennyiben a tanúsító bizottság ülésein az indokolt okokból nem érkezik meg az indoklás, a bizottság távollétében igazolást is végezhet.

Az igazolt személy munkájának értékelése az alábbiak figyelembevételével történik: személyes hozzájárulás a vállalat munkatervei végrehajtásához, a munka és a termelés megszervezésének javítása, a munkaügyi fegyelem betartása, a munkavállalói pozíciók képesítési referenciakönyvével összhangban megállapított szakmai feladatok elvégzése és teljesítése.

Mindezek alapján, figyelembe véve a megbeszélést a tanúsítás hiányában, nyílt szavazással az alábbi végső értékelések egyikét adjuk meg:

a) megfelel a pozíciónak;

b) megfelel az igazolással megbízott bizottság munkájának javítása és az ajánlások egy év alatt történő újbóli tanúsításával kapcsolatos álláspontjának;

c) nem felel meg a megtartott pozíciónak.

A munkatársakat a bizottság határozatában ismertetik, rámutatva munkájának erősségeire és gyengeségeire. A Bizottság ajánlásokat tehet annak előrehaladására (szakmai fejlődés) vagy a továbbképzés szükségességére vonatkozóan.

A tanúsító bizottság ülését rögzítik.

A tanúsítási anyagok döntéshozatal céljából átadódnak a vállalkozás vezetőjének. A tanúsítási lapot és a felülvizsgálati jellemzőket személyes fájljában tárolja.

A tanúsítás eredményeit a vállalkozás vezetése, a közintézmények és a személyzeti osztály összefoglalja, a következő tanúsítási időszakra kidolgozza a vezetők és a szakemberek munkatársaival egy munkatervet.

A tanúsítási eljárás során gyűjtött adatok alapján számos irányítási feladat megoldható. A feladatok első csoportját csak a tanúsítási adatok alapján lehet megoldani, további információk nélkül, a második további információt tartalmaz a vállalkozás vagy szervezet gazdasági tevékenységének közvetlen és közvetett eredményeiről.

Az igazolást végző bizottságok a tanúsítás végén összefoglalják az eredményeket, és jelentést nyújtanak be a vállalat vezetőjének, elemezve a tanúsított személyzet munkaerő-piaci elosztását. Következtetések és javaslatok a személyzet munkájának továbbfejlesztésére és a tanúsítás megszervezésére.

Fontos, hogy a munkavállalók igazolása jóindulatú légkörben történjen, hogy a bizottság tisztában legyen az értékelés objektivitásának biztosításáért.

A tanúsítás hatékonysága fokozódik, ha bizonyos jogi következmények: promóció, magasabb pozícióba való áthelyezés, elbocsátás stb. Ezért a tanúsítás eredményei alapján kiadott egy megbízást, amely jóváhagyja az eredményeket, döntéseket hoz a személyi elosztás változásairól, a fizetésekről, az ígéretes munkavállalók promóciós tartalékba való felvételéről, a pozitív minősítésű munkavállalók ösztönzéséről, és .D.

A tanúsítás eredményeit a termelési találkozókon tárgyalják, a szakszervezeti szervezettel való találkozót, a tanúsítás eredményeit, a magatartás eljárásának és feltételeinek betartását elemzik, döntéseket hoznak az azonosított hiányosságok megszüntetésére.

2.2. A személyzeti tanúsítás módszerei és értékelési kritériumai.

Különösen fontos a modern módszerek alkalmazása a vezetők és különösen a vezetők munkájának objektív értékeléséhez a piacgazdaságban és a menedzsment demokratizálódásában. Az ilyen értékelések elvégzése a tanúsítás előestéjén, a fejválasztás folyamatában, a személyzet tartalékképzésében a jelöléshez, valamint a személyzet jelenlegi változásaihoz - ezek a szervezetek értékelési tevékenységének fő gyakorlati irányai.

Az értékelés a vezetői személyzet irányítási struktúrájának szerves részét képezi. Ez egy határozott, meglehetősen bonyolult struktúrájú rendszer, amely lehetővé teszi, hogy szabályozott feladatot végezzen az értékelt vezetők és vezetők tevékenysége tekintetében.

Számos előnye és hátránya van a vezetői alkalmazottak hivatalos értékelésének. Az ő érv az, hogy hozzájárul számos vezetői feladat megoldásához. Például segít abban, hogy a vezetés meghatározza, hogy ki fizetendő fizetést kell fizetni, akit támogatni kell, és ki kell lőni. Az értékelés, különösen az objektív, arra ösztönzi a munkavállalókat, hogy hatékonyabban dolgozzanak. A megfelelő program jelenléte és a megvalósítás eredményeinek nyilvánossága fejleszti a kezdeményezést, és felidézi a felelősségérzetet, serkenti a jobb munkához való vágyat. Ez az értékelés a transzferek, promóciók, díjak és elbocsátások jogi alapjaként szolgál, anyagokat biztosít a foglalkoztatási kérdések kidolgozásához, és biztosítja a munkavállalók fizetésének és díjazásának meghatározásához szükséges információkat.

Ma egyes szervezeteknél a személyzet munkájának egyik legfontosabb elve az a követelmény, hogy objektív módon értékeljék a vezetői alkalmazottakat üzleti és személyes tulajdonságokkal. Nyilvánvaló, hogy ehhez szükséges a megfelelő minőségi kritériumok kialakítása.

Igaz, hogy a menedzserek irányításával foglalkozó szakértőknek kötelező üzleti ismeretekkel kell rendelkezniük. Ezek általában a következők:

termelési ismeretek - technikai és technológiai jellemzői, modern fejlődési irányai;

a közgazdaságtan ismerete - a tervezés módszerei, a gazdasági elemzés stb.

a legalacsonyabb pénzügyi, energia- és munkaerőköltségű módszerek és eszközök kiválasztásának lehetősége a termelés és a gazdasági tevékenység legjobb eredményeinek eléréséhez;

speciális tudás rendelkezésre állása a termelés szervezése és irányítása területén (elméleti alapok, fejlett módszerek és formák, modern hazai és külföldi menedzsment tudományok ajánlásai), valamint a gyakorlati tevékenységekben való alkalmazásuk képessége;

képesek racionálisan kiválasztani és elrendezni a kereteket;

a csapat mobilizálásának képessége a feladatok megoldására;

képesség és képesség a fegyelem fenntartására és az ügy érdekeinek védelmére;

az irányítási berendezés munkájának célszerű megtervezése;

az alárendeltek jogainak, hatáskörének és felelősségének megosztása;

koordinálja az összes szolgáltatás és részleg tevékenységét, mint a szervezet egyetlen irányítási rendszerét;

a személyi tevékenységek tervezésének és megszervezésének képessége, a vezetés alapelveinek ötvözése, a helyzetnek megfelelően a legmegfelelőbb és leghatékonyabb stílus és munkamódszerek alkalmazása;

az a képesség, hogy magas követelményeket mutassanak magukra és alárendelteikre;

konkrétság és egyértelműség az operatív kérdések és a napi ügyek rendezésében;

figyelembe veszi és figyelemmel kíséri munkájuk eredményeit és a csapat munkáját;

bátorítsák a munkavállalókat arra, hogy vállaljanak felelősséget döntéseik végrehajtásában;

megszünteti és megakadályozza a bürokrácia megnyilvánulását munkájukban és a beosztottak munkájában.

A piacgazdaságban növekvő igény mutatkozik a vezetői munkás személyi tulajdonságaira. Számos szervezet személyzeti munkájában a módszertani anyagok tartalmazzák a vezetői munkatársak ilyen tulajdonságainak listáját:

becsületesség, igazságosság

a munkavállaló azon képessége, hogy baráti kapcsolatokat alakítson ki a beosztottakkal, \\ t

következetesség és tapintat bármilyen körülmények között,

céltudatosság

integritását,

meghatározó a vezetői döntések meghozatalában

valamint kitartás és energia a végrehajtásuk során, \\ t

képes megvédeni véleményét,

önkritika az akcióik és cselekedeteik értékelése során,

az alárendelt tanácsok meghallgatásának képessége,

a kritikusok helyes megítélése a megfelelő következtetések levonására;

az a képesség, hogy megtartsunk egy szót, és nem ígérjük meg, mi nem történik meg

a jogaik és hatásköreik felhasználásának képessége, különösen adminisztratív és szervezeti hatások esetén, valamint a példaként és viselkedés által a mindennapi életben való vezetés képessége az alárendeltek pozitív befolyásolására.

A teljesítményértékelési rendszernek pontos és megbízható adatokat kell szolgáltatnia. Minél szigorúbb és pontosabb, annál nagyobb a valószínűsége a megbízható és pontos adatok megszerzésének. A szakértők azt javasolják, hogy az ilyen rendszer alapját hat szakaszban hozzák létre:

· A munka termelékenységének normáinak meghatározása minden munkahelyre és annak értékelésének kritériumai;

· Dolgozzon ki egy politikát a munkaerő termelékenységének értékelésére, azaz döntsön, hogy mikor, milyen gyakran és ki kell értékelni az értékelést;

· Bizonyos egyének megkövetelik a munkaerő teljesítményének értékelését;

· Kötelezzék a felmérést végző személyeket arra, hogy adatokat gyűjtsenek a munkavállalók teljesítményéről;

· Vizsgálja meg az értékelést a munkavállalóval;

· Döntés meghozatala és az értékelés dokumentálása.

A munkaerő eredményeinek értékelése a személyzeti menedzsment fontos szakasza, számos olyan feladat megoldása, amelyek adminisztratív, tájékoztató és motiváló jellegűek.

1. Az adminisztratív feladatok megoldása azt jelenti, hogy az értékelés eredményei tájékoztatást nyújtanak a munkavállalókról, amelyek alapján előléptethetőek vagy elbocsáthatók, áthelyezhetők egy másik munkára, elbocsáthatók a szervezetből, megváltoztathatók a díjazás szintje vagy rendszere.

A karrier promóció két célt szolgál: lehetővé teszi a vállalkozás számára, hogy kitöltse a rendelkezésre álló szabad helyeket; lehetővé teszi a munkavállalók számára a siker, az önkifejezés, az elismerés iránti vágy kielégítését.

A munkavállalók elszenvedése a szolgálatban akkor következik be, amikor a munkaerő-értékelési mutatók nem felelnek meg a követelményeknek, és a meghatározott mutatók elérésének lehetőségei kimerülnek.

Az egyik munkahelyről a másikra történő átadás akkor történik, amikor a vállalat hatékonyabban kívánja használni a munkavállalókat más pozíciókban, vagy bővíteni kívánja tapasztalatait. Néha fordítást alkalmaznak, amikor a munkavállaló elégtelenül dolgozik, de tapasztalata, érdeme miatt a szervezet úgy véli, etikátlan és embertelen elbocsátani őt a munkából.

A munkaszerződés felmondása (elbocsátás) olyan esetekben fordul elő, amikor a munkavállalót tájékoztatták munkájának értékeléséről, és lehetőséget biztosított arra, hogy javítsa azt, de nem akarja, vagy nem tud működni a szervezet szabványai szerint.

2. Az információs feladatok megoldása azt jelenti, hogy az értékelés információforrásként szolgál az alkalmazottak teljesítményére mind a vezetők, mind a munkavállalók számára. Ilyen információkkal a vezetők döntéseket hozhatnak, vagy bizonyos hatással vannak az alárendeltekre. Például, ha egy munkavállaló hiányzik a tudásból, akkor el lehet küldeni tanulmányozásra, javítani tudását; egy olyan munkavállaló, aki korábban felfedte az „árnyék” képességeit, átadhatja a munkát egy másik területre, hogy megvalósítsa őket.

3. A motivációs feladatok megoldását biztosítja az a tény, hogy az értékelés pozitív eredményei általában az elégedettség, a büszkeség és az önbizalom érzését okozzák. Ezen túlmenően, a menedzser részéről a munkavállaló jutalmazást vagy hálát kaphat a vezetőtől, valamint elismerését és tiszteletét munkatársaitól. A negatív értékelési eredmények arra ösztönözhetik a munkavállalót, hogy javítsa munkájának eredményét.

Meg kell jegyezni, hogy a személyzet értékelésében részt vehetnek a személyzeti igazgatók, valamint más vezetők, kollégák, alárendeltek, személyzeti szolgálatok, külső tanácsadók és végül önértékelés (önértékelés). Így az alkalmazottak személyzeti értékelési módszereinek minimális ismerete garantálja, hogy az alkalmazott módszerek a várt hatást eredményezik.

Az oroszországi vállalatoknál a személyzeti menedzsment rendszerek fejlesztése a hatékony személyzeti értékelési és tanúsítási eljárások iránti növekvő érdeklődésre utal.

Minden értékelési módszert a munkavállalók egyéni értékelési módszereire lehet osztani, amelyek a munkavállaló egyedi tulajdonságainak tanulmányozásán és a csoporton belüli értékelési módszereken alapulnak, amelyek a munkavállalók hatékonyságának összehasonlításán alapulnak.

Talán a tanúsítás elvégzésének legnehezebb dolog az értékelési kritériumok kidolgozása. Az értékelés tárgya lehet:

· A hivatalos feladatok ellátása;

· A viselkedés jellemzői;

· Teljesítmény;

· A célok elérésének szintje;

· A kompetencia szintje;

· Személyiség jellemzők, stb.

Az értékelés tárgyának kiválasztásakor meg kell érteni, hogy a szervezet képes meghatározni a szabványokat. Például, jól definiált munkakörülmények hiányában a munkaköri feladatok elvégzése egy adott alkalmazottnál csak hozzávetőlegesen becsülhető, és lehetséges, hogy az eredmény felületes és szubjektív lesz.

Az előkészítő szakaszban a következő kérdésekre kell válaszolni:

· Mit értünk pontosan?

· Melyek az értékelési kritériumok?

· Milyen információkkal rendelkezünk?

A személyzeti tanúsítás értékelésének fő célkitűzései lehetnek:

· A munka eredményei egy bizonyos ideig.

