Care sunt etapele principale ale certificării personalului? Certificarea personalului: Obiectivele de certificare a personalului și rolul managerilor

Cu toate acestea, cel mai des întâlnit este, desigur, sistemul de certificare periodică a personalului.

1. Conceptele de bază ale certificării ca metodă de evaluare a personalului.

1.1.Terificarea țintă și rolul capului.

Cu alte cuvinte, scopul principal al certificării, precum și alte măsuri de personal, este de a aduce resursele umane în conformitate cu strategia companiei. Obiectivul principal al managerului de linie este în esență aceeași implementare a strategiei companiei în ceea ce privește partea atribuită a procesului de afaceri.

Managerul de linie îndeplinește funcții de suport în dezvoltarea certificării și implementarea acesteia (sfaturi privind alocarea parametrilor de evaluare, examinarea cantității, calității și intensității muncii subordonaților). Cu toate acestea, managerul de linie poate folosi procedurile de certificare și levierul de control suplimentar pentru angajații din departamentul său. Am presupus că, prin elaborarea unor proceduri speciale pentru interviul de atestare al unui manager de linie cu angajații, este posibil să se îmbogățească capul cu un instrument suplimentar de management - o pârghie de influență asupra angajaților săi.

Cu toate acestea, după ce sa transformat într-un instrument de management, interviul de certificare ar trebui să rămână același mod de lucru cu personalul. Cu alte cuvinte, un manager poate folosi certificarea pentru a influența angajații și acest lucru poate îmbunătăți eficiența divizării, chiar dacă managerul este subiectiv. De asemenea, certificarea ar trebui să servească drept bază pentru luarea deciziilor de personal privind direcția de instruire, înscrierea în rezerva de personal, modificarea salariilor etc. Pentru a face acest lucru, rezultatele evaluării angajatului și recomandările bazate pe acestea trebuie să fie obiective.

Astfel, impactul pozitiv al subiectivității managerului asupra eficacității managementului echipei și impactul negativ asupra rezultatelor evaluărilor angajaților reprezintă o problemă în timpul certificării.

În mod tradițional, influența subiectivității supraveghetorului imediat asupra rezultatelor certificării personalului este împiedicată în următoarele moduri:

· Este utilizată evaluarea încrucișată a angajaților - un angajat este evaluat de mai mulți experți și mai multe metodologii;

· Scorurile extreme sunt ignorate - cele mai mici și cele mai înalte, pentru a evita o "inundare" sau "tragere" a unui angajat de către cineva de la comisie de certificare;

· Se utilizează diferențierea evaluărilor - evaluarea angajatului se realizează în trei direcții: calitățile personalului-afaceri, cunoștințele și abilitățile necesare și rezultatele muncii. Pentru fiecare domeniu, evaluarea este acordată de specialistul sau grupul de specialiști corespunzători

Cu alte cuvinte, rolul managerului de linie în sistemul de evaluare a personalului este minimizat pentru a reduce influența subiectivității sale asupra rezultatelor evaluării. O astfel de abordare a procedurilor de certificare a clădirii poate fi numită "strategia minimizării influenței subiective".

Ca alternativă, vom propune o abordare diferită - "o strategie de compensare a influenței subiective". Sa afirmat anterior că esența subiectivității managerului constă în evaluarea unilaterală a angajaților. Părțile pe care managerul le va observa sunt determinate de stilul său de personalitate. Cu alte cuvinte, un manager va încerca să găsească ceva bun chiar și într-un angajat "rău" sau, dimpotrivă, să-și exagereze părțile negative.

Se pare că utilizarea unei "strategii de compensare a influenței subiective" în pregătirea și implementarea certificării va crește în mod semnificativ exactitatea evaluării angajaților de către manager. Pe de altă parte, aceasta va permite păstrarea posibilității unei influențe pozitive a subiectivității managerului asupra eficacității managementului grupului.

Subiectivitatea managerului (sub formă de personalitate și particularități ale stilului) poate influența constructiv eficiența conducerii grupului. Un lider de un anumit tip, aflat într-un grup cu un nivel adecvat de control situațional, devine cât mai eficient posibil. Se pare că interviul de certificare, construit pe baza modelului probabilistic de conducere, va permite managerului să-și gestioneze mai eficient angajații.

Atunci când efectuează un interviu de certificare, managerul de linie poate stabili un grad acceptabil de control situațional după cum urmează:

· Gradul de structurare a sarcinii poate varia datorită specificării angajatului a rezultatelor și a măsurilor de rezolvare a unor noi sarcini;

· Poziția autorităților poate varia în funcție de frecvența recursului managerului față de sarcinile și funcțiile agreate ale angajatului și de sancțiunile (stimulentele) luate la încheierea interviului de atestare;

· Gradul de favorabilitate a relațiilor interpersonale dintre un manager și un subordonat poate varia în funcție de profunzimea discuției asupra problemelor sociale și organizatorice care împiedică activitatea efectivă a unui angajat.

Certificarea personalului poate viza:

1. Luarea deciziilor legate de modificarea pachetului de compensare cu consecințe materiale specifice pentru angajați:

· Modificarea salariilor;

· Schimbarea sistemului de încurajare (pedeapsă);

· Creșterea motivației.

2. Efectuarea deciziilor referitoare la dezvoltarea organizației (alinierea resurselor umane la planurile organizației):

· Primirea de feedback;

· Identificarea potențialului;

· Informarea angajatilor despre ceea ce compania se asteapta de la ei;

· Dezvoltarea carierei;

· Dezvoltarea personală;

· Ajustarea planurilor organizației;

· Informații pentru planificarea resurselor umane.

3. Luarea deciziilor referitoare la evaluarea activităților curente (poziția) întregii organizații și identificarea problemelor de lucru. În același timp, în timpul certificării angajaților, se evaluează următoarele:

· Activități anterioare;

· Realizarea rezultatelor;

· Nevoia de formare;

· Identificarea problemelor de lucru;

· Îmbunătățirea activității.

În stadiul de dezvoltare a obiectivelor sunt determinate:

1. De fapt, scopul și specificațiile sale (sub-goluri). Cu obiectivele mai clar definite, cu atât este mai ușor să se construiască o procedură. Dacă obiectivul nu poate fi descris, urmărirea devine lipsită de sens.

2. Cum vor fi aplicate rezultatele. În primul rând, este recomandabil să descrieți pe scurt situația din cadrul organizației (de exemplu, este planificată restructurarea companiei și extinderea afacerii, introducerea de noi condiții de muncă). Vom folosi aceste informații pentru planificarea resurselor umane. Vom putea evalua dacă fiecare angajat individual se poate adapta la noile condiții, indiferent dacă ar trebui să facem concedieri, relocări, putem rezolva împreună cu echipa existentă sarcinile stabilite etc.

3. Înainte de a începe procedura, merită luată în considerare modul în care rezultatele vor fi rezumate și analizate. Certificarea, precum și orice colectare de informații, implică prelucrarea ulterioară. Dacă acest factor nu este luat în considerare, procedura de lucru cu informații poate fi excesiv de prelungită și costisitoare (mai ales în organizațiile mari).

1.2. Elemente de certificare a personalului.

Având în vedere obiectivele de certificare, putem vorbi despre două dintre componentele sale: evaluarea muncii și evaluarea personalului.

Evaluarea muncii vizează compararea conținutului, calității și volumului forței de muncă efective cu rezultatul planificat al muncii, care este prezentat în hărți tehnologice, planurile și programele întreprinderii. Evaluarea muncii oferă o oportunitate de a evalua cantitatea, calitatea și intensitatea muncii.

Când se efectuează certificarea managerilor, este important să se evalueze activitatea fiecăruia, dar și să se organizeze proceduri speciale pentru evaluarea activității departamentului pe care îl conduce (este recomandabil să se implice și să se utilizeze informații din departamentele conexe ale organizației, precum și partenerii externi și clienții cu care acest departament interacționează).

Evaluarea personalului vă permite să examinați gradul de pregătire a angajatului pentru a efectua exact tipul de activitate în care este angajat, precum și pentru a identifica nivelul potențialului acestuia de a evalua perspectivele de creștere.

Analiza practicilor de management arată că, în majoritatea cazurilor, corporațiile folosesc ambele tipuri de evaluare a angajaților, adică evaluarea muncii și evaluarea calităților care afectează realizarea rezultatelor. Formularul de evaluare include două secțiuni relevante, în fiecare dintre acestea managerul, împreună cu punctajul, necesită, de obicei, o justificare extensivă. Procedurile de atestare prevăd o discuție individuală a rezultatelor evaluării cu un subordonat care atestă acest lucru printr-o semnătură și poate de asemenea să înregistreze dezacord cu concluziile capului și circumstanțele speciale care au influențat rezultatele lucrării.

În majoritatea întreprinderilor, evaluările și certificările sunt organizate anual, la întreprinderi individuale (mai ales dacă utilizează proceduri simplificate de evaluare) la fiecare șase luni. În plus, se organizează interviuri informale și în intervalul dintre evaluările formale anuale, sunt discutate rezultatele muncii și monitorizarea permanentă a activităților subordonaților. Dacă procedurile de evaluare a muncii sunt bine formalizate, este recomandabil să se desfășoare activități de evaluare mai des, de exemplu, la sfârșitul fiecărei săptămâni, lună, trimestru. Deși aceste activități nu sunt de certificare, ele pot furniza informații semnificative cu privire la dinamica eficienței muncii angajaților și departamentelor în ansamblu.

Controlul este efectuat în mod special cu atenție pentru cei angajați recent și pentru cei care au primit o nouă întâlnire. De exemplu, în compania "McDonalds", managerii și specialiștii trebuie să obțină certificarea cu fiecare creștere (scădere) a poziției, precum și șase luni de la data angajării, transferul la o altă poziție. În "Controlul datelor", o evaluare neoficială pentru nou-acceptată se efectuează după trei luni, pentru cei transferați dintr-o altă funcție - după 30 de zile și formal - după șase luni de muncă.

Controlul atent asupra intrării unui angajat în post este destinat să accelereze acest proces. Corporația, achiziționând o "resursă umană" scumpă sau încercând să o utilizeze într-o nouă capacitate, se așteaptă să primească întoarcerea rapidă. Controlul strâns și evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe ale activităților angajatului îi permit să-i ofere asistența necesară pentru remedierea mai rapidă a deficiențelor. În același timp, verifică corectitudinea deciziei privind numirea. În ceea ce privește artiștii obișnuiți, managerii de nivel inferior, un astfel de răspuns ar trebui să fie primit în câteva luni, în cazul managerilor de nivel mediu și senior, nu mai târziu de un an. Un angajat care nu poate face față sarcinilor este transferat unui loc de muncă mai puțin responsabil sau eliberat într-un timp scurt. Un alt obiectiv de reducere a intervalului de timp pentru evaluarea formală în această perioadă este impunerea unor standarde ridicate de lucru asupra angajatului. Administrațiile firmelor americane se tem să se bazeze pe aprobarea acestor standarde doar pe "normele de grup" ale comportamentului muncii. După cum știți, interacțiunile de grup și normele din corporațiile americane nu sunt la fel de puternice și obligatorii ca în industria japoneză. Între timp, în primele luni de adaptare socială a muncitorului, se stabilesc normele de comportament și fundamentele activității sale viitoare. În viitor, standardele de muncă impuse angajatului încearcă să se consolideze și să se mențină, utilizând procedura de evaluare anuală deja regulată.

2. Introducerea certificării personalului în organizație.

2.1. Pregătirea și desfășurarea certificării.

După ce scopul certificării este determinat și metoda este aleasă, merită să calculați ce va costa procedura de certificare. Este destul de simplu să faceți acest lucru - să multiplicați numărul de ore de muncă planificate (pentru pregătire și conduită) cu salariul orar, să adăugați la acesta profitul pierdut (deoarece în timpul evaluării angajatul nu va efectua îndatoriri de bază), adăugați cheltuieli organizatorice materiale). Dacă suma primită pare rezonabilă, puteți începe pregătirea. Dacă obiectivul nu justifică mijloacele, merită revizuită amploarea certificării, numărul și rangul de manageri implicați în procedură și alegerea unor metode mai simple.

Când se ia decizia finală, trebuie:

Pregătiți o declarație de certificare. Este logic să se consulte cu un avocat, deoarece schimbările posibile (poziția, salariul) ca urmare a certificării ar trebui să fie executate din punct de vedere juridic.