2. A tevékenység vagy a feladataikkal szembeni attitűd vagy egyéb szempontok.

3. A munkához vagy a hivatalos funkciókhoz kapcsolódó személyiségjellemzők.

4. A releváns munka lehetséges képességei.

Emlékeztetni kell arra, hogy a funkciók különbsége miatt ezek a pillanatok különböző jelentőségűek és megjelenési formákkal rendelkeznek a különböző személyzeti kategóriák számára. Ennek megfelelően objektív módon kell megkülönböztetni az értékelés fő tényezőit és mutatóit.

Az értékelési tényezők szerint itt az értékelendő személy jellemzőinek egy sorát értjük, amely lehetővé teszi, hogy megfelelő elképzelést kapjunk róla, és a mutatók alapján - e jellemzők kifejeződésének mértékét. Emellett ki kell emelni az ilyen kulcsfontosságú fogalmat, mint az értékelési kritériumot. Ez egyfajta küszöb, amely felett az értékelési tényező állapota bizonyos követelményeknek eleget tesz vagy nem felel meg.

Az értékelési tényezők elsődleges és másodlagosak. A főbbek azok, amelyek nélkül lehetetlen alkotni a témáról ötletet és megmagyarázni az értékelés tartalmát. További tényezők segítik a tartalom további közzétételét és tisztázását. Olyan függetlenek, azaz A fő és a segédprogram közötti „rések kitöltése”, az utóbbit tisztázva.

Az értékelési tényezők megalkotása nem jelenti azt, hogy mindegyiküknek szükségszerűen meg kell felelnie a munkavállaló minőségének, mivel ezek iránymutatásokat jelentenek neki. Ugyanakkor a kritériumok és az értékelési tényezők átláthatóságának és konkrétságának hiánya azt eredményezi, hogy a gyakorlatban a különböző vezetők, amikor az alárendeltek azonos tulajdonságait értékelik, különböző és néha ellentétes álláspontokból származnak. Ennek eredményeképpen a munkavállalók elveszítik orientációjukat, ami csökkenti azok hatékonyságát.

Fontolja meg a legtöbb munkavállalóra alkalmazandó főbb értékelési tényezőket. Ezek a következők: szakmai (tudás, tapasztalat, készségek); erkölcsi (szorgalom, integritás, becsületesség, elkötelezettség, önkritika); akarat (energia, kitartás, teljesítmény); üzleti és szervezeti (kezdeményezés, elkötelezettség, függetlenség, önfegyelem, szorgalom, fegyelem, vezetői készségek, hatékonyság, kreatív üzleti megközelítés); potenciális képességek, azaz a nyilvánosságra nem hozott, de a jövőben valószínűleg feltárandó tulajdonságok (jelenleg a vizsgálat alapján kerülnek meghatározásra). Ebben az esetben az emberek csak a munka tartalmának hitelesítésével igazolhatók. Egy személy személyisége önmagában nem minősül értékelésnek, más szóval nem lehet következtetéseket levonni, függetlenül attól, hogy jó vagy rossz.

Pontosabban, a fő

A személyzeti tanúsítás relevanciája egy olyan értékelési rendszer létrehozása, amely ugyanolyan kiegyensúlyozott a pontosság, az objektivitás, az egyszerűség és az érthetőség szempontjából, ezért ma már számos személyzeti értékelési rendszer van, amelyek mindegyike saját előnyeivel és hátrányaival rendelkezik. A leggyakoribb azonban természetesen az időszakos személyzeti tanúsítás.

A tanúsítás alapfogalmai, mint a személyzet értékelésének módszere.

Személyzeti tanúsítás   - a munkaerő szintjének, az egyén minőségének és potenciáljának az elvégzett tevékenységek követelményeivel való megfelelésének felmérésére tervezett személyzeti intézkedések. A tanúsítás fő célja nem a végrehajtás ellenőrzése (bár ez is nagyon fontos), hanem a munkavállalók megtérülését növelő tartalékok azonosítása.

A tanúsítási eljárások egyik fő követelménye ez. Az objektivitás általában ellenzi a szubjektivitást, amelyet gyakran gonosznak tekintünk, helyrehozhatatlan hibákhoz vezet. Az ilyen hibáktól való félelem gyakran azt a tényt eredményezi, hogy különböző módon próbálják megszabadulni a szubjektivitástól.

Szubjektív módon nemcsak a személyzeti tanúsítás, hanem a különböző mosóberendezések munkájának kényelmének és minőségének értékelése is megközelíthető. Például a Nilfisk SOLAR D vízmelegítővel ellátott nagynyomású készülék a https://www.nilfisk.com/ru-ru/products/Pages/product.aspx?pid=107370055 gépen dízelmotorja miatt nagyon könnyen kezelhető és gazdaságos. . De valaki szereti a nagynyomású berendezéseket vízmelegítéssel villamos energiával.

A szubjektivitás általában egy személy személyiségének egyedi jellemzőivel függ össze. Az egyéni különbségek kérdését részletesen tárgyaljuk és pszichológiában széles körben tanulmányozzuk. A vezetői pszichológiában a vezetői szubjektivitás személyzeti tanúsításra gyakorolt ​​jelentőségére vonatkozó választ kell választ adni. Ezt a választást az a tény határozza meg, hogy a csoportvezető - alárendelt és vezető - a csoport mindig is a fenti pszichológia ágának kutatása és tanulmányozása volt. Ugyanakkor minden elmélet praktikusvá válik, ha az élet mögött látja az életet.

A feladatorientált felügyelő elsősorban a feladat sikerességét érinti, azzal fenyegetve, hogy rossz alárendelt kapcsolatokat alakít ki a beosztottakkal. Számára a probléma megoldásának sikere az önbecsülés növelésének módja.

Egy interperszonális orientált vezető a kapcsolatokat a csoporttagok előrehaladásának és tiszteletének eszközeként vizsgálja. A különböző személyiségtípusok vezetői a munkavállalók értékelésénél az utóbbiak különböző jellemzőire is összpontosítanak. Így a legkevésbé preferált alkalmazott értékelésekor az interperszonális irányítású vezetők magasabb pontszámot adtak neki, mint a feladatorientált vezetők.

A szubjektivitás tehát ebben a modellben a hajlandóságot képviseli, hogy értékelje és észrevegye az egyiket anélkül, hogy észrevennénk a másikot. Ebből az következik, hogy a menedzserek szubjektivitása a személyzeti tanúsítás során egyoldalú, mindennapi beszédben, a munkavállaló szubjektív megítélésében, és következésképpen a személyzet hibás döntéseiben vezethet. Ez az oka annak, hogy a kapott eredmények több objektív jellegét növelő módszereket támasztják alá.

A vezetői hatóság pozícióját az jellemzi, hogy a megfogalmazott pozíció lehetővé teszi a vezető számára, hogy „kényszerítse” alkalmazottait, hogy megfeleljen a követelményeinek, és egyetértenek a vezetésével. Ez olyan jellegzetességekben nyilvánulhat meg, mint az alárendeltek tevékenységének ellenőrzésére való képesség, a különböző módszerek alkalmazása a tevékenységük ösztönzésére.

Így a menedzser szubjektivitása egyrészt a munkavállaló egyoldalú értékeléséhez vezethet. Másrészt a vezető szubjektivitása bizonyos helyzetekben a hatékony vezetés kulcsa. Felmerül azonban az a kérdés, hogy mi a hatékonysága a vezetésnek a személyzeti tanúsítás és a menedzser szubjektivitásának hatása a személyzeti értékelés pontosságára? Hogyan kapcsolódnak egymáshoz a személyzeti tanúsítási eljárások és az alárendelt csoportok irányítása?

A személyzet tanúsításának fő feladata.

Mindenki tudja, hogy a személyzeti tanúsítás fő feladata a munkaerő szintjének, az egyén minőségének és potenciáljának az elvégzett tevékenységek követelményeinek való megfelelésének értékelése. Az értékelés azonban nem történik meg az értékelés szempontjából. Ez annak érdekében történik, hogy alapja legyen a megfelelő személyzeti döntés a munkavállalók bátorításáról, áthelyezéséről vagy képzéséről.

Más szavakkal, a tanúsítás fő célja, valamint egyéb személyzeti intézkedések az, hogy az emberi erőforrásokat a vállalat stratégiájával összhangban hozzák. A menedzser fő célja lényegében a vállalat stratégiájának azonos végrehajtása az üzleti folyamat kijelölt részén.

A menedzser támogató funkciókat lát el a tanúsítás és annak megvalósításában (tanácsadás az értékelési paraméterek elosztásáról, a beosztottak munka mennyiségének, minőségének és intenzitásának vizsgálatáról). A vonalkezelő azonban tanúsítási eljárásokat és kiegészítő ellenőrző karot használhat az osztályának alkalmazottai számára. Feltételeztük, hogy az alkalmazottakkal folytatott vezetés igazgatói interjújának speciális eljárásainak kidolgozásával lehetőség van egy fejlettség további gazdálkodási eszközzel - a munkavállalókra gyakorolt ​​hatásnövelő eszköz - gazdagítására.

Azonban, miután kezelőeszközré vált, a tanúsítás a személyzet munkájának eszköze is. Más szóval, a menedzser a tanúsítványt alkalmazhatja az alkalmazottak befolyásolására, és ez önmagában is javíthatja felosztása hatékonyságát, még akkor is, ha a vezető szubjektív. A tanúsításnak azonban a képzések irányára, a személyzeti tartalékba való felvételre, a bérek változására stb. Vonatkozó személyzeti döntések alapjául kell szolgálnia. Ehhez objektívnek kell lenniük a munkavállaló értékelése és az ezeken alapuló ajánlások.

Így a vezetői szubjektivitásnak a csapatmenedzsment hatékonyságára gyakorolt ​​pozitív hatása és a munkavállalók értékelésének eredményére gyakorolt ​​negatív hatása problémát jelent a tanúsítás során.

Személyzeti értékelés egy szervezetben a vezetési gyakorlat és az elmélet fontos aspektusa. Mind a magánvállalkozások, mind az állami szolgálatok csapatának képesnek kell lennie arra, hogy értékei alapján megvalósítsa a vállalat céljait. Erőteljes csapat kialakítása és fenntartása érdekében az adminisztráció stratégiai céljainak elérése érdekében szükség van a munkavállalók rendszeres értékelésére különböző meglévő módszerekkel.

Igazolás A teljesítményvizsgálat leggyakoribb formája a személyzet igazolása és értékelése, amely a szervezet által rendszeresen végrehajtott, a nemzeti munkaügyi törvényeknek megfelelő speciális kezelési intézkedések. Ezzel foglalkozik a különbizottság, amely magában foglalja a menedzsment képviselőit, a strukturális osztályok vezetőit, a személyzeti szolgálat képviselőit és más alkalmazottakat, akik valahogy kapcsolatban állnak a személyzeti irányítással.

A tanúsítás összetett rendszer, amelyben különböző értékelési módszereket alkalmaznak. Eredményei az alábbiak szempontjából szükségesek: A munkavállaló aktuális pozíciójának, szakterületeinek és szakképzettségének (besorolása) való megfelelésének értékelése, a fizetés felülvizsgálatának lehetősége az adott pozíció megfelelő szintjein belül. Az előző tanúsítás során a munkavállalók előtt meghatározott célok végrehajtásának ellenőrzése. Feladatok beállítása a következő időszakra. A munkavállalók fejlesztési tevékenységeinek meghatározása. Személyzeti döntések: fizetésváltozás, munkavállaló áthelyezése egy másik besorolásra, szakosodás megváltozása, pozíció növelése / csökkentése, áthelyezés egy másik állásba, elbocsátás. A kompenzációs csomagban bekövetkezett változások egy másik fokozatba (pozícióba) történő áthelyezéssel. A személyzet tanúsítását és értékelését, ha lehetséges, rendszeresen kell elvégezni. Gyakorisága a pozíciótól függ. A tanúsítás elvégzése során egy adott személy bizonyos jellemzőit hasonlítják össze: üzleti készségek, kommunikációs készségek, szakmai képesítések. Ezután a kapott eredményeket összevetjük a többi munkavállaló munkaeredményeivel és az iparág referenciaértékeivel. A mutatók kiválasztása Az alkalmazottak tanúsítására vonatkozó eljárás kidolgozása előtt gondosan meg kell vizsgálni az összes olyan feladatot és feladatot, amelyet a munkavállalóknak a munkaköri leírásnak megfelelően kell elvégezniük. Az elemzés alapján mutatók kerülnek kiválasztásra - személyzeti értékelési kritériumok.