Să cunoască toți angajații în prealabil cu obiectivele, data și metoda de certificare, pentru a evita teama naturală și atitudinile negative. Evidențiați punctele pozitive de certificare.

Efectuați un plan de certificare (pregătirea, conducerea, analiza rezultatelor).

Asigurați-vă că oferiți feedback - fiecare angajat are dreptul să știe despre rezultatele certificării sale și, în caz de dezacord, să discute despre problemele controversate cu managerul.

Procesul de certificare a personalului poate fi împărțit în patru etape principale:

1. Etapa pregătitoare: pregătirea ordinului de atestare, aprobarea comisiei de atestare, pregătirea și reproducerea documentației, informarea echipei de lucru despre calendarul și specificul atestatului.

2. Formarea componenței comisiei de atestare și aprobarea acesteia: directorul de personal (președintele), șeful departamentului de personal (vicepreședinte), șeful secției unde are loc certificarea (membru), consilierul juridic (membru), psihologul social (membru).

3. Etapa principală: organizarea lucrărilor comisiei de atestare pentru departamentele întreprinderii, evaluarea contribuțiilor individuale ale angajaților, completarea formularelor, procesarea informatică a rezultatelor.

4. Etapa finală: însumarea rezultatelor certificării, luarea deciziilor personale privind promovarea angajaților, direcția de studiu, relocarea sau concedierea angajaților care nu au trecut de certificare.

Managerii și specialiștii care au lucrat în această funcție timp de mai puțin de un an, femeile însărcinate, femeile cu un copil sub un an etc. sunt scutite de la certificare.

Subiectul evaluării este o persoană, un grup de persoane, un organism care este predeterminat de dreptul de a evalua lucrătorii. Cel mai adesea, comisia de atestare acționează ca subiect de evaluare. Comisia de atestare este condusă de un președinte (membrii includ membri ai comisiei și un secretar). În calitate de membri ai comisiei, sunt implicați directori, specialiști de conducere ai diferitelor divizii structurale ale întreprinderii, membri ai publicului (sindicat) și experți cu înaltă calificare autorizați să efectueze evaluarea. Experții pot fi angajați ai acestui departament care cunosc persoana bine certificată. Compoziția comisiei de atestare a nu mai mult de 5 - 6 persoane.

Printre angajații întreprinderii, o lucrare explicativă privind sarcinile de certificare, familiarizarea cu metodologia, procedura de pregătire a documentelor necesare. Programul de certificare este comunicat angajaților cu cel puțin o lună înainte de începerea certificării și documentele trebuie prezentate Comisiei cel puțin două săptămâni în atestat. Aceasta este adesea foaia de certificare și funcția de revizuire.

Fișa de certificare conține informații obiective despre angajat: educație, experiență de lucru în specialitatea întreprinderii, în funcție etc. Aceste informații sunt pregătite de personalul de service.

Caracteristica feedback-ului reflectă rezultatele generalizate ale evaluării performanței unui angajat, un chestionar privind comportamentul angajaților într-o echipă și evaluarea unui manager de către un angajat. Evaluarea periodică a experților persoanelor certificate este repartizată specialiștilor în servicii de personal (sociologice). Responsabilitatea pentru contabilitatea și evaluarea angajatului este șeful departamentului. Funcția de feedback este discutată la întâlnirea echipei. Angajatul trebuie să fie familiarizat cu acesta cu cel puțin o săptămână înainte de certificare pentru pictura. Caracteristica feedback-ului este transmisă departamentului de personal sau direct comisiei de atestare. Comisia de atestare examinează documentele care îi sunt transmise, aude un mesaj despre angajat, despre succesele și neajunsurile obținute, rezultatele evaluărilor curente.

În caz de neparticipare a atestatului la reuniunea comisiei de atestare fără motive întemeiate, comisia poate efectua atestat în absența sa.

Evaluarea activității persoanei atestat se face ținând seama de: contribuția personală la implementarea planurilor de lucru ale companiei, îmbunătățirea organizării forței de muncă și a producției, respectarea disciplinei de muncă, calificarea și îndeplinirea atribuțiilor oficiale stabilite în conformitate cu cartea de referință a calificărilor posturilor angajaților.

Pe baza acestui fapt, luând în considerare discuția în absența certificării, prin vot deschis, se dă una dintre următoarele evaluări finale:

a) corespunde poziției;

b) corespunde poziției care face obiectul îmbunătățirii muncii și punerea în aplicare a recomandărilor comisiei de atestare cu recertificare într-un an;

c) nu corespunde poziției deținute.

Angajatul este prezentat deciziei comisiei, indicând punctele forte și punctele slabe ale activității sale. Comisia poate face recomandări cu privire la progresul său (creșterea profesională) sau la nevoia de formare continuă.

Reuniunea comisiei de atestare este înregistrată.

Materialele de certificare sunt transferate conducătorului întreprinderii pentru luarea deciziilor. Fișa de certificare și caracteristica de revizuire sunt stocate în dosarul său personal.

Conducerea întreprinderii, a organizațiilor publice și a departamentului de personal rezumă rezultatele certificării, elaborează un plan de lucru cu personalul managerilor și specialiștilor pentru următoarea perioadă de certificare.

Pe baza datelor colectate în cursul procedurii de atestare, pot fi soluționate o serie de sarcini de gestionare. Primul grup de sarcini poate fi rezolvat numai pe baza datelor de certificare, fără informații suplimentare, al doilea necesită informații suplimentare privind rezultatele directe și indirecte ale activității economice a întreprinderii sau organizației.

Comisiile de atestare la sfârșitul atestatului rezumă rezultatele și prezintă un raport conducătorului societății cu o analiză a distribuției activității de muncă a personalului autorizat. Concluzii și sugestii pentru îmbunătățirea în continuare a muncii cu personalul și organizarea certificării.

Este important ca atestarea lucrătorilor să aibă loc într-o atmosferă benevolă, astfel încât comisia să fie conștientă de responsabilitatea sa în asigurarea obiectivității evaluării.

Eficacitatea certificării crește dacă este sigur consecințele juridice: promovarea, transferul într-o poziție superioară, concedierea etc. Prin urmare, pe baza rezultatelor certificării se emite un ordin prin care se aprobă rezultatele, deciziile privind schimbările în distribuția personalului, salariile, înscrierea angajaților promițători în rezerva pentru promovare, .D.