A munkavállaló által elvégzett minden egyes feladathoz vagy minden egyes feladathoz egyértelmű, jól megértett alárendelt teljesítménymutatók és szabványok kidolgozása szükséges. A teljesítményszabványok megállapításához optimális számú mutatót választunk ki, amely a munkavállaló különböző tulajdonságainak értékelésére szolgál. A gyakorlatban a leggyakrabban az adott értékelési kritériumokhoz használatos. Ide tartozhatnak például a következő elemek: Szakmai ismeretek. Végrehajtás és részvétel a munkában. Hozzáállás a vezetők és a munkavállalók felé. Megbízhatóságát. A munka minősége. A munka intenzitása. A munka üteme. Az önkifejezés képessége. Képesség a tervezés megszervezésére. Hozzáállás a munkához. Az értékelési kritériumok követelményei A szabványok meghatározásakor bizonyos követelményeket kell teljesíteni. A kidolgozott kritériumoknak tehát: a szervezeti és egyéni célokon alapuló, a személyes és üzleti tulajdonságokról, a munkaerő-viselkedésről, a munkavállalói teljesítményről szóló normatív elképzeléseket kell megjeleníteniük. Legyen mennyiségi bizonyosság a végrehajtás különböző szintjeinek értékeléséhez. A szubjektív hibák kizárása érdekében megbízható és megbízható. Legyen egyértelmű a vezetők és az előadók számára. Ezen túlmenően az értékelési folyamat költségei nem haladhatják meg az eredmények előnyeit. Az elemzés tárgyának alapos leírásához elegendő számú kritériumot kell használnia. Az értékelési folyamatok sorrendje A munkavállalók teljesítményének értékelése és elemzése során be kell tartani egy meghatározott cselekvési sorrendet a jól strukturált adatok megszerzése érdekében. Az ilyen elemző anyagok könnyebb feldolgozása, és az üzleti személyzet értékelése a lehető legpontosabb lesz. Kezdetben a végrehajtási célok meghatározása. Ezeket a lehető legpontosabban kell leírni, különben a tanúsítás teljes pontja elvész. Ezután mérjük a ténylegesen elért teljesítményszintet a megállapított szabványoknak megfelelően. Ennek módszerei, módszerei, eszközei hatalmasak és függenek a szervezet szerkezetétől és az elvégzett feladatoktól. A harmadik lépés a tényleges eredmények összehasonlítása.

elvtárs a kívánt (vagy várt). Ez segít abban, hogy az alkalmazottak az eredmények és kudarcok alapján objektíven rangsorolják egymás között. A következő lépés az értékelés eredményeinek kötelező megvitatása a munkavállalókkal az összes üzleti etikai szabálynak megfelelően. Végül a kutatás eredményei alapján motivációs, képesítési, adminisztratív és egyéb döntéseket hoznak. Bármi legyen is a személyzeti menedzsment értékelése, az alkalmazottaknak tudniuk kell, hogy milyen pozitív eredményeket értek el a jelentési időszakban, ami megakadályozta őket abban, hogy sikeresen megoldhassák a problémákat, és milyen ajánlásokat tudtak használni a jövőbeni tevékenységük során.

Értékelési alapelvek A személyzeti értékelési módszerek teljes mértékben működnek, az alábbi elvek betartásával: Objektivitás. Csak megbízható információs bázisok és mutatórendszerek használhatók a munkavállalói jellemzők meghatározásához. Figyelembe veszik a jelenlegi tevékenységet, a munkaidőt, az eredmények dinamikáját. Nyilvánosság. Az ellenőrzött munkavállalók átfogó megismerése az értékelési módszertannal, az eredmények felkeltése az érdekelt felek figyelmébe. Hatékonyságát. A tanúsítás sebessége és időszerűsége, végrehajtásának szabályszerűsége. Demokráciát. Az ellenőrzött csoport tagjainak részvétele a beosztottak és a kollégák értékelésében. Egységértékelési kritériumok. Az egyértelműség, az elérhetőség és az egyszerűség. Hatékonyságát. Az eredmények alapján operatív intézkedések elfogadása. A szervezet személyzetének értékelése két területen történik: a jelenlegi és a jövőbeli. A jelenlegi tevékenységeket a teljesítmény és az adott pozíció követelményeinek való megfelelés elemzése alapján elemezzük. A jövőorientált tevékenységek tervezésekor a vezetők határozzák meg, hogy milyen tulajdonságokat kell kifejleszteni, mit kell tanítani a munkavállalónak, hogyan kell javítani a készségeiket, és hogyan lehetne jobban kiaknázni a lehetőségeiket. Kulcsmutatók legfontosabb mutatók. Például:

munkaerő termelékenysége; szakmai magatartás; személyes tulajdonságok. A személyzet üzleti értékelésének az alábbi követelményeknek kell megfelelnie: az eredmények teljessége és pontossága, specifitás, más munkavállalók eredményeihez való kompatibilitás, valamint az előző időszakban. Különböző pozíciók esetén a kulcsadatok változhatnak. Valahol fontos stressztűrés, valahol gyors döntéshozatal, kitartás és alaposság, a meggyőzés képessége vagy a "nem". Az ember nem lehet tökéletes mindenben. Ezért határozzuk meg a 2-4 pozíciókat, amelyek kritikusak egy adott szakma számára, és az ellenőrzés során összpontosítson rájuk.

Személyzeti értékelési kritériumok Értékelni szakmai tevékenység a személyzet objektív volt, sokféle módszert kell alkalmaznia, amely leginkább megfelel a szervezet szerkezetének, céljainak, valamint a csapat jellegének. A szakmai forrásokban számos módszert ismertettek a munkavállalók kompetenciájának tanulmányozására és elemzésére. Közülük: A tanúsítás a személyzet teljesítményének értékelése, amely integrált megközelítést alkalmaz különböző módszerekkel. Az ellenőrzés során a tanúsító bizottság meghatározza a jelölt alkalmasságát a megüresedett pozícióhoz vagy az elfoglalt pozícióhoz. A kényszer választási módszer. Ez az eljárás olyan szakértőkből áll, akik a legmegfelelőbb jellemzőket választják ki a munkavállaló számára, például: a tevékenységeik tervezése, a szocializáció, a munkatapasztalat stb. A leíró módszer magában foglalja az egyes alkalmazottak pozitív és negatív jellemzőinek következetes, részletes jellemzőit. A tesztelés olyan személyzeti értékelési rendszer, amelyben szakmai ismereteket és készségeket, képességeket, motívumokat, személyiségpszichológiát határoznak meg. Ezeket a tulajdonságokat speciális tesztek segítségével lehet feltárni, amelyeket a "kulcsok" segítségével lehet visszafejteni. Az üzleti játék egyfajta vezetői játék, amelynek során elemzik a munkavállaló tudását és készségeit, és megvizsgálják, hogy képes-e egy kis csoportban dolgozni. Irányítás célkitűzések szerint (külföldi szakirodalomban - menedzsment cél szerint (MBO)). Az alkalmazottak hatékonyságának értékelése ebben a módszerben biztosítja a menedzser és a munkavállaló feladatainak általános megfogalmazását, majd értékelik azok végrehajtásának eredményeit a beszámolási időszak végén. Ez a rendszer a vállalat összes pozícióját lefedi - a technikai és az intézményi szintig. Teljesítménymenedzsment. E rendszer szerint nemcsak a munkavállaló munkájának végeredményeit értékelik, hanem a kompetenciáit is - a kitűzött célok eléréséhez szükséges személyes tulajdonságokat. Az értékelési központ (csoportos és egyéni) úgy tervezték, hogy az alkalmazottakat a sajátos kompetenciájuk alapján tesztelje az adott személyzeti feladatokra. A személyzeti értékelési módszerek magukban foglalhatják a viselkedési interjúkat és az esettanulmányokat is

tuatsii). A magas pozíciók és a felsővezetők értékelésében a jelöltek kiválasztására a magatartási interjúkra és az alkalmazottak promóciójára helyezik a hangsúlyt az üzleti játékokon. Az önjelentés (teljesítmény) az, hogy a fej vagy a szakember szóbeli előadásait vezesse a munkaerőre, amelynek során elemzik a munkaterv és a személyes kötelezettségvállalások végrehajtását. 360 ° -os módszer. Elmondása szerint a munkatársakat kollégák, vezetők és alárendelteik értékelik. Minden személy számára egyéni és általános kérdőívet töltenek be. Értékelés a bizottságok módszerével. Ezzel a módszerrel a munkavállalók munkáját egy csoportban tárgyalják, és külön feladatokra oszlik. Ennek eredményeképpen összeállítják a műveletek listáját, amelyek mindegyike sikeresnek és sikertelennek minősül. Független bírák módszere: a munkavállalót független személyek értékelik, akik nem ismerik őt (általában 5-7 fő „bírók”). Ugyanakkor a személyzeti értékelési módszerek a keresztvizsgálat elvein alapulnak. Interjú: a pályázó személyzeti igazgatóként működik, és több pályázót is meghallgat a munkahelyre. Ellenőrzik az alkalmazottak megfelelő elemzésének és kiválasztásának képességét. Megfigyelés. Ebben az esetben a munkavállalót informális módon (szabadidő, mindennapi élet) és a munkakörnyezetben értékelik a munkanapok pillanatmegfigyeléseinek és fényképeinek módszerével. Azt is meg kell jegyezni, hogy a munkavállalói munka minden egyes szakaszában bizonyos értékelési módszereket használhat: például az alkalmazott állásajánlat kiválasztásának folyamatában egyszerre használhatja az interjúk és a tesztelés módját, és elegendő a munkavállaló elbocsátására vonatkozó döntés meghozatala. A kutatás hatóköre A személyzeti értékelés elemzése közvetlenül függ a kutatás terjedelmétől, az alkalmazott módszerek mennyiségétől és minőségétől. A tartalom szerint részlegesek lehetnek, ha csak a vállalkozó bizonyos tulajdonságait, illetve a munka teljesítményének szintjét értékelik, és összetettek, ha komplex üzleti és személyes tulajdonságaikban, munkaerő-viselkedésükben és teljesítményeredményeikben tekintik. A tanulmány rendszeressége szerint azok azokra vannak osztva, amelyek állandóan meghatározottak

periodicitás (a pozíciótól függ: minden hat hónapban, egy évben, kétben stb.), és bizonyos szakaszokból eredő epizodikus értékelések (a próbaidő, a promóció, a fegyelmi felelősség stb. befejezése). Az időszakosságtól függően az értékelés a jelenlegi, a végső és a leendő. A jelenlegi helyzet meghatározza az alkalmazottak teljesítményének szintjét. A záró összefoglalja a munka teljesítményét és eredményeit egy bizonyos időszak végén. A perspektíva határozza meg a munkavállaló képességét, minőségét, motivációját, elvárásait, azaz lehetővé teszi, hogy megjósolja a potenciálját. Osztályozási rendszer A kritériumoktól függően megkülönböztethető a mennyiségi, minőségi, analitikus (összes eredmény összesítése), valamint az idő referenciapontok meghatározása. A személyzeti tevékenység értékelése két típusra osztható: Rendszer: amikor az elemzési rendszer összes blokkja van; Szisztematikus: amikor az értékelőnek joga van kiválasztani a kritériumokat, módszereket, módszereket, eszközöket, elemzési eljárásokat. Értékelési tantárgyak Ezzel a koncepcióval olyan munkavállalókat értünk, akiket vezetőjük, munkatársaik, ügyfeleik, alárendelteik értékelnek. Ezek az átfogó, úgynevezett 360 ° -os értékelés tárgyát képezhetik, figyelembe véve az összes, a komplexumban felsorolt ​​tényezőt. Ezen túlmenően az úgynevezett önértékelés vagy a személyzet belső értékelése is gyakorlott. Ebben az esetben a motivációs megfigyelés elvégzése után információt kapunk. A külső és belső tesztekre vonatkozó következtetések kombinációja lehetővé teszi, hogy jobban végrehajtsa a kutatás orientáló és stimuláló funkcióit. A munkatársak munkájának értékelése lehetővé teszi, hogy: Értékelje a munkavállaló szakértelmét, nevezetesen a szintet szakképzés   (tudás, készségek), a pszichológiai előkészítés szintje (személyiségorientáció, viselkedésmotívumok, alkalmazkodóképesség, jellemvonások, temperamentum), a munka hatékonysága (termelékenység, a munka minősége), a racionalizálás és a találmányok törekvése. Ajánlásokat dolgoz ki a munkavállalók személyes és szakmai tulajdonságainak fejlesztésére. Határozza meg a bérek megfelelőségének mértékét, hatékonyságát a munkavállaló erőfeszítéseivel és elvárásaival. Egyszer azonosítsa a kulcsfontosságú területeket

személyzet fejlesztése.

\
A munkavállalók szakmai motivációjának hatékony mechanizmusának kialakítása. Külföldi tapasztalatok A külföldön dolgozó személyzet értékelése némileg különbözik attól, ahogyan ez a folyamat folyik velünk. Az Egyesült Államokban és Nyugat-Európában alkalmazzon speciális tesztet a személyzet értékelésére - a személyzet személyiségvizsgálata (BPT). 100 kérdést tartalmaz, a személyzeti értékelés eredményei 0-tól 10-ig terjedő skálán változnak. Ez lehetővé teszi, hogy minden kérdésből sokkal több információt kapjunk az elemzéshez, mint a hagyományos „no / yes” skála használata, vagy az adott választási lehetőségek közül választva. A hatalmas aggodalomban, a General Electric megállapította, hogy a kritika nem hatékony eszköz arra, hogy tájékoztassa az alárendelteket szakmai tevékenységük hiányosságairól. A visszajelzések biztosítása érdekében kétoldalú megbeszélést kell folytatni a fejlesztés konkrét kérdéseiről. Japánban a személyzet értékelése az itt elfogadott termelési filozófián alapul, azaz az egyes munkavállalók képességeit meghatározzák. A személyzet ezen értékelésének sajátossága az, hogy mindenki számára rendszeresség és kötelezettség van. Hazai tapasztalatok Oroszországban mind az analitikus személyzeti értékelési módszereket, mind a „hazug detektorokkal” analóg módon működő speciális elektronikus eszközöket használják. Például a Pszichológiai Intézet tudósai által létrehozott „Luch” eszköz lehetővé teszi a szakemberek számára, hogy ilyen emberi tulajdonságokat vizsgáljanak intelligenciaként és reakciósebességként. Következtetés A fenti módszerek mindegyike nem egyformán jó a személyzeti értékelési folyamat végrehajtásában. Hatékonyságuk a céloktól, a vállalat érettségi szintjétől, célkitűzéseitől és a vállalati kultúra típusától függ. Ugyanilyen fontos a személyzet képzésének értékelése, az elméleti ismeretek és a gyakorlati készségek ismerete. Egyetértek, jobb, ha a munkavállalót a teljesítménymenedzsment módszerrel igazolják, mivel minden vállalat közvetlenül a végeredményen dolgozik, azaz az ügyfél-elégedettség és a nyereség. Ezért e célok elérése érdekében rendszeres időközönként ellenőrizni kell, hogy az egyes alkalmazottak hogyan végeznek munkát. Ezen adatok alapján az adminisztráció megfelelő döntést hozhat.
a bérek emeléséről, vagy éppen ellenkezőleg, a csökkentésükről, a karriernövekedésről vagy egy személy lőzéséről.