Rezultatele certificării sunt discutate la ședințele de producție, în cadrul întâlnirilor cu organizația sindicală, sunt analizate rezultatele certificării, sunt respectate procedurile și condițiile de desfășurare a acestora, se iau decizii pentru eliminarea deficiențelor identificate.

2.2. Metode și criterii de evaluare pentru certificarea personalului.

Folosirea metodelor moderne pentru o evaluare obiectivă a activității managerilor și în special a managerilor în economia de piață și democratizarea managementului este de o importanță deosebită. Efectuarea unor astfel de evaluări în ajunul certificării, în procesul de alegere a capului, în formarea unei rezervări de personal pentru numire, precum și în schimbările actuale ale personalului - acestea sunt principalele direcții practice ale activităților de evaluare ale organizațiilor.

Evaluarea este un element integrat și esențial în structura de management a personalului de conducere. Este un sistem cu o structură destul de complicată care îi permite să îndeplinească o funcție de reglementare în ceea ce privește activitățile managerilor și managerilor evaluați.

Există un număr mare de argumente pro și contra ale evaluării oficiale a angajaților manageri. Argumentul în favoarea sa este că contribuie la rezolvarea unui număr de sarcini manageriale. De exemplu, îi ajută pe conducere să stabilească cine ar trebui să primească un salariu, cine ar trebui să fie promovat și cine ar trebui să fie concediat. Evaluarea, în special obiectivă, încurajează lucrătorii să lucreze mai eficient. Prezența unui program adecvat și publicitatea rezultatelor implementării sale dezvoltă inițiativa și evocă un sentiment de responsabilitate, stimulează dorința de a lucra mai bine. O astfel de evaluare servește drept temei juridic pentru transferuri, promoții, premii și concedieri, furnizează materiale pentru elaborarea întrebărilor legate de angajare și furnizează informațiile necesare pentru determinarea salariilor și remunerării salariaților.

Astăzi, în unele organizații, unul dintre cele mai importante principii de lucru cu personalul este cerința de a evalua în mod obiectiv un angajat manager prin calități de afaceri și personale. Este clar că pentru aceasta este necesar să se formuleze criteriile calitative adecvate.

Desigur, experții în domeniul managementului oricărui manager trebuie să dețină o serie de abilități de afaceri obligatorii. Acestea includ de obicei:

cunoașterea producției - caracteristicile sale tehnice și tehnologice, direcțiile moderne de dezvoltare;

cunoașterea economiei - metode de planificare, analiză economică etc.

abilitatea de a alege metodele și mijloacele de obținere a celor mai bune rezultate ale producției și ale activității economice la cele mai scăzute costuri financiare, energetice și de muncă;

disponibilitatea cunoștințelor speciale în domeniul organizării și gestionării producției (fundații teoretice, metode și forme avansate, recomandări ale științei managementului intern și extern modern), precum și capacitatea de a le aplica în activitățile lor practice;

capacitatea de a selecta rațional și aranja cadrele;

capacitatea de a mobiliza echipa pentru rezolvarea sarcinilor;

abilitatea și capacitatea de a menține disciplina și de a apăra interesele cauzei;

capacitatea de a planifica cu promptitudine activitatea aparatului de gestionare;

să distribuie drepturi, competențe și responsabilități între subordonați;

să coordoneze activitățile tuturor serviciilor și departamentelor ca un sistem unic de management al organizației;

capacitatea de a planifica și organiza activități personale, de a combina principiile de bază ale managementului, de a aplica stilul și metodele cele mai adecvate și eficiente, în funcție de situație;

capacitatea de a arăta cerințe ridicate asupra lor și a subordonaților lor;

concretență și claritate în rezolvarea problemelor operaționale și a afacerilor zilnice;

să ia în considerare și să monitorizeze rezultatele muncii lor și munca echipei;

să încurajeze angajații să își asume responsabilitatea în punerea în aplicare a deciziilor lor;

să elimine și să prevină orice manifestare a birocrației în munca lor și munca subordonaților.

Într-o economie de piață există cerințe sporite privind calitățile personale ale lucrătorului managerial. În activitatea de personal a unui număr de organizații, materialele metodologice conțin o listă cu astfel de calități ale lucrătorilor manageri ca:

onestitate, dreptate

capacitatea angajatului de a stabili relații de prietenie cu subordonații,

coerența și tactul în orice circumstanțe,

finalitate

integritate,

decisiv în luarea deciziilor manageriale

precum și perseverența și energia în implementarea lor,

capacitatea de a vă apăra opinia,

autocritica în evaluarea acțiunilor și acțiunilor lor,

abilitatea de a asculta sfatul subordonaților,

o percepție corectă a criticilor cu abilitatea de a trage concluzii adecvate,

capacitatea de a păstra un cuvânt și de a nu promite ceea ce nu se va face,

abilitatea de a-și folosi drepturile și puterile, în special în cazurile de impact administrativ și organizațional, precum și abilitatea de a conduce prin exemple și comportamente în viața de zi cu zi pentru a influența pozitiv subordonații.

Un sistem de evaluare a performanței ar trebui să furnizeze date exacte și fiabile. Cu cât este mai strictă și mai specifică, cu atât mai mare este probabilitatea obținerii de date fiabile și exacte. Experții recomandă crearea bazei pentru un astfel de sistem în șase etape:

· Stabilirea standardelor de productivitate a muncii pentru fiecare loc de muncă și a criteriilor de evaluare;

· Elaborarea unei politici de evaluare a productivității muncii, adică stabilirea momentului, a frecvenței și a evaluării;

· Solicită anumitor persoane să evalueze performanța forței de muncă;

· Impunerea obligațiilor persoanelor care efectuează evaluarea de a colecta date privind performanța angajaților;

· Discutați evaluarea cu angajatul;

· Luați o decizie și documentați evaluarea.

Evaluarea rezultatelor muncii este o etapă importantă a managementului personalului, rezolvând o serie de sarcini care pot fi caracterizate ca fiind administrative, informaționale și motivaționale.