SAMARA ÜZLETI ÉS ELLENŐRZÉSI INTÉZET

GAZDASÁGI ÉS GAZDASÁGI TANÁCS

AZ ELLENŐRZÉSI ELNÖK

MŰKÖDÉSI MUNKA

A DISCIPLINE-ről: "SZEMÉLYZETI KEZELÉS"

Tárgy: "A személyzet értékelése és tanúsítása"

A munka:

diákcsoport

MS-406-5,5

Ellenőriztem a munkát:

ph.D., egyetemi docens

Samara 2010

bevezetés

1. fejezet A személyzet értékelése

1.1 a személyzet értékelésének koncepciója és célkitűzései

1.2 A személyzet értékelésének rendszerei, módszerei és módszerei

1.2.1 Formai személyzeti értékelési rendszerek

1.2.2 A személyzet értékelésének módszerei és módszerei

1.3 Az értékelési eljárás kialakításának és végrehajtásának terve

1.4 A személyzeti értékelés tipikus hibái

2. fejezet. Személyzeti tanúsítás

2. 1 A személyzeti tanúsítás fogalma és célkitűzései

2. 2 A tanúsítási módszerek

2.3 Tanúsítási eljárás

2.3.1 Tanúsítási szakaszok

2.3.2 Dokumentumok elkészítése

2.3.3 Providence tanúsítás

következtetés

Irodalom

alkalmazások

bevezetés

A személyzeti értékelési és értékelési rendszer a humánerőforrás-gazdálkodás fontos eleme. Az értékelési rendszer hatékony működésének alapvető feltétele az összetett jellege, figyelembe véve az adott szervezet által a személyzeti menedzsment teljes rendszerében megoldott feladatok sokféleségét. Ma a vállalatok két fogalmat használnak: a személyzet értékelése és tanúsítása. Ezen fogalmak leggyakoribb meghatározását adjuk meg.

A tanúsítás olyan eljárás, amely meghatározza a munkavállalók helyzetének megfelelőségét. Nyugaton nem létezik olyan fogalom, mint a „tanúsítás”, de létezik az értékelés fogalma.

A személyzeti értékelés az a folyamat, amely meghatározza a munkavállalók tevékenységének hatékonyságát a szervezet feladatainak végrehajtásában, lehetővé téve a további irányítási döntések meghozatalához szükséges információk megszerzését.

Nyilvánvaló, hogy az értékelés egy szélesebb fogalom, mint a tanúsítás.

Az instabilitás körülményei között a személyzeti értékelés különleges jelentést kap. A válság idején és a személyi költségek minimalizálásánál a szociális csomagokat csökkentik, a bérek, a munkavállalók jelentős mértékű csökkenése, minden munkavállaló a pénzügyi tőke befektetési egységének tekintendő. A befektetések megfelelő elhelyezése érdekében fontos, hogy világos képet kapjunk az egyes cégek képviselőinek képességeiről. Válság esetén különösen fontos, hogy a vállalat megtartsa a leghatékonyabb alkalmazottakat.

A téma relevanciája az, hogy az üzleti technológiák fejlődésének jelenlegi szakaszában a pénzügyi, információs és technológiai erőforrásokkal rendelkező szervezetek vezetőinek többsége megértette, hogy az emberi erőforrások kulcsfontosságúak. A vállalatok a munkavállalók szakmai fejlődésének szintjén versenyeznek - tudásuk és készségeik. Az ilyen típusú tőke ésszerű felhasználása érdekében helyesen kell meghatározni, hogy mi az. A személyzet értékelése és tanúsítása lehetővé teszi az egyes munkavállalók potenciáljának azonosítását és feloldását, és ezt a potenciált a vállalat stratégiai céljainak megvalósítására.

Ennek célja természetesen a munka   a személyzeti értékelés és tanúsítás fogalmának és célkitűzéseinek meghatározása, valamint módszereik és eljárások felülvizsgálata.

1. fejezet A személyzet értékelése

1.1 a személyzet értékelésének koncepciója és célkitűzései

A személyzet teljesítményének értékelése a HR tevékenység egyik legfontosabb területe, és továbbra is az egyik.

Minden vállalkozásban szinte minden menedzser szeretné tudni, hogy milyen jól működik a munkatársa, és hogyan növelheti munkájának hatékonyságát.

Ugyanakkor a személyzet értékelésének fontosságát felismerve sok vezető még mindig elkerüli az értékelési eljárásokat. És erre nagyon megmagyarázható okok vannak:

- a vezetők nem akarnak értékelést végezni, mert úgy vélik, hogy ez az eljárás további terhet jelent, ami egy nem hatékony „rendszeres kampány”, amely tönkreteheti az alárendeltekkel való kapcsolatait stb .;

- a rangsorban és az állományban dolgozók ellenállnak az értékelési eljárásnak, mivel attól tartanak, hogy helyzetük romlik a hatáskörük ellenőrzése következtében;

- gyakran az értékelési eljárás bevezetésével szembeni ellenállást az okozza, hogy a változás ellenállása önmagában („nélkül éltek…” előtt).

Mindezeket az okokat elsősorban a személyzeti értékelés lehetőségeinek megértése vagy bizalmatlansága okozza. Először is meg fogjuk határozni, hogy mi a személyzeti értékelés, milyen esetekben szükséges, és mit tehet ez egyszerű eljárással?

Személyzeti értékelés - a személyzeti irányítási rendszer működésének különböző szakaszaiban végrehajtott tevékenységek különböző célokra, beleértve:

A jelölt kiválasztása egy üres álláshelyre: az értékelés szükséges annak megállapításához, hogy a jelölt képességei és képességei (mind a szakmai, mind a személyes) megfelelnek-e a munkahelyi követelményeknek és a vállalat vállalati kultúrájának;

A próbaidőszak során (próbaidőszak): a cél az, hogy tovább értékeljük a munkavállalónak a megtartott pozíciónak való megfelelés szintjét és a vállalat alkalmazkodási szintjét;

A jelenlegi tevékenységek során: ebben a szakaszban az értékelés célja a munkavállaló szakmai és karrierfejlesztési tervének tisztázása, a bónuszokról, a bérek felülvizsgálatáról szóló döntések meghozatala;

Munkavállalói képzés (a vállalat célkitűzéseinek megfelelően): meg kell határozni a munkavállaló jelenlegi ismereteit és a képzés szükségességét, kívánatos, hogy hasonló eljárást végezzenek a képzés után;

Átadás egy másik strukturális egységnek: meg kell határozni a munkavállaló új feladatok elvégzésének képességét;

Személyzeti tartalék kialakítása: a munkavállaló szakmai és mindenekelőtt személyi potenciáljának értékelése;

Elbocsátás: ebben a szakaszban szükség van egy alkalmazott értékelésének megállapítására, és ebben az esetben csak az igazolás eredményei szolgálhatnak az elbocsátás alapjául.

Az értékelés fő kérdése az indikátorok létrehozása, amely lehetővé teszi a munkavállalók követelményeinek való megfelelés meghatározását. Az értékelési mutatók mindegyikével a következő három csoportra oszthatók:

Munka termelékenysége;

Szakmai magatartás;

Személyes tulajdonságok.

A munkatermelékenység a képességekre és / vagy az általános irányítási feladatok elvégzésére irányuló vágyakozásra utal mind a befolyási objektumokkal, mind a saját magával kapcsolatban: tervezési tevékenységek, a folyamat szervezése és szabályozása, elszámolás és a haladás ellenőrzése.

A szakmai magatartás mutatói a tevékenység alábbi szempontjait foglalják magukban: az együttműködés és a kollektivizmus a munkában, a függetlenség a különböző feladatok megoldása, a további felelősség elfogadására való felkészültség vagy a további terhelés.

A személyi tulajdonságok azt mutatják, hogy egy alkalmazott egyéni képességei megkülönböztetik őt más munkavállalóktól: képesítési potenciál, oktatási potenciál, pszichofiziológiai potenciál, erkölcsi potenciál, kreatív potenciál és kommunikációs potenciál.

Az értékelést a munkatársakkal való munka minden egyes szakaszában vagy úgy, akár más módon végezzük. Nem tervezett értékelés akkor kerül sor, amikor a menedzsment arra kényszerül, hogy ezt az eljárást alkalmazza, például egy új alkalmazott felvételekor, míg egy új munkavállaló elhalad a teszten, ha bármilyen probléma merül fel a szervezeti egységek közötti kölcsönhatásokban vagy a vállalat átszervezésében, fizetésemelés vagy új pozícióba történő átutalás esetén, és .D. Ebben az esetben a kezdeményezés a munkavállaló közvetlen vezetőjétől származik. Tervezett értékelés    a személyzetet általában a vezérigazgató kezdeményezi, mivel lehetővé teszi, hogy elemezze a cégen belüli helyzetet, és segítse a további fejlesztés stratégiájának kialakítását.

Ennek megfelelően az értékelési személyzet célkitűzései eltérőek lesznek. Tervezett értékelés esetén ez lehet egyéni karrierterv kidolgozása, képzési és továbbképzési rendszer létrehozása, személyzeti tartalék létrehozása, az ösztönző rendszer felülvizsgálata, a belső PR cselekvési terv kidolgozása és a HR márka fejlesztése, a személyzeti kiválasztási technikák validálása, a személyzeti kiválasztási technikák validálása, szervezeti felépítés   vállalkozások és az új pozíciók személyzetének bevezetése. A kényszerített értékelést azért végzik, hogy döntést hozzanak egy adott kérdésben, és eredményei sokkal hatékonyabbak, mint a stratégiai.

Helyes értékelés esetén a munkavállaló tájékoztatást kap arról, hogy jó, milyen készségek és kompetenciák szükségesek a fejlesztéshez. Ebben a tekintetben a rendszeres értékelés segít abban, hogy a munkavállalók megértsék helyüket a szervezetben, lássák sikerüket, és jobban megértsék az előttük álló feladatokat.

A fej számára ez az eljárás értékes abban az értelemben, hogy világos képet ad az egység erőforrásairól, a szükséges változások látásáról, a részleg fejlődésének aktívabb befolyásolásának képességéről a meghatározott feladatok irányában. Ezen túlmenően az értékelés jó ok arra, hogy támogassák a munkavállalót, dicsérjék az elért (még ha nem is túl nagy és észrevehető) sikert, és ezáltal növeljék motivációját a vállalkozásban való munkára.

A személyzeti értékelésnek világos célokat kell kitűznie. Ezek várhatóan változhatnak a vállalati politikában, a személyi változásokban, a fizetési rendszer változásaiban és még sok másban. Az értékelési eljárás lefolytatása előtt a vállalat vezetésének egyértelműen meg kell értenie: miért folyik az eljárás, milyen eredményeket várnak, és milyen eredményeket fognak használni.

Annak érdekében, hogy személyzet felmérést végezzünk egy egyszerű és egyszerű vállalatnál, nagyon komoly képzésre van szükség. A jó képzés fontosabb, mint a jó személyzet értékelése.

1.2 A személyzet értékelésének rendszerei, módszerei és módszerei

1.2.1 Formai személyzeti értékelési rendszerek

A személyzeti értékelés nem mindig egyértelmű és formalizált. Az üzleti folyamatok elemzésének fejlesztésével azonban figyelemreméltóbb hozzáállás alakult ki a vállalatok stratégiai fejlődéséhez, formális értékelési rendszerek kialakulása a vállalat stratégiai céljain alapul. Ezeket a minősítési rendszereket több címek közül is választják:

Teljesítményértékelés - teljesítményértékelés;

Teljesítmény-felülvizsgálat - teljesítmény-felülvizsgálat;

Teljesítményértékelés - az elvégzett munka értékelése;

Teljesítményértékelés - teljesítményértékelés;

Teljesítménymenedzsment jelentés - teljesítménymenedzsment jelentés;

Teljesítményfelmérés - teljesítményértékelés;

Teljesítmény összefoglaló - a teljesítmény rövid összefoglalása;

Teljesítmény-besorolás - a teljesítmény szintjének meghatározása.

Később később részletesebb (az egyes alkalmazottak hatékonyságának értékelésén alapuló) (Management by Objectives - MBO) rendszer - a teljesítménymenedzsment jelent meg. Ennek a megközelítésnek a lényege, hogy a munkavállaló számára egy egységes szabványban a kulcsfontosságú feladatok (teljesítménykritériumok) felsorolása jön létre. Ez a szabvány általában tartalmazza a feladat nevét, leírását és súlyát, valamint a tervezett és tényleges teljesítménymutatókat (a megfelelő mértékegységek jelzésével) a vezérlőobjektum feladatok általános listájában. Ebben az esetben nagyon fontos, hogy az egyes feladatok teljesítménye mérhető legyen. A jóváhagyott időszak vége után az alkalmazott és a menedzser értékeli az egyes célok végrehajtását (általában százalékban) és a munkavállaló teljes személyes tervét.

Fokozatosan egyre nagyobb hangsúlyt kaptak az egyéni munkavállalók személyes és szakmai tulajdonságainak figyelembevételével. Így az egyik fejlesztés - a teljesítménymenedzsment - egy MBO-nál ambiciózusabb rendszer, mivel nemcsak az eredmény értékelésére, hanem az eredmény elérésének „eszközeire” - az alkalmazottak személyes tulajdonságaira is tekintettel - célja.

360 fokos rendszer az értékelés objektivitásának javítása érdekében jött létre. Feltételezzük, hogy az értékelési eljárás során a munkatársak kollégái, vezetői, alárendeltjei és ügyfelei megkérdeznek; Ez az értékelés szubjektivitásának csökkenéséhez vezet. Az eljárást több szakaszban hajtják végre: az értékelési kritériumokat határozzák meg, a kérdőíveket összeállítják, kérdőíveket készítenek, az eredményeket a végén elemzik, és kidolgozzák az elmaradott kompetenciák fejlesztésének tervét. Fontos, hogy helyesen azonosítsuk azokat az értékelési kritériumokat, amelyek nem lehetnek azonosak különböző pozíciókat. Az egyes pozíciókhoz az előzőleg kidolgozott mutatókkal rendelkező kompetenciák és viselkedési példák határozzák meg. Ennek az értékelési rendszernek az előnye a viszonylagos egyszerűségében rejlik. Meg kell azonban jegyezni, hogy nagyszabású vizsgálat során nehéz a kapott adatokat feldolgozni. Ezen túlmenően jól meghatározott értékelési kritériumok szükségesek. Ezenkívül az információgyűjtést megfelelően kell szervezni, tájékoztatva az embereket a tesztelés céljáról.

Értékelésközpont    magában foglalja a munkavállalói kompetenciák átfogó értékelését, és ennélfogva nagyobb figyelmet szentelnek egy adott alkalmazott személyes és szakmai tulajdonságainak. Ez az eljárás leggyakrabban a következőket tartalmazza:

Interjú egy szakértővel, amelynek során adatokat gyűjtenek a munkavállaló tudásáról és tapasztalatáról;

Pszichológiai, szakmai tesztek;

A résztvevő rövid ismertetése a szakértők és más résztvevők számára;

Üzleti játék (megfigyelő felügyelete alatt egy munkavállalói csoport vagy jelölt üzleti helyzetet mutat egy korábban elkészített forgatókönyv szerint);

Életrajzi felmérés;

A szakmai eredmények leírása;

Egyedi helyzetek elemzése (üzleti esetek);

Szakértői megfigyelés, amelynek eredményei ajánlások az egyes alkalmazottak számára.

Oroszország esetében a hagyományos értékelési rendszer a tanúsítás. A szovjet időszakban a vállalkozásokban használták. Sajnos, a minősítést nagymértékben alábecsülik a minősítési rendszer. Valójában nagyon hasonlít a Teljesítménymenedzsmenthez, ugyanakkor rendkívül formalizált és szabályozott eljárásként jelentősen elmarad az alkalmazott módszerektől - a jogszabály nem tart lépést az értékelési módszerek fejlődésével. Ezen túlmenően a tanúsítás azon munkavállalóknak van kitéve, akik az előírásokban rögzített pozíciókat foglalják el Orosz Föderáció, a Szövetség és az önkormányzati hatóságok tantárgyai. Ennek eredményeképpen az egységes álláshelyek szabványának hiányában a hitelesítés csak a költségvetési intézményekben lehetséges.

1.2.2 A személyzet értékelésének módszerei és módszerei

Hagyományosan a kutatások megszervezésének minden módszere három fő megközelítésre osztható: humanitárius, mérnöki és empirikus. A személyzeti értékelés módszerei az empirikus megközelítés szempontjából a leginkább relevánsak, mivel a sikeres iparág vagy a funkcionális tapasztalatok terjesztésén alapulnak, az ítélkezési gyakorlat tapasztalatai a döntéshozatalban. A legtöbb esetben az értékelés a vizsgálat során kapott jellemzők összehasonlítása a "referenciaminta" jellemzőivel. Az empirikus kutatás módszerei kvantitatív és kvalitatívak lehetnek.

Mennyiségi módszerek

A mennyiségi módszereket formalizálva és tömegként lehet leírni. A formalizálást az előre meghatározott, jól meghatározott, elemzett változók vizsgálatára és azok mennyiségi mérésére fókuszálják. A mennyiségi módszerek magas formalizáltsága a statisztikai feldolgozáshoz kapcsolódik.

A leggyakoribb kvantitatív módszer felmérés   . A kihallgatás folyamán a megüresedett álláshellyel rendelkező alkalmazottat / jelölteket felkérik, hogy válaszoljon írásban a kérdőív formájában feltett kérdésekre - a kérdőívre. Könnyű használatuk és feldolgozásuk miatt a kérdőívet mind az egyénileg, mind pedig egy átfogó személyzeti értékelési rendszer részeként lehet felhasználni. A kérdőívben feltett kérdések formája nyílt, szabad válaszra utal, és zárva van, a válasz arra, hogy válasszon ki egy (vagy több) több, a kérdőívben javasolt állítást. A kérdőív alkalmazásának számos lehetősége az, hogy a 360 fokos értékelési rendszeren belül információkat gyűjtsön egy alkalmazott valódi üzleti és személyes kompetenciáiról. Ebben az esetben a felügyelő, a munkatársak, az alárendeltek és az ügyfelek megkérdezése sok időt takarít meg mind a válaszadók, mind az adatok feldolgozójának.

A személyzeti értékeléshez használt kérdőívek egyike a személyes kérdőívek - a pszichodiagnosztikai módszerek egy csoportja, melynek célja, hogy meghatározza a személyiség bizonyos személyiségjellemzői súlyosságát. Formában ezek a kérdések listája, míg a téma válaszai kvantitatívan kerülnek bemutatásra. Általában ennek a módszernek a segítségével diagnosztizálhatók a karakter, a temperamentum, az interperszonális kapcsolatok, a motivációs és érzelmi területek jellemzői. E célból speciális technikákat alkalmaznak. Íme a legnépszerűbbek:

1. Többfunkciós személyiség-kérdőívek (leírni széles körű   egyéni és személyes jellemzők):

Cattell kérdőív (16PF): a fő tényezők az intelligencia általános szintje, a képzelet szintje, a radikalizmusra való érzékenység, az érzelmi stabilitás, a szorongás mértéke, a belső stressz, az önkontroll szintje, a társadalmi normalizáció és a szervezés mértéke, nyitottság, elszigeteltség, bátorság, hozzáállás emberek, a dominancia mértéke - alárendelés, a csoporttól való függés, dinamizmus.

MMPI kérdőív: a főbb skálák közé tartozik a szorongás, a szorongás és a depressziós tendenciák szomatizálása, a szorongási tényezők kiküszöbölése, az érzelmi feszültségek közvetlen viselkedésében való megvalósítása, a férfi / női karakter jellegzetességek súlyossága, a merevség, a szorongás rögzítése és a korlátozó magatartás, autizmus, szorongás megtagadása, hypomaniacális trendek, társadalmi kapcsolatok.

FPI kérdőív: ez a kérdőív elsősorban az alkalmazott kutatásra készült, figyelembe véve az ilyen jól ismert kérdőívek kiépítésének és használatának tapasztalatait, mint 16PF, MMPI, EPI stb. A kérdőív skálái az egymással összefüggő tényezők kombinációját tükrözik. A kérdőív célja a mentális állapotok és a személyiségjellemzők diagnosztizálása, amelyek rendkívül fontosak a társadalmi, szakmai adaptáció és a viselkedés szabályozása szempontjából.

Jellemző kérdőív Leonhard: egy teszt, melynek célja, hogy azonosítsa a hangsúlyt (bizonyos irány). A hangsúlyokat a norma szélsőséges változatának tekintjük, mi a fő különbség a pszichopátiától, a patológiás személyiségzavaroktól. A következő személyiség-kiemelés típusokat diagnosztizálják: demonstratív, beragadt, pedantikus, ingerlékeny, hyperthyma, dysthymic, szorongó, félelmetes, erősen emelt, érzelmi, ciklotípusos.

2. A motivációs jellemzők kérdőívei:

Rean kérdőív: a sikeres motiváció és a kudarc elkerülésére irányuló motiváció diagnosztizálása.

A pedantry teszt célja, hogy diagnosztizálja a pedantry szintjét. Egyrészt a pedantry az a vágy, hogy kövessük az elfogadott formákat, a különböző apróságok féltékeny és tartós betartását, az ügy lényegének elmulasztását. Másrészről, a pedantry is szorgalom, felelősség, lelkiismeretes hozzáállás a kötelességekhez, a szigorúsághoz és a pontossághoz, az igazság követéséhez.

3. A mentális jóllét kérdéseit (a neuro-pszichológiai adaptáció szintjét, szorongást, neuro-pszichológiai stabilitást, neurotizmust, társadalmi alkalmazkodást) értékeljük:

Holmes és Rage stressz toleranciájának és társadalmi alkalmazkodásának meghatározására szolgáló módszerek: Dr. Holmes és Rage (USA) több mint ötven betegben vizsgálták a betegségek (beleértve a fertőző betegségeket és sérüléseket) függőségét a különböző stresszes élet eseményeken. Megállapították, hogy az ember életében bekövetkezett bizonyos súlyos változások általában a mentális és fizikai betegségeket megelőzik. Kutatásuk alapján olyan skálát állítottak össze, amelyben minden fontos élet esemény egy bizonyos számú pontnak felel meg a stressz mértékétől függően.

A neurózis gyors diagnózisának módszerei, Heck és Hess: a neurózis valószínűségének előzetes és általános diagnózisa.

A reaktív és személyes szorongás mértéke Spielberger: a személyes és a reaktív szorongás szintjének meghatározása. A személyes szorongás stabil egyéni jellemzőnek tekinthető, amely tükrözi a munkavállaló szorongásra való hajlamát, és azt sugallja, hogy hajlamos egy viszonylag sokféle helyzetet észlelni fenyegetőnek, válaszolva mindegyikükre egy adott reakcióval.

4. Önsegítő kérdőívek (az alkalmazottak magatartásának sajátosságait tanulmányozzák):

Személyiség-önértékelési technika (Budassi): az önértékelési szintet (túlbecsülik, alábecsülik vagy normális) határozzák meg.

Stephanson kérdőív: a munkavállaló önmagáról szóló elképzeléseinek tanulmányozására szolgáló technika. A technika előnye, hogy vele együtt dolgozva az alany egyéniségét, az igazi „engem”, nem pedig a statisztikai normáknak és más emberek eredményeinek való megfelelés / nem megfelelőség.

5. Temperamentális kérdőívek:

Személyes kérdőív Eysenk: a teszt a személyiségparaméterek, a neurotizmus és az extravertív-introversion diagnózisára irányul.

Strelau kérdőív: diagnosztizált erő gerjesztési folyamatok, gátlási folyamatok, idegrendszeri mobilitás.

6. Értékek kérdőívei (az egyén érték-szemantikai szférájának tanulmányozására):

Rokich "Értékorientáció" tesztje: az értéklisták közvetlen rangsorolásán alapuló technika.

7. A kérdőívek érzelmi jellemzői:

"Érzelmi kiégés" teszt: a pszichológiai védelem mértékét "érzelmi kiégés" formájában mutatja be (ez a technika különösen fontos az emberek közötti interakció területén részt vevő alkalmazottak számára).

Az érzelmek jelentőségének értékelésének mértéke: a B.I. Dodonov arra törekedett, hogy azonosítsa egy olyan személy érzelmi állapotát, aki örömöt ad neki.

8. Tevékenységi magatartás tesztelése:

A "Nehéz élethelyzetekből kiinduló" módszer: az életproblémák megoldásának domináns emberi módja határozza meg.

Meg kell jegyezni, hogy a fenti módszerek közül sokat eredetileg a klinikai pszichológiában fejlesztettek ki és használtak fel, és csak ezután kezdték el használni a vállalatoknál a személyzet értékeléséhez. Ezeknek a módszereknek a többsége azonban nem volt megfelelően adaptálva a munkavállalók értékeléséhez, ezért a szervezetekben való felhasználásukhoz a pszichológia területén kellőképpen magas szintű tudással rendelkező szakemberre van szükség.

Egy másik fontos személyzeti értékelési módszer képesség tesztek.    Ezek egy speciálisan kiválasztott, szabványosított feladatsor, amely egy adott személynek a különböző feladatok elvégzésére való képességének felmérésére szolgál. Bármilyen hírszerzési teszt a képességek tesztjének tekinthető. A specifikus képességek, például: bizonyos fajokra   tevékenységek (orvostudomány, technológia, jog, oktatás stb.), speciális tesztek kerülnek kidolgozásra. A személyzet értékelésében alkalmazott módszerek közül talán a leggyakoribb az alkalmazottak szakmai képességeinek azonosítása. A leginkább bevált módszerek a következők:

Amthauer intelligenciaszerkezeti tesztje: az absztrakt gondolkodás, a memória, a térbeli képzelet, a nyelvi intuíció, a matematikai gondolkodás, a döntések stb.

Guilford teszt: lehetővé teszi a szociális intelligencia mérését, amely professzionálisan fontos minőség, és lehetővé teszi a tanárok, pszichológusok, pszichoterapeuták, újságírók, vezetők, ügyvédek, nyomozók, orvosok, politikusok, üzletemberek tevékenységének sikerét.

Teszt Raven: lehetővé teszi a progresszív mátrixok használatát nemcsak az értelem értékelésére, hanem lehetőséget ad arra is, hogy megismerjék a munkavállaló képességét a szisztematikus, módszeres szellemi tevékenységre.

Meg kell jegyezni, hogy a jól ismert képességvizsgálatok közül sok nem nyújt elegendő anyagot ahhoz, hogy előrejelzéseket készítsen rájuk. Korlátozott információval szolgálnak, amelyeket más forrásokból származó információkkal kell kiegészíteni.

Minőségi módszerek

A mennyiségi vizsgálattal ellentétben megkülönböztetjük a kvalitatív kutatási módszereket, amelyek nem formalizáltak, és amelyek célja egy kis mennyiségű anyag alapos kutatásával történő információszerzés. Az egyik leggyakrabban használt módszer egy interjú.

Az interjú módját a partnerek szigorú megszervezése és egyenlőtlen funkciói különböztetik meg: a kérdező (kérdező) kérdéseket tesz fel a válaszadónak (az értékelt alkalmazottnak), nem folytat aktív párbeszédet vele, nem fejezi ki véleményét, és nem nyíltan feltárja személyes kérdését a téma kérdéseire és válaszaira. . A kérdező feladata, hogy minimalizálja a válaszadói válaszok tartalmára gyakorolt ​​hatását, és biztosítsa a kommunikáció kedvező légkörét. A meghallgatás szempontjából az interjú célja, hogy válaszokat kapjon a válaszadótól a tanulmány célkitűzéseivel összhangban megfogalmazott kérdésekre (az értékelendő személy minősége és jellemzői, hiánya vagy jelenléte azonosítható legyen).