1. Soluționarea sarcinilor administrative înseamnă că rezultatele evaluării oferă informații despre angajați, pe baza cărora pot fi promovați sau retrogradați, transferați la un alt loc de muncă, eliberați din organizație, li se poate modifica nivelul sau sistemul de remunerare.

Promovarea carierei are două scopuri: permite întreprinderii să umple posturile vacante disponibile; permite angajaților să satisfacă dorința de succes, de auto-exprimare, de recunoaștere.

Demiterea lucrătorilor în serviciu apare atunci când indicatorii de evaluare a muncii nu îndeplinesc cerințele și sunt epuizate posibilitățile de atingere a indicatorilor specificați.

Transferul de la un loc de muncă la altul are loc atunci când societatea dorește să utilizeze mai eficient angajații în alte funcții sau să își extindă experiența. Uneori se folosește o traducere atunci când un angajat lucrează necorespunzător, dar din cauza experienței sale, merit, organizația consideră că este neetic și inuman să-l concedieze de la locul de muncă.

Terminarea contractului de muncă (concediere) are loc în cazurile în care angajatul a fost informat despre evaluarea muncii sale și a oferit oportunități de îmbunătățire a acestuia, dar nu dorește sau nu poate să funcționeze conform standardelor organizației.

2. Rezolvarea sarcinilor de informare înseamnă că evaluarea servește ca sursă de informare cu privire la performanța angajaților atât pentru managerii, cât și pentru angajații înșiși. Cu astfel de informații, managerii pot lua decizii sau pot avea anumite efecte asupra subordonaților. De exemplu, un angajat care are o lipsă de cunoștințe poate fi trimis pentru a studia, pentru a-și îmbunătăți abilitățile; un angajat care a dezvăluit abilități care au fost anterior în "umbra" poate transfera munca într-o altă zonă, astfel încât să le poată realiza.

3. Soluția sarcinilor motivaționale este asigurată de faptul că rezultatele pozitive ale evaluării, ca regulă, determină o persoană să aibă un sentiment de satisfacție, mândrie și încredere în sine. În plus, din partea managerului, angajatul poate primi o recompensă sau recunoștință din partea managerului și recunoașterea și respectul față de colegii săi. Rezultatele evaluărilor negative pot încuraja angajatul să îmbunătățească rezultatul muncii sale.

Trebuie remarcat faptul că directorii de personal, precum și alți manageri, colegi, subordonați, specialiști în servicii de personal, consultanți externi și, în cele din urmă, autoevaluate (autoevaluare) pot fi implicați în evaluarea personalului. Astfel, o cunoaștere minimă a metodelor de evaluare a personalului tuturor angajaților este o garanție că metodele utilizate vor da efectul așteptat.

Îmbunătățirea sistemelor de management al personalului în companiile care operează în Rusia se caracterizează printr-un interes sporit în dezvoltarea unor proceduri eficiente de evaluare și certificare a personalului.

Toate metodele de evaluare pot fi împărțite în metode pentru evaluarea individuală a lucrătorilor, care se bazează pe un studiu al calităților individuale ale unui angajat și pe metodele de evaluare a grupului, care se bazează pe o comparație a eficacității lucrătorilor din interior.

Poate că cel mai dificil lucru în efectuarea certificării este elaborarea unor criterii de evaluare. Subiectele de evaluare pot fi:

· Îndeplinirea sarcinilor oficiale;

· Caracteristicile comportamentului;

· Performanță;

· Nivelul de atingere a obiectivelor;

· Nivelul de competență;

· Caracteristicile personale etc.

Atunci când se selectează subiectul evaluării, trebuie înțeleasă modul în care organizația este capabilă să definească standardele. De exemplu, în absența unor responsabilități bine definite privind locul de muncă, îndeplinirea sarcinilor de serviciu de către un angajat specific poate fi estimată doar aproximativ și este posibil ca rezultatul să fie superficial și subiectiv.

În etapa pregătitoare este necesar să se răspundă la următoarele întrebări:

· Ce anume ne prețuim?

· Care sunt criteriile de evaluare?

· Ce informații avem?

Principalele obiective de evaluare pentru certificarea personalului pot fi:

· Rezultatele muncii pentru o anumită perioadă de timp.

2. Aceste sau alte aspecte ale activității sau atitudinii față de îndatoririle lor.

3. Trăsături de personalitate asociate cu îndeplinirea funcțiilor de serviciu sau funcționale.

4. Abilități potențiale pentru munca relevantă.

Trebuie avut în vedere că, din cauza diferenței de funcții, aceste momente au semnificații și forme diferite de manifestare pentru diferite categorii de personal. În conformitate cu aceasta, principalii factori și indicatori ai evaluării în sine ar trebui să se distingă în mod obiectiv.

În cadrul factorilor de evaluare, aici înțelegem un set de caracteristici ale persoanei evaluate, ceea ce permite o idee adecvată a acesteia, iar sub indicatori - gradul de exprimare a acestor caracteristici. În plus, este necesar să se sublinieze un astfel de concept cheie ca și criteriul de evaluare. Acesta este un fel de prag dincolo de care starea factorului de evaluare va satisface sau nu va îndeplini anumite cerințe.

Factorii de evaluare sunt împărțiți în primar și secundar. Principalele sunt cele fără de care este imposibil să se formeze o idee despre subiect și să se descifreze conținutul evaluării sale. Factori suplimentari contribuie la dezvăluirea și clarificarea în continuare a acestui conținut. Ele sunt la fel de independente, adică "Gapuri de umplere" între principal și auxiliar, clarificându-l pe acesta din urmă.

Stabilirea factorilor de evaluare nu înseamnă că toți trebuie să respecte în mod necesar calitatea angajatului, deoarece sunt îndrumări pentru ea. În același timp, lipsa clarității și a concretenței în criterii și factori de evaluare conduce la faptul că, în practică, diverși manageri, atunci când evaluează aceleași calități ale subordonaților, provin din poziții diferite și uneori din poziții opuse. Ca urmare, lucrătorii își pierd orientarea, ceea ce le reduce eficiența.