Különböző paraméterek alapján szokás, hogy többféle interjút adunk ki. A személyzet értékelésében leginkább a következő típusok használatosak.

Az életrajzi beszélgetés a jelölt múltbeli tevékenységére összpontosított. Ennek végrehajtásakor feltételezzük, hogy a múltbeli viselkedés a jövőbeli viselkedés mutatója. Életrajzi interjúk összpontosítanak a munkatapasztalatra és a munkastílusra. A munkainformációk fordított időrendi sorrendben kerülnek összegyűjtésre. Az interjú az alkalmazott jelenlegi munkájának fontosságát értékeli a szervezet számára és annak hatáskörét az adott pozíció követelményeinek való megfelelés tekintetében. Ebben az esetben meg kell kérdeznie a helyes kérdéseket, és ugyanazokat a feltételeket kell követnie az összes értékelésnél. A gyakorlatban a kérdések a „munkavállaló követelményei” -ből származnak, amelyek felsorolják a munka sikeres elvégzéséhez szükséges egyedi jellemzőket. Az életrajzi interjú előnye, hogy megfelel a jelölt (munkavállaló) elvárásainak, és lehetőséget ad arra, hogy a lehető legjobban fejezze ki magát. Mindazonáltal ugyanez a tényező lehet az értékelés elfogultságának oka. Egy ilyen interjú hatékonysága attól is függ, hogy a kérdések mennyire helyesen kapcsolódnak a munka kritériumaihoz.

A viselkedési interjú tartalmaz egy strukturált listát a konkrét területeken szerzett tapasztalatok vagy képességek, illetve a munkahelyi kritériumok vonatkozásában kialakult kérdésekről. Ezeket a kritériumokat az elemzési folyamat során azonosítják, amelynek tárgya a sikeres alkalmazottak munkája és viselkedése volt. A viselkedési megközelítés fő előnye, hogy foglalkozik a munka szempontjából fontos készségekkel. Másrészt, egy ilyen interjú sok időt vehet igénybe, mivel ennek során meg kell vitatni a munka minden fontos aspektusát. Emellett, mivel az interjú a végrehajtási folyamatra összpontosít bizonyos munkát, a jelölt / munkavállaló általános szakmai képzésével kapcsolatos fontos kérdések könnyen elfelejthetők.

A szituációs interjú bizonyos helyzetek felépítésén alapul, és az értékelt alkalmazottnak a viselkedésmodelljének leírását, vagy a helyzetből való kilábalást javasolja. Az értékelési folyamat során a munkavállaló szociálisan kívánatos válaszokat próbál adni, azaz azokat, amelyeket szociálisan helyesnek tart. Az interjú során meg lehet állapítani, hogy ezek az ábrázolások mennyire felelnek meg a szervezet értékeinek, az elfogadott viselkedési mintáknak, valamint az alkalmazott által végzett munkának.

A projektív interjú egy speciális kérdések felépítésén alapul, oly módon, hogy az alkalmazottnak / jelöltnek nem önmagát, hanem általánosságban vagy valamilyen karaktert értékelje. A projektív technikák azon a tényen alapulnak, hogy egy személy hajlamos átadni életélményeit és attitűdjeit a mások cselekedeteinek értelmezésére, valamint a kitalált helyzetekre, karakterekre stb. A projektív interjú során egy alkalmazott kevésbé valószínű, hogy szociálisan kívánatos válaszokat ad. A projektív interjú lefolytatásának folyamata azonban meglehetősen hosszú, a kapott adatokat meglehetősen nehéz feldolgozni. Ezenkívül az interjúkészítő szakmai és személyes tulajdonságai jelentős hatással lesznek az eredményre.

A személyzeti értékelés egyik fő kvalitatív módszere is hagyományos dokumentumelemzés   . Úgy véljük, hogy a dokumentumok megbízható bizonyítékként szolgálhatnak a valóságban előforduló jelenségekről. Ez sok tekintetben érvényes a hivatalos dokumentumokra, de nem hivatalosakra is vonatkozik. A dokumentumok elemzése azt jelenti, hogy a dokumentumokban szereplő információk eredeti formája a személyzet értékeléséhez szükséges szakember számára szükséges formává válik. Valójában ez nem más, mint a dokumentum tartalmának értelmezése, értelmezése. A dokumentumok, az önéletrajzok, az ajánlások és a kísérő levelek, oktatási dokumentumok (oklevelek, bizonyítványok, képesítési bizonyítványok), kutatási és újságírói munkák stb.

Vannak módszerek, amelyek mind kvalitatív, mind mennyiségi módszereket tartalmaznak. Először is, ez vonatkozik az üzleti ügyekre. Üzleti ügy    - Ez egy átfogó leírása annak a helyzetnek, amelyben a valódi vállalat egyszer megjelent. Az eset általában a vállalat külső környezetét és belső környezetét, valamint az időbeli változásokat írja le. Azok a események, amelyekkel a menedzserek találkoztak, valamint az utóbbiak cselekvései, azok sorrendjében szerepelnek. De a legfontosabb dolog az, hogy abban az esetben egy probléma merül fel, hogy a vállalat egyik vagy másik alkalmazottjának megoldania kellett. A tipikus munkakörülmény megválasztásának pontossága és pontossága, valamint az üzleti ügyek létrehozásának professzionalizmusa meghatározza az előrejelzés megbízhatóságát a módszer alkalmazásakor. Egyrészt a módszer az üzleti problémák megoldására javasolt megoldások pragmatizmusán alapul, másrészt a tipikus helyzetek megoldására szolgáló nem szabványos megközelítési rendszereket lehet azonosítani, amely meghatározza a munkavállalói kreativitás mértékét.

A jelenlegi stádiumban a legtöbb személyzeti értékelő törekszik arra, hogy átfogó rendszereket hozzon létre a vállalat személyzetének értékelésére, beleértve az értékelési folyamatban bekövetkező hibák minimálisra csökkentése érdekében meglehetősen nagy számú módszertant. Mindenekelőtt azonban fontos, hogy nemcsak több módszert ötvözzünk, hanem alkalmazkodjunk a szervezetben meglévő feltételekhez, és gyakran - külföldi módszerek esetén - és az orosz valóság feltételeihez. Itt kiemelt jelentősége van az értékelési folyamatot vezető szakemberek szakértelmének és tapasztalatának, hiszen ennek a feladatnak a teljesítése a releváns személyes tulajdonságok mellett tudást és kompetenciát igényel a pszichológia és az üzleti folyamatok, célok és sajátosságok megértése terén.

A módszer kiválasztásának döntése a tanúsítás céljának, a vállalat szerkezetének, a belső kommunikáció fejlesztésének és átláthatóságának, stb.

Tegyünk egy példát.

A 360 fokos módszer használatához a következő feltételek szükségesek:

Érett menedzsment és személyzet készen áll a visszajelzésre.

Megalapozott kommunikáció.

Nagyfokú bizalom (nyílt párbeszéd az üléseken, a konfliktusok megoldása a vezetés bevonása nélkül, minimális pletyka, a munkavállalók nyíltan értékelik, a csapat hatékonyan működik).

Az alkalmazottak maguk is érdekeltek az értékelésben, azaz a úgy vélik, hogy ez a fejlődés fő eleme.

Ezért a módszer kiválasztása előtt a szervezet vezetésének részletes elemzést kell végeznie az értékelés elvégzéséhez szükséges összes mutatóról. Bizonyos kényelem érdekében az A. függelék néhány értékelési módszer összehasonlítását mutatja be. A B. függelékben bemutatott példa lehetővé teszi, hogy megnézze, hogy különböző értékelési módszerek használhatók-e a személyzet különböző szintjei számára egy vagy több feladatára.

1.3 Az értékelési eljárás kialakításának és végrehajtásának terve

A személyzeti értékelés céljainak megfelelően alakul ki értékelési eljárás   . Többféle értékelési eljárás létezik. Először is magának a személyzeti értékelésnek a segítségével értékelik a munkavállalót, az egyéni tulajdonságait és szakmai ismereteit, készségeit és képességeit. A második típus a tevékenység hatékonyságának értékelése, amely lényegében a munkavállaló egy bizonyos ideig tartó munkájának összegzése. Végül, a harmadik típusú értékelési eljárás - egy álláspont értékelése - azt jelenti, hogy egy adott pozíció fontosságát a vállalatnak kell értékelnie, annak későbbi értékelésével.

Az ezen értékelési eljárások közötti különbségek ismeretlensége, amelyek mind a vezetési célok, mind a módszerek között különböznek, az egyik közös személyzeti értékelési hibát okozza, hogy egy eljárásban keverjék össze őket.

A személyzeti értékelés hibái a kapott eredmények torzulásához és ennek következtében a nem megfelelő irányítási döntések elfogadásához vezetnek. Ennek elkerülése érdekében gondosan mérlegelnie kell az értékelési eljárás kidolgozásának és végrehajtásának tervét.

Első lépésként a vállalat vezetése döntést hoz egy értékelési eljárás lefolytatásáról. Ahhoz, hogy megértsük az értékelés megvalósíthatóságát, meg kell határozni azt a célt, amelyre irányul, és hogyan befolyásolja az alkalmazottak motivációját, kívánatos az alkalmazottak előzetes felmérése. Meg kell vizsgálni a különböző értékelési módszereket, és ennek alapján dönteni kell az alkalmazandó értékelési módszerről.

Ezután döntés születik a személyzeti értékelés munkacsoportjának összetételéről és létrehozásáról, amely részletes cselekvési tervet dolgoz ki egy értékelési rendszer létrehozására és végrehajtására.

Az értékelési rendszer megteremtése több szakaszból áll. Először is, minden pozícióhoz egy kompetencia rendszert hoznak létre. Másodszor, tisztázni kell a vállalat szervezeti felépítését, a lineáris alárendeltséget, az üzleti tervezési rendszert és a kulcsfontosságú teljesítménymutatókat. Fontos, hogy a személyzet értékelését korrigáljuk a kompenzáció és a juttatások rendszerével, a képzéssel és a fejlesztéssel, a munkavállalók karriertervezésével stb. munkaköri leírások   és az egyes kulcsfontosságú teljesítménymutatókat, amelyeknek korrelálni kell a vállalati teljesítménymutatókkal.

A munkacsoport eredményeinek jóváhagyását követően az alábbi dokumentumokat kell elkészíteni:

álláspontja a személyzet értékeléséről a vállalkozásban (tartalmazza az értékelés célját, \\ t részletes leírás   eljárások és ütemezés, valamint az értékelés alapján meghozandó döntések);

értékelési űrlapok;

utasítások a menedzsernek és a munkavállalóknak (részletes leírást kell tartalmaznia az értékelés minden szakaszáról, ajánlások az értékelési űrlapok kitöltésére és az értékelés interjúk lefolytatására).

Ajánlatos információs támogatást szervezni a vállalaton belüli értékelési eljáráshoz. Ezenkívül képzési szemináriumokra van szükség a személyzeti értékelési menedzserek számára (a szemináriumok ütemezését előre meg kell határozni és meg kell állapodni). A szemináriumok során szükségszerűen rögzítik a vezetők kívánságait, és ezek alapján korrekciókat végeznek.

Ezt követően elvégzi a személyzeti értékelést. Ebben a szakaszban a HR vezetők és alkalmazottak tanácsadói támogatása nagyon fontos. A kapott adatok összegyűjtése, feldolgozása és elemzése után a személyzeti értékelés eredményei alapján közvetlenül megközelíthetők a vezetői döntések. Ezek a következők:

Munkavállalói promóció;

Munkavállalói béremelés;

A munkavállalók fejlődésének biztosítása;

Új pozíció bevezetése a vállalat struktúrájában;

A motiváció és az ösztönzők megváltoztatása;

A képzési rendszer felülvizsgálata;

A szervezeti struktúra megváltoztatása.

Egy év elteltével meg kell gyűjteni a munkavállalók és a vezetők észrevételeit a személyzeti értékelés hatékonyságáról, és a kapott adatok elemzése alapján ki kell igazítani ezt a rendszert.

A személyzeti értékelési eljárásra vonatkozó terv követésével lehetséges, hogy ha az értékelés során nem kerülik el teljesen a hibákat, akkor legalább részben minimalizálják azokat.

1.4 A személyzeti értékelés tipikus hibái

A személyzeti értékelés egyik leggyakoribb hibája az adott célok közötti eltérés vagy ellenkezőleg, a több cél megoldására szolgáló módszerek egybeesése, ami a személyzet iránti bizalmatlanságot okoz az értékelés eljárásában és eredményeiben. Például a személyzeti értékelés célja gyakran az, hogy meghatározza a személyzet képzési igényeit, és ennek következtében gyakran végeznek tömeges elbocsátásokat és elbocsátásokat. Az alkalmazottak megérthetik, hogy ebben az esetben az eszköztárat ugyanúgy használják, mint az alkalmazott álláspontjának megítélése során (a szakmai ismeretek és készségek, speciálisan kifejlesztett esetek, kompetenciainterjúk, képességvizsgálatok). anyagi díjazásában bekövetkezett változások, a munkavállalónak a személyzeti tartalékba történő előléptetési lehetőségeinek értékelése. Ez a helyzet az elutasítás természetes reakcióját okozza, a személy bezárul, válaszai már nem elég megbízhatóak. A visszajelzés megszerzéséről szóló beszélgetés már nem szükséges.

Ennek a lehetőségnek az egyik lehetséges módja az, hogy felmérjük, hogy szükség van-e a munkavállaló képzésére a közvetlen felügyelő erőfeszítéseivel. De annak érdekében, hogy a munkavállaló jelenlegi tevékenységeinek keretei között meghatározhassuk, mit és hogyan kell tanítani, a menedzser maga válik különösen fontosnak, a személyzet értékelésében rejlő készségeihez, valamint a visszajelzések időben történő nyújtására és megszerzésére.