Luați în considerare principalii factori de evaluare aplicabili majorității lucrătorilor. Acestea includ: profesional (cunoștințe, experiență, abilități); moral (diligență, integritate, onestitate, angajare, autocritică); voință (energie, perseverență, performanță); afaceri și organizaționale (inițiativă, dedicare, independență, auto-disciplină, diligență, disciplină, abilități de leadership, eficiență, abordare creativă a afacerilor); abilități potențiale, adică calități care nu sunt dezvăluite, dar care sunt probabil descoperite în viitor (sunt determinate în prezent pe baza testelor). În acest caz, oamenii sunt certificați numai în ceea ce privește conținutul lucrării. Personalitatea unei persoane ca atare nu este supusă evaluării, cu alte cuvinte, este imposibil să se tragă concluzii, fie că este bună ca un întreg, fie că este rău.

Mai exact, principalul

Relevanța certificării personalului este crearea unui sistem de evaluare echilibrat din punct de vedere al acurateței, obiectivității, simplității și înțelegerii este foarte dificil, deci astăzi există mai multe sisteme de evaluare a personalului, fiecare având avantaje și dezavantaje proprii. Cu toate acestea, cel mai des întâlnit este, desigur, sistemul de certificare periodică a personalului.

Conceptele de bază ale certificării ca metodă de evaluare a personalului.

Certificarea personalului - măsuri de personal concepute pentru a evalua conformitatea nivelului forței de muncă, calităților și potențialului persoanei cu cerințele activităților desfășurate. Scopul principal al certificării nu este controlul execuției (deși acest lucru este de asemenea foarte important), ci identificarea rezervelor pentru creșterea randamentului angajaților.

Una dintre principalele cerințe pentru procedurile de certificare este aceasta. Obiectivitatea, ca regulă, se opune subiectivității, care este adesea considerată rea, ducând la greșeli ireparabile. Frica de astfel de greșeli duce deseori la faptul că încearcă să scape de subiectivitate în diferite moduri.

În mod subiectiv, se poate aborda nu numai certificarea personalului, ci și evaluarea confortului și calității muncii diverselor echipamente de spălare. De exemplu, aparatul de înaltă presiune cu încălzirea apei Nilfisk SOLAR D https://www.nilfisk.com/ru-ru/products/Pages/product.aspx?pid=107370055 este foarte ușor de operat și economic datorită motorului său diesel . Dar cineva îi place aparate de înaltă presiune cu încălzire cu apă cu ajutorul electricității.

Subiectivitatea, ca regulă, este asociată cu caracteristicile individuale ale personalității unei persoane. Problema diferențelor individuale este discutată în detaliu și studiată pe scară largă în psihologie. Răspunsul la întrebarea cu privire la semnificația subiectivității managerului pentru certificarea personalului trebuie căutat în psihologia managementului. Această alegere este determinată de faptul că liderul relației - un subordonat și lider - grupul a fost întotdeauna subiectul cercetării și studierii ramurii de psihologie mai sus numită. În același timp, orice teorie devine practică dacă se vede viața în spatele ei.

Un supervizor orientat pe sarcini este în primul rând interesat să obțină succesul în sarcină, riscând să aibă relații interpersonale proaste cu subordonații. Pentru el, succesul în rezolvarea unei probleme este o modalitate de a crește stima de sine.

Un lider interpersonală se uită la relații ca mijloc de a avansa și de a câștiga respectul membrilor grupului. Managerii de diferite tipuri de personalitate în evaluarea angajaților se concentrează și pe diversele caracteristici ale acestora. Astfel, atunci când evaluăm angajatul cel mai puțin preferat, managerii interpersonali îi dau mărci mai mari decât manageri orientați spre sarcini.

Subiectivitatea, prin urmare, în acest model poate fi reprezentată ca o dorință de a aprecia și observa una fără a observa cealaltă. Din aceasta rezultă că subiectivitatea unui manager în timpul certificării personalului poate duce la o percepție subiectivă unilaterală, în limbajul zilnic, a unui angajat și, ca o consecință, la decizii incorecte ale personalului. Acesta este motivul pentru care stau la baza numeroasele metode care vizează creșterea obiectivității rezultatelor obținute.

Poziția autorității liderului se caracterizează prin gradul în care poziția adoptată îi permite liderului să "forțeze" angajații săi să respecte cerințele sale și să fie de acord cu conducerea sa. Aceasta se poate manifesta prin caracteristici precum capacitatea de a controla acțiunile subordonaților, folosirea diferitelor moduri de a-și stimula activitatea.

Astfel, subiectivitatea managerului, pe de o parte, poate duce la o evaluare unilaterală a angajatului. Pe de altă parte, subiectivitatea liderului în anumite situații este cheia unei conduceri eficiente. Cu toate acestea, se pune întrebarea: care este eficiența managementului în ceea ce privește certificarea personalului și influența subiectivității managerului asupra corectitudinii evaluării personalului? Cum se corelează procedurile de certificare a personalului și gestionarea unei echipe de subordonați?

Sarcina principală de certificare a personalului.

Toată lumea știe că sarcina principală de certificare a personalului este de a evalua conformitatea nivelului forței de muncă, calității și potențialului persoanei cu cerințele activităților desfășurate. Cu toate acestea, o astfel de evaluare nu se face din motive de evaluare în sine. Ea se realizează pentru a face pe baza deciziei personale corecte privind încurajarea (pedepsirea), relocarea sau instruirea angajaților.

Cu toate acestea, după ce sa transformat într-un instrument de management, certificarea este, de asemenea, un mijloc de lucru cu personalul. Cu alte cuvinte, un manager poate folosi certificarea pentru a influența angajații și acest lucru poate îmbunătăți eficiența divizării, chiar dacă managerul este subiectiv. De asemenea, certificarea ar trebui să servească drept bază pentru luarea deciziilor de personal privind direcția de instruire, înscrierea în rezerva de personal, modificarea salariilor etc. Pentru a face acest lucru, rezultatele evaluării angajatului și recomandările bazate pe acestea trebuie să fie obiective.

Evaluarea personalului într-o organizație este un aspect important al practicilor și teoriei manageriale. Echipa întreprinderilor private și a serviciului de stat ar trebui să poată realiza obiectivele companiei, pe baza valorilor acesteia. Pentru a forma și a menține o echipă puternică, pentru a atinge obiectivele strategice ale administrației, este necesar să se evalueze sistematic angajații folosind diferite metode existente.

Atestare Cea mai obișnuită formă de testare a performanțelor este atestarea și evaluarea personalului, care este o măsură specială de gestionare efectuată periodic de către organizație în deplină conformitate cu legislația națională a muncii. Comisia specială este angajată în acest proces, care include reprezentanții conducerii, șefii diviziilor structurale, reprezentanții serviciului de personal și alți angajați care sunt în legătură cu managementul personalului.

Certificarea este un sistem complex în care sunt utilizate diferite metode de evaluare. Rezultatele sale sunt necesare pentru: Evaluarea conformității unui angajat cu poziția actuală, cu specializarea și nivelul de calificare (gradul), posibilitatea de revizuire a salariilor în limitele relevante pentru această poziție. Monitorizarea implementării obiectivelor stabilite în fața angajaților în timpul certificării anterioare. Stabiliți sarcini pentru perioada următoare. Definiții pentru activitățile de dezvoltare a angajaților. Decizii ale personalului: schimbarea salariilor, transferul unui angajat într-un alt grad, schimbarea specializării, creșterea / scăderea poziției, transferul la alt loc de muncă, concedierea. Modificări în pachetul de compensare prin transferarea la un alt grad (poziție). Certificarea și evaluarea personalului, dacă este posibil, ar trebui să fie efectuate în mod regulat. Frecvența acestuia depinde de poziție. La efectuarea certificării, sunt comparate anumite caracteristici ale unei anumite persoane: abilități de afaceri, abilități de comunicare, calificări profesionale. Apoi, rezultatele obŃinute sunt comparate cu rezultatele muncii ale altor lucrători și cu repere industriale pentru poziŃia respectivă. Selectarea indicatorilor Înainte de a dezvolta o procedură de certificare a angajaților, este necesar să examinați cu atenție toate funcțiile și sarcinile pe care angajații trebuie să le îndeplinească în conformitate cu descrierea postului. Pe baza analizei, sunt selectați indicatorii - criterii de evaluare a personalului.

Pentru fiecare funcție specifică realizată de angajat sau pentru fiecare sarcină individuală, este necesar să se dezvolte în mod clar și bine înțeleasă indicatorii de performanță subordonați și standardele de punere în aplicare a acestora. Pentru a stabili standardele de performanță, este selectat un număr optim de indicatori, care vor servi drept repere pentru evaluarea diferitelor calități ale unui angajat. În practică, cel mai des folosit pentru acest set specific de criterii de evaluare. Acesta poate include, de exemplu, următoarele elemente: Cunoștințe profesionale. Execuția și participarea la muncă. Atitudinea față de manageri și angajați. Fiabilitate. Calitatea muncii. Intensitatea muncii. Ritmul muncii. Abilitatea de a se exprima. Abilitatea de a organiza planificarea. Atitudinea față de muncă. Cerințe pentru criteriile de evaluare Atunci când se definesc standarde, trebuie îndeplinite anumite cerințe. Astfel, criteriile dezvoltate ar trebui: să prezinte idei normative despre calitățile personale și de afaceri, comportamentul forței de muncă, performanța angajaților, pe baza obiectivelor organizaționale și individuale. Au certitudine cantitativă pentru evaluarea diferitelor niveluri de implementare. Pentru a fi fiabile și fiabile pentru a exclude erorile subiective. Clarificați managerii și artiștii interpreți sau executanți. În plus, costurile procesului de evaluare nu ar trebui să depășească beneficiile rezultatelor sale. Pentru a obține o descriere amănunțită a obiectului de analiză, trebuie să utilizați un număr suficient de criterii. Secvența proceselor de evaluare Atunci când se evaluează și se analizează performanța angajaților, este necesar să se adere la o anumită secvență de acțiuni pentru a obține date bine structurate. Un astfel de material analitic este mai ușor de procesat, iar evaluarea personalului de afaceri va fi cât se poate de corectă. Inițial, specificarea obiectivelor pentru implementare. Acestea ar trebui să fie descrise cât mai clar posibil, altfel se pierde întregul punct al certificării. Apoi, se măsoară nivelul de performanță efectiv realizat în conformitate cu standardele stabilite. Gama de metode, metode, instrumente pentru acest lucru este imensă și depinde de structura organizației și de sarcinile pe care le îndeplinește. Al treilea pas este de a compara rezultatele reale.

tovarăș cu dorința (sau așteptată). Acest lucru va ajuta la clasificarea obiectivă a angajaților între ei pe baza realizărilor și a eșecurilor. Următoarea etapă este discutarea obligatorie a rezultatelor evaluării cu angajații în conformitate cu toate regulile de etică în afaceri. În cele din urmă, se iau decizii motivaționale, de calificare, administrative și de altă natură pe baza rezultatelor cercetării. Oricare ar fi evaluarea managementului personalului, angajații trebuie să știe ce rezultate pozitive au obținut în perioada de raportare, ceea ce le-a împiedicat să rezolve cu succes problemele și recomandările pe care le-ar putea folosi în activitățile viitoare.

Principiile de evaluare Metodele de evaluare a personalului vor funcționa pe deplin cu respectarea următoarelor principii: Obiectivitate. Numai bazele de încredere și sistemele indicatorilor sunt folosite pentru a determina caracteristicile angajaților. Se ia în considerare activitatea curentă, perioada de lucru, dinamica rezultatelor. Publicitate. Familiarizarea familială a lucrătorilor inspectați cu metodologia de evaluare, aducând rezultatele în atenția părților interesate. Eficiență. Viteza și actualitatea certificării, regularitatea punerii sale în aplicare. Democrația. Participarea membrilor grupului fiind verificată în evaluarea subordonaților și colegilor. Criterii de evaluare a unității. Claritate, accesibilitate și ușurință în procedură. Eficacitate. Adoptarea măsurilor operaționale bazate pe rezultate. Evaluarea personalului din cadrul organizației se desfășoară în două domenii: actuale și prospective. Activitățile curente sunt analizate pentru performanță și respectarea cerințelor pentru o anumită poziție. Când se planifică activități orientate spre viitor, managerii determină ce calități trebuie dezvoltate, ce trebuie să fie predate angajatului, cum să-și îmbunătățească abilitățile și cum să-și deblocheze cel mai bine potențialul. Indicatori cheie indicatorii cei mai importanți. De exemplu, acestea pot fi:

productivitatea muncii; comportament profesional; calități personale. Evaluarea profesională a personalului trebuie să îndeplinească următoarele cerințe: exhaustivitatea și exactitatea rezultatelor, specificitatea, asigurarea compatibilității cu realizările altor angajați, precum și cu perioada anterioară. Pentru poziții diferite, cifrele cheie pot varia. Undeva toleranță sportivă importantă, undeva decizii rapide, perseverență și profunzime, abilitatea de a convinge sau abilitatea de a spune "nu". Omul nu poate fi perfect în toate. Prin urmare, stabiliți 2-4 poziții care sunt critice pentru o anumită profesie, iar atunci când verificați, concentrați-vă asupra acestora.