Egy másik módja az ebből fakadó nehézségek leküzdésének

a személyzet bizalmatlansága az értékelésre nézve az átlátható, egységes értékelési, képzési és lehetőleg ösztönző rendszer biztosítása. Ebben az esetben nemcsak fontos, hanem szükséges egy adott pozícióhoz szükséges kompetenciák, képzések, tanfolyamok, bizonyítványok világos listájának összeállítása; a szakember fejlődésének változatosságának biztosítása és továbbítása, attól függően, hogy milyen képességei és érdekei vannak a potenciáljának értékelése során. Egy egyértelmű ösztönző rendszer, amely összhangban van az értékelési és képzési rendszerrel, hozzájárul ahhoz, hogy a munkavállalók megértsék, milyen képzésre van szükség, és hogy a képzési eredmények hogyan befolyásolják őket személyesen. Ezek az intézkedések nemcsak a személyzet értékelésében, hanem a vállalat egészének irányításában is segítik a munkavállalók bizalmát.

A személyzeti értékelés során az egyik lehetséges hiba a kompetens modell hiánya, amely megfelel az alkalmazott alkalmazott álláspontjának. Egy ilyen modell nélkül nincs egyértelmű elképzelés arról, hogy mit kell értékelni és milyen kritériumok alapján. Ez szükségtelen költségeket okoz az erőforrásoknak (mind az emberi, mind az anyagi), mivel az ilyen értékelés eredményei gyakorlatilag nulla.

Nem mindig helyes a klinikai pszichológiában eredetileg alkalmazott bizonyos technikák személyzeti felmérése során használni. Segédeszközként használhatók fel az egyén állapotának meghatározására az értékelés időpontjában, de az eredményeket aligha lehet főbbnek tekinteni, és ezek alapján vezetési döntéseket hozni, mivel ezek az eredmények nem eléggé kapcsolódnak a kompetenciákhoz vagy álláspontok, és mind a munkavállaló, mind az igazságszolgáltatás által megkérdőjelezhető.

Az értékelési eljárást szakképzett szakemberek kísérik. Ezzel elkerülhető számos hiba:

Az úgynevezett élhatás annak a ténynek köszönhető, hogy csak az utolsó munkaidő (hét, nap) marad a fej memóriájában, így a fennmaradó időszakok nem tartoznak az értékelésbe;

Bias megfigyelő, amelyben a személyiségjellemzők helyettesítik az eredményeket. Így egy zárt, nem koherens személy alulértékelhető, míg a társaságban élő, jószívű munkavállaló túlértékelt jeleket kap;

A megfigyelő sztereotípiáira gyakorolt ​​hatás a nem, az életkor, a családi állapot stb.

- „egy kiváló hallgató hatása”, amikor egy alkalmazott objektívan rossz értékelést kap, de a megkérdezett a munkavállaló hatásköre alatt túlbecsülte értékelését;

A szélsőséges ítéletek félelmével kapcsolatos központi tendencia hibája: a megfigyelő átlagos becslést kíván adni a megfigyelt viselkedésnek;

- „a kontraszt hatása” - a megfigyelő azon hajlama, hogy megkülönböztesse a saját szemléletű munkavállaló jellemzőit;

- „hasonlósághatás” - a megfigyelő azon hajlama, hogy a munkavállaló sajátosságaihoz hasonlítson;

- „gálahatás” - az egyik tényező másokat befolyásol, aminek eredményeképpen egy megfigyelő általános benyomása a viselkedés durva észleléséhez vezet, figyelmen kívül hagyva a finom különbségeket;

- „kényeztetés hatása” - a megfigyelő tendenciája, hogy mindig pozitívan értékelje, mi történik;

- „csoportosítás” - olyan helyzetekben keletkezik, amikor a megfigyelő nem hajlandó megkülönböztetni a csoporton belüli értékeléseket, bár például egy olyan osztályon, amely gyenge eredményeket ért el, nem szükséges, hogy minden alkalmazott rosszul működjön.

2. fejezet. Személyzeti tanúsítás

2. 1 A személyzeti tanúsítás fogalma és célkitűzései

A személyzeti tanúsítás hivatalos és rendszeres személyzeti értékelési eljárás a munkavállalók számára, meghatározott és egységes formában, bizonyos időközönként, az egyén munkájának, minőségének és lehetőségeinek felmérésére. Célja az alkalmazottak képesítésének, tudásszintjének, gyakorlati készségeinek, üzleti tulajdonságainak meghatározása és annak megállapítása, hogy mennyire felelnek meg a megtartott pozíciónak.

A személyzeti igazolás fontos része a személyzeti menedzsmentnek, a személyzeti értékelés leghatékonyabb formájának.

A kötelező tanúsítás az egyes törvényekben meghatározott esetekben a munkavállalókra vonatkozik. Önkéntes tanúsítás   a személyzet menedzsmentjének optimalizálása érdekében, az igazgatás saját belátása szerint (döntése alapján), és ezáltal a vállalkozás hatékonyságának és fenntarthatóságának javítása érdekében.

A tanúsítás a személyzet teljesítményének egyik leggyakoribb értékelése, és pontosabban a megtartott pozíció megfelelősége.

A munkavállalók üzleti és személyi tulajdonságainak és munkakijelzőinek rendszeres értékelése azt jelenti, hogy ezeket az eredményeket a személyzet kiválasztásának és elhelyezésének javítása, a munkavállalók szakértelmének javítása, a minőség és a munka hatékonyságának javítása érdekében. A szervezet munkájának hatékonysága az összes szervezeti erőforrás felhasználásának általános hatékonyságát foglalja magában, beleértve az egyes alkalmazottak lehetőségeit.

A tanúsítás fő célkitűzései a következők:

a) segíti a vezetőt a munkavállaló érdemei alapján fizetett javadalmazás összegének meghatározásában;

b) meghatározza a munkavállaló leghatékonyabb felhasználásának módját, például azt, hogy a korábbi pozícióba kell-e hagyni, vagy át kell adni, vagy támogatnia kell, vagy el kell engednie, vagy akár lőttek;

c) a munkavállalók belső képzésen alapuló képzésének szükségességének azonosítása, azaz azok a munkaterületek, ahol a képzések során a személyzet hatékonyabb munkája lehetséges;

(d) motiválja a munkavállalót, hogy jobban teljesítse munkakörét, közösen megbeszélve munkájának eredményeit, elismerve érdemeit, és lehetőséget adva arra, hogy megvitassa munkáját az igazgatóval.

A tanúsítást általában három típusba sorolják.

1. A munkavállaló üzleti jellemzőinek értékelése, amelyben a munka eredményességének javítása érdekében a munkában végzett múltbeli eredmények és hiányosságok elemzése történik.

2. A munkavállaló potenciáljának értékelése, amelynek célja annak megállapítása, hogy a munkavállaló megérdemli-e az emelés (promóció) és / vagy továbbképzést.

3. A díjazás mértékét a munkavállalónak fizetendő növekedés mértékének meghatározása céljából végzik. A megállapított gyakorlat szerint a fizetés mértékét mindig a tevékenység hatékonyságának és a munkavállaló potenciáljának két szempontból történő figyelembevételével tárgyalják.

A munkavállaló üzleti profiljának felmérése megmutatja erősségeit és gyengeségeit, hogy segítsen neki javítani a munka hatékonyságát. Ha ugyanakkor megvitatták a javadalmazásának kérdését, akkor a beszélgetés során domináns lett volna.

Végül a béreket a kereslet és a kínálat aránya határozza meg a munkaerőpiacon. Ugyanakkor bizonyos cégek képesítésének hiánya arra kényszerítheti a vállalatot, hogy a munkavállalónak a díjazás teljes szintjét teljesen függetlenül határozza meg, függetlenül attól, hogy milyen előnyökkel jár.

Ha a személyzet igazolása során nem értek el minden célt, akkor további ülések-értékelések vagy személyzeti értékelések is rendelkezésre állnak.

Természetesen a modern körülmények között a szokásos tanúsítási módszerek nem mindig biztosítják a feladatok teljesítését. Például a mátrix elv szerint épített szervezetekben (egy alkalmazott több vezetővel), vagy vízszintes struktúrákban (jelentős hatásköröket átruháznak egy alkalmazottra, hitelességének növekedése, szisztematikus ellenőrzése gyengül, és több tucat alkalmazott alárendelt egy vezetőnek). Ilyen esetekben a tanúsításhoz innovatív módszereket lehet alkalmazni - a személyzet önértékelésének módszereit, a minősítések értékelését, a tanúsító központok vonzását, a különböző típusú teszteket, és sok mást.

A tanúsítás gyakoriságát a vezetés határozza meg, és a különböző személyzeti kategóriák esetében eltérő lehet. Átlagosan a tanúsítás évente legfeljebb egyszer és legalább háromévente történik.

A tanúsítás során a legnehezebb az objektív értékelési kritériumok kidolgozása. Az értékeltek különösen:

A hivatalos feladatok teljesítésének minősége;

A viselkedés jellemzői;

hatáskörébe tartozik;

Hatékonyság, hatékonyság.

Az értékelési paraméterek kiválasztásakor figyelembe kell venni, hogy a szervezet hogyan képes meghatározni a szabványokat. Például a dokumentumok által rögzített, jól meghatározott hivatalos feladatok hiányában meglehetősen problematikus azok végrehajtásának értékelése, és valószínűleg az értékelés kissé felületes és szubjektív lesz.

A tanúsítás ilyen megközelítése széles körben elterjedt: kidolgozunk egy, a tanúsításra vonatkozó rendelkezést, több formát a formalizáció megjelenésének létrehozására, összegyűjtjük a vezetőket és egy interjúhoz hívjuk az alárendelteket. De jobb, ha elutasítjuk az ilyen megközelítést. Amint a szervezet elérte ezt a fejlettségi szintet, amikor a tanúsítás igazolása valóban releváns lesz, célokat kell kitűznie, meg kell határoznia a képességeit, és el kell kezdnie a legjobb módszert választani e célok eléréséhez.

A Munka Törvénykönyve nem sorolja fel a tanúsítás alá tartozó személyzet kategóriáit. Ezért telepíthetők a helyi szabályozási aktusba, figyelembe véve a Szovjetunió Államtanácsának és a Szovjetunió Állami Munkaügyi Bizottságának 1973. október 05-i N 470/267 számú rendeletének követelményeit. Az ipari, építőipari és mezőgazdasági vállalatok és szervezetek vezető szakemberei és egyéb szakemberei tanúsítási eljárásának jóváhagyásáról szóló rendeletek jóváhagyásáról közlekedés és kommunikáció ”(a továbbiakban: rendelet). Különösen a par. A 4. oldalon a munkavállalók azon kategóriáit állapítják meg, akik nem teljesítik a következő tanúsítványt: olyan személyek, akik kevesebb mint egy éve dolgoztak helyükön, a terhes nők és az egy év alatti gyermekekkel rendelkező nők. Emellett nem javasoljuk az olyan munkavállalók tanúsítását, akiknek a munkakörülményei nem igényelnek speciális ismereteket vagy képzést (például tisztítószerek, gondnokok).

2. 2 A tanúsítási módszerek

A személyzet tanúsításának (értékelés) következő módszereit különböztethetjük meg

Csoport szakértői értékelés

A szakértők a kiválasztott kritériumok alapján egy bizonyos skála alapján értékelik (például öt pont). Ezután az egyes kritériumok esetében a teljes és az átlagos pontokat számítják ki. A munka eredményeinek, szakmai szempontból fontos tulajdonságainak értékelésére szolgál.

vizsgálat

A tanúsított személy írásban válaszol számos kérdésre. A szakmai kompetenciák értékelésére szolgál.

Munkahelyi helyzet modellezése

Az igazolt személyt a munkahelyére jellemző modellezett helyzetben kell meghozni. A szakmai kompetenciák integrált értékeléséhez használatos.

Minősítési munka

A tanúsítás önálló fejlesztése megoldást kínál egy adott termelési problémára. A szakmai kompetenciák értékelésére szolgál.

interjú

A tanúsított személyt a szakértő (k) megkérdezi. A professzionális ZUN azonosítására szolgál

tesztelés

A tanúsított személynek szakmai tesztet kell kapnia. Személyes tulajdonságok diagnosztizálására, a szellemi fejlődés szintjének stb. Diagnosztizálására szolgál (mint a szakértői értékelés eredményeinek megerősítésére szolgáló további módszer)

2.3 Tanúsítási eljárás

2.3.1 Tanúsítási szakaszok

Előzetes szakasz - A projekt végrehajtása a tanúsítás végrehajtásában. A projekt igazolásának igazolása és bemutatása.

A módszerek, szabványok, szabályok formalizálásának fázisa - vonatkozó dokumentumok kidolgozása, szervezeti döntések elfogadása a vállalat vezetésével. A tanúsítási eljárás első alkalommal történő dokumentálására alkalmas kompetens megközelítés lehetővé teszi a létrehozott fejlesztések használatát a későbbi igazolásokban.

Javasoljuk, hogy a "Személyzeti tanúsításra vonatkozó szabályok" - egy egységes belső vállalati szervezet - dolgozzanak ki szabályozási dokumentum. Egységes követelményeket állapít meg az összes személyzet időszakosságára, eljárására, tanúsítási módszereire, valamint a tanúsítási módszerek tartalmára, kidolgozási eljárására, jóváhagyására. A dokumentumban szereplő eljárás formalizálása szükségessé teszi az összes szabály meghatározását és figyelembevételét, a formális részletekbe való belépést, az összes lehetséges kérdést és az eljárás részleteit. Ez lehetővé teszi, hogy az eljárást átláthatóvá, a technikai oldalról érthetővé tegye.

Vizsgálati tanúsítás - a javasolt eljárás teszteléséhez a személyzeti menedzsment részlegben elindít egy tanúsítási kísérleti projektet, ellenőrzik és finomítják a vállalatnál alkalmazott módszertan minden szakaszát.

Előkészítő szakasz - Minden előzetesen elvégzett tanúsítási eljárás előtt a személyzeti vezetők előkészítő tanácsadást végeznek. Az igazolást megelőző 2 héttel, a tanúsítási kritériumokkal, a vizsgakérdésekkel, a magyarázó beszélgetésekkel, a tanácsadással és a tennivalóval tanúsítottak. Tanúsítás - A kidolgozott módszerekkel és szabályokkal összhangban végzett tanúsítási tevékenység.

A tanúsítás összegzése - A vezetőség döntéseinek meghozatala, a csoportban a tanúsítás eredményeinek megvitatása, a későbbi tanúsítás szükséges időtartamának értékelése.

2.3.2 Dokumentumok elkészítése

A különböző szervezetek tanúsításával kísérő dokumentumok összetétele szinte azonos. Ez magában foglalja mindenekelőtt:

A tanúsításról szóló rendelet;

A tanúsítás rendje;

Tanúsítási ütemterv;

A tanúsító bizottság jóváhagyása;

A bizottság munkájára vonatkozó szabályok;

Minősítési lap;

Minősítési lap;

A tanúsító bizottság ülésének jegyzőkönyve;

A tanúsított alkalmazott jellemzői;

Dokumentáció a munkavállaló különböző tulajdonságainak vizsgálatáról.

Tehát alapvető fontosságú a szervezetben történő tanúsítás biztosítása. Fejlesztése során javasoljuk, hogy utaljon a Szabályzat normáira. Ebben a helyi törvényben a tanúsítási eljárás rögzítve van: képesítési követelmények az alkalmazottakra, a tanúsítás tárgyát képező alkalmazottak álláspontjaira, a tanúsító bizottság létrehozására vonatkozó eljárásra, a tanúsítási eljárásra és az eredmények formalizálására vonatkozó eljárásra. Jó értelme, hogy konzultáljon egy ügyvédrel, mivel a tanúsítás eredményeként bekövetkezett lehetséges változásokat (pozíció, fizetés) jogilag kompetensen kell végrehajtani. (B. függelék)

Ilyen helyzetben az összes munkavállaló, ideértve az újonnan alkalmazottakat is, a művészet alapján ismerni kell. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 68. cikke.

Miután a szervezet vezetője döntést hozott a tanúsítás lefolytatásáról, megbízást adnak ki, amely meghatározza a tartás helyét és idejét, az okokat, ha a tanúsítás rendkívüli, és néhány más pont. Ez a megrendelés a szervezet levélpapírján bármilyen formában kerül kiadásra. A tanúsító bizottság összetételének meghatározásakor emlékeztetni kell: ha a szervezetben szakszervezet van, annak képviselője a 3. cikk (3) bekezdésének rendelkezései alapján a bizottság tagja. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 82. cikke. (D függelék)

A tanúsítás elvégzésére vonatkozó döntést, valamint annak ütemezését (E függelék) legalább egy hónappal a tanúsítás megkezdése előtt tájékoztatni kell a munkavállalók figyelméről. Ezt a par. 2 4. o. A tanúsítási listát és jellemzőket legkésőbb az igazolás megkezdése előtt két héttel be kell nyújtani a tanúsító bizottsághoz. A munkavállalót legalább egy héttel korábban meg kell ismerni a neki bemutatott jellemzőkkel (a Szabályzat 6. pontja).

Ez egy kicsit a tanúsítvánnyal kapcsolatos jellemzők kidolgozásáról. Ebben a dokumentumban a közvetlen felügyelőnek objektíven kell értékelnie a munkavállaló személyes és munkakörülményeit, tevékenységének eredményeit az igazolást megelőző időszakban, és tükröznie kell a véleményét az alkalmazott álláspontjának megfelelőségéről.

2.3.3 Providence tanúsítás

A megbeszélés során a tanúsító bizottság minden egyes tanúsított alkalmazott számára átvizsgálja a benyújtott anyagokat, kitölti a tanúsítási lapot (E függelék) és nyilvántartásokat. Meg kell jelölni benne a vállalat nevét, a tanúsítvány dátumát, a jelenlegi bizottsági tagok listáját és más jelenlévő személyeket (ha vannak). Ezután meghatározták a hitelesített munkavállaló vezetéknevét, pozícióját és felosztását, a feltett kérdéseket és rövid válaszokat. Ezen túlmenően a jegyzőkönyvbe be kell jegyezni a bizottság tagjainak kívánságait és ajánlásait, a tanúsítandó személy tevékenységének értékelését és a szavazás eredményeit (a szavazatok száma a "és" ellen). Ha a vizsgálatot elvégezték, akkor az eredményeket is be kell írni a protokollba, és maguknak a teszteknek is ki kell adniuk az alkalmazást.

A szavazás eredményei szerint a szavazást az igazolt személy távollétében kell megtartani. A tanúsítványt elbíráló munkavállaló tevékenységének értékelését, valamint a tanúsítási bizottság ajánlásait két példányban állítják össze.

A tanúsító bizottság ülését rögzítik. (F függelék)

A tanúsítási eljárás lezárását követően az eredményekkel kapcsolatos információkat be kell írni a munkavállaló személyi kártyájába, és az összes anyagot be kell nyújtani a szervezet vezetőjének az igazolás megrendelésében meghatározott határidőn belül. A vezető viszont dönt a tanúsítás eredményéről, például:

Hagyja a munkavállalót ugyanabban a munkahelyen;

Küldés képzés vagy továbbképzés céljából;

Elvetése.

Miután a vezetés döntést hozott a tanúsított alkalmazottakról, a tanúsítási eredmények alapján megbízást adnak ki (3. függelék). A rendelkezés 12. pontja kimondja, hogy a szervezet vezetője, figyelembe véve a tanúsító bizottság ajánlásait, alkalmazza a megfelelő ösztönző intézkedéseket a munkavállalókra, és adott esetben a tanúsítás időpontjától számított két hónapon belül dönthet úgy, hogy az elismertnek nem minősülő személyt átruházza az igazolás helyére. beleegyezésével más munkába. Ha a munkavállaló beleegyezésével egy másik munkába való áthelyezése nem lehetséges, a vállalkozás vagy szervezet vezetője ugyanakkor az előírt módon megszüntetheti a munkaszerződést vele. Kiderül, hogy a munkaszerződés megszüntetése az 1. \\ T Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 81. cikke csak két hónapra és a megadott időszak lejárta után lehetséges, hogy a munkavállaló áthelyezése másik munkára vagy a munkaszerződés megszüntetése az ő tanúsítványa alapján nem megengedett.

Ha a tanúsítás eredményeképpen kiderül, hogy egyes alkalmazottak nem felelnek meg az általuk elfoglalt pozícióknak, akkor az 1. cikk (3) bekezdésének megfelelően megbocsáthatóak. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 81. cikke. Az ilyen alapon történő elbocsátás akkor megengedett, ha a munkavállaló írásbeli hozzájárulásával nem adható át egy másik, a munkáltató rendelkezésére álló munkahelyi állás (vagy a megüresedett állás vagy a munkavállaló képesítésének megfelelő állás, valamint az alacsonyabb alacsonyabb pozíció vagy alacsonyabb fizetett munka), amelyet a munkavállaló egészségügyi állapotának megfelelően teljesíthet. . Ezzel egyidejűleg a munkáltató köteles minden, a meghatározott követelményeknek megfelelő üres álláshelyet felajánlani, és rendelkezésre áll a területen. A munkáltató köteles szabad helyeket kínálni más településeken, ha azt kollektív szerződés, megállapodások, munkaszerződés biztosítja (az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 81. cikkének 3. része). Ugyanezeket az ajánlásokat a Rostrud az N 1028-p.

Meg kell jegyezni, hogy ha a munkavállalót az 1. cikk (1) bekezdésének 3. pontja alapján elbocsátották. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 81. cikke értelmében munkaügyi jogvita esetén a munkáltatónak bizonyítékot kell benyújtania arra vonatkozóan, hogy a munkavállaló nem volt hajlandó átutalni egy másik állásba, vagy a munkáltatónak nem volt lehetősége (például a munkahely hiánya miatt) átadni a munkavállalót egy másik hozzájárulásával. munka (az Orosz Föderáció Fegyveres Erőinek Plenumjának 2004. március 17-i sz. határozatának 2. sz., „Az Orosz Föderáció bíróságai által az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve által benyújtott kérelemről” című határozatának 31. oldala).

Ha a munkavállaló megtagadja a javasolt álláshelyeket vagy a szervezetben nincsenek, akkor az elbocsátást kiadják. Elrendelés készül, amellyel a munkavállalót meg kell ismerni. Továbbá munkaköri nyilvántartásában egy bejegyzést tesz: "A munkaszerződés megszűnik a munkavállaló elégtelen képesítéssel való összeegyeztethetetlensége miatt, amelyet a hitelesítés eredménye megerősít, az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 81. cikkének első részének 3. bekezdése."

következtetés

A munkavállalói kompetenciák rendszeres értékelése az alapeljárás, amely a vállalat személyzetének hatékony működéséhez szükséges. Válság esetén különösen fontos az emberi tőke figyelembevétele. Ehhez használhatók személyzeti tanúsítás vagy rutinértékelés.

A személyzeti értékelés megközelítésének tipikus hibája az, hogy nem értik meg a felmérés és a személyzeti tanúsítás közötti különbségeket, bár a két eljárás közötti különbségek meglehetősen jelentősek. Összefoglalva a fentieket, először is meg kell jegyezni, hogy a szabályozási keret nem egyezik meg: az értékelést helyi szinten szabályozzák. normatív   vállalkozások és tanúsítás - szövetségi előírások és Munka Törvénykönyve   Orosz Föderáció.

Fontos tényező, hogy jogi szempontból a munkavállalót nem lehet csökkenteni, a személyzeti értékelés során kapott eredmények alapján nem lehet elbocsátani vagy elbocsátani, ez csak a tanúsítás eredményeként történhet. Ellenkező esetben a személyzeti értékelés eredményei alapján meghozott vezetői döntésekkel nem elégedett munkavállaló bíróságához benyújtott fellebbezés esetén a vállalkozás elkerülhetetlenül problémát okoz.

Fontos továbbá, hogy a személyzeti értékelés célkitűzései sokkal szélesebbek, mint a tanúsítás célkitűzései. A tanúsítás kizárólag arra szolgál, hogy azonosítsa a szakember által betöltött pozíciót, és csak a munkavállaló szakmai ismereteit és készségeit veszik figyelembe (figyelembe véve a személyes jellemzőket, amelyek mindazonáltal befolyásolják a munka hatékonyságát), és csak a jelenlegi pillanatban, azaz a jelenlegi pillanatban, azaz. nincs értékelés a munkavállaló képességeire.

A személyzeti értékelés nemcsak a munkavállaló álláspontjának való megfelelését mutatja be, hanem arra is törekszik, hogy felmérje a munkavállaló lehetőségeit, karrierjét, visszajelzését, stb.

A költségek minimalizálása szempontjából fontosabb lehet a személyzet értékelése. Könnyebb használni, és eljárása rugalmasabb a konkrét feladatok tekintetében. Ugyanakkor az értékelés alapján meg lehet határozni a munkavállaló potenciális képességeit, és ezáltal biztosítani kell a funkcionalitás megfelelő bővítését.

Bármi legyen is a választás, amit a vállalat "erős és gyenge kapcsolatok" megtalálására tesz, szem előtt kell tartani, hogy a válság elmúlik, és a vállalat által ebben az időben szerzett kép marad.

A felhasznált irodalom listája

1. Bazarov T.Yu., Humánerőforrás-gazdálkodás. - M., 2008.

2. Bovykin I.V. Új menedzsment. - M., 2008.

3. Vikhansky, O.S., A.I. Naumov. Management. - M: Magasabb. iskola, 2003.

4. Egorshin A.P., Humánerőforrás-gazdálkodás. - N.Novgorod: NIMB, 2005.

5. Zhuravlev A., Pavlova E., Shlychkov A., a menedzser szubjektivitása és a személyzeti tanúsítás rejtett lehetőségei, - igazgató tanácsadója. 2004, №22.

6. Kovalyk V.N. A vezetés elmélete és gyakorlata. - M: Kandy, 2006.

7. Kudryavtseva EI Személyzeti menedzsment. Tanulmányi útmutató   a továbbképző tanfolyamok hallgatói számára .- SPb.: Intersektorális felsőoktatási intézet., 2007

8. Kuznetsova M.I. Motivációs tevékenységek. - SPb.: Firm, 2005.

9. Maslov E.V. Humánerőforrás-gazdálkodás, Infra-M, Moszkva-Novoszibirszk, 2003.

10. Malinovsky P., A személyzeti értékelés módszerei. - M. 2007.

11. Tarasov V.К., Vezetők kiválasztása és képzése. - L.: Mashinostroenie, 2002.

12. Trofimov N.S. Modern szervezeti személyzet menedzsment. - SPb.: Kandy, 2008.

13. Kharitonov, I.M., Emikhom OK, vállalkozói vezető. - M., 2001.

14. Cheryomushkinsky P.V. A vezetés elmélete és gyakorlata. - M .: Delo, 2005.

15. Gavrilova O. G. A személyzeti felmérés rendszerének, módszereinek és módszereinek áttekintése "A vállalkozás személyzeti szolgáltatása és személyzeti irányítása", 2009, N 6

16. Gavrilova OG Személyzeti értékelés és annak különbsége a tanúsítással szemben. "Pénzügyi újság" Expo, 2009, 2. március-április

17. IM Sukhanova Személyzeti tanúsítás. Mikor van szükség egy átfogó értékelésre? Személyzeti megoldások, 2007

18. Yuschin V.P. Személyzeti tanúsítás: mi és hogyan? "Kereskedelmi szervezet személyzeti osztálya", 2009, N 11

A. függelék

B. függelék

B. függelék

D. függelék

legfontosabb » utasítás » Melyek a személyzet tanúsításának fő szakaszai? Személyzeti tanúsítás: személyzeti tanúsítási célok és a vezetők szerepe