Criteriile de evaluare a personalului Pentru a evalua activități profesionale personalul a fost obiectiv, ar trebui să utilizeze o varietate de metode care să se potrivească cel mai bine structurii unei organizații, obiectivelor sale, precum și naturii echipei. În surse profesionale au fost descrise multe metode de studiu și analiză a competenței angajaților. Printre acestea: certificarea este evaluarea performanței personalului, care utilizează o abordare integrată folosind diverse metode. În cursul auditului, comisia de atestare determină adecvarea candidatului pentru poziția vacantă sau pentru funcția pe care o ocupă. Metoda alegerii forțate. Această procedură constă în alegerea de către experți a celor mai potrivite caracteristici pentru angajat, de exemplu: abilitatea de a-și planifica activitățile, sociabilitatea, experiența de lucru etc. Metoda descriptivă implică crearea unor caracteristici coerente, detaliate ale trăsăturilor pozitive și negative ale fiecărui angajat. Testarea este un sistem de evaluare a personalului, în care sunt determinate cunoștințele și abilitățile profesionale, abilitățile, motivele, psihologia personalității. Aceste calități sunt dezvăluite cu ajutorul unor teste speciale care pot fi decriptate folosind "cheile". Un joc de afaceri este un fel de joc managerial, în cursul căruia sunt analizate cunoștințele și abilitățile unui angajat, iar capacitatea sa de a lucra într-un grup mic este, de asemenea, evaluată. Management în funcție de obiective (în literatura străină - Managementul prin Obiectiv (MBO)). Evaluarea eficacității personalului în această metodă prevede formularea generală a sarcinilor de către manager și angajat, după care se evaluează rezultatele implementării lor la sfârșitul perioadei de raportare. Acest sistem acoperă toate pozițiile din companie - de la nivel tehnic la nivel instituțional. Managementul performanței. Conform acestui sistem, sunt evaluate nu numai rezultatele finale ale muncii angajatului, ci și competențele sale - acele calități personale care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite. Centrul de evaluare (grup și individ) este conceput pentru a testa angajații în funcție de competențele lor pentru sarcini specifice de personal. Metodele de evaluare a personalului pot include interviuri comportamentale, precum și studii de caz

tuatsii). Pentru selectarea candidaților pentru funcții înalte și pentru evaluarea managerilor de vârf, accentul se pune pe interviurile comportamentale și pe promovarea angajaților la fondul de talente - în jocurile de afaceri. Raportarea de sine (performanță) este de a efectua prezentări orale ale șefului sau specialistului la forța de muncă, pe parcursul căreia se analizează implementarea planului de lucru și a angajamentelor personale. Metoda 360 °. Potrivit lui, angajații sunt evaluați de colegi, manageri și subordonații acestora. Pentru fiecare persoană este completat un chestionar individual și general. Aprecierea comisiei. În conformitate cu această metodă, activitatea angajaților este discutată într-un grup și este împărțită în sarcini separate. Ca urmare, se compilează o listă de acțiuni, fiecare dintre acestea fiind evaluată ca fiind de succes și fără succes. Metoda judecătorilor independenți: un angajat este evaluat de persoane independente care nu erau familiarizate cu el (de obicei 5-7 persoane acționează ca "judecători"). În același timp, metodele de evaluare a personalului se bazează pe principiile examinării încrucișate. Interviu: solicitantul acționează în calitate de manager de personal și conduce interviuri cu câțiva candidați pentru locuri de muncă. Este verificată capacitatea de a analiza și de a selecta angajații în mod corect. Observare. În acest caz, angajatul este evaluat atât într-un mod informal (la petrecere a timpului liber, în viața de zi cu zi), cât și în mediul de lucru folosind metodele de observare momentală și fotografii ale zilei de lucru. Trebuie de asemenea remarcat faptul că, în fiecare etapă a muncii unui angajat într-o companie, puteți utiliza anumite metode de evaluare: de exemplu, în procesul de selectare a unui angajat pentru un post vacant, puteți utiliza metoda de intervievare și testare în același timp și este suficientă o decizie privind concedierea unui angajat. Domeniul de aplicare al cercetării Analiza evaluării personalului depinde direct de sfera cercetării, cantitatea și calitatea metodelor de studiu utilizate. Potrivit conținutului, ele pot fi parțiale, atunci când evaluează numai anumite calități ale contractantului sau nivelul de performanță al lucrării și sunt complexe atunci când iau în considerare într-o complexitate de afaceri și calități personale, comportament de muncă și rezultate de performanță. Conform regularității studiului, ele sunt împărțite în cele care sunt organizate în mod constant cu anumite

periodicitatea (depinde de poziție: o dată la șase luni, un an, doi, etc.) și evaluări episodice care se datorează unei anumite etape (finalizarea probațiunii, promovarea, răspunderea disciplinară etc.). În funcție de periodicitate, evaluarea este împărțită în actuale, finale și prospective. Curentul determină nivelul de performanță a angajaților în momentul de față. Finalul rezumă performanța lucrării și rezultatele acesteia la sfârșitul unei anumite perioade. Perspectiva determină abilitatea, calitatea, motivația, așteptările angajatului, adică vă permite să vă preziceți potențialul. Sistemul de clasificare În funcție de criterii, se disting evaluarea cantitativă, calitativă, analitică (agregarea tuturor rezultatelor prin toate criteriile), evaluarea și definirea punctelor de referință de timp. Evaluarea activității personalului este împărțită în două tipuri: Sistemică: când sunt implicate toate blocurile sistemului de analiză; Unsystematic: când evaluatorul are dreptul de a alege criteriile, metodele, metodele, instrumentele, procedurile de analiză. Subiectele de evaluare În cadrul acestui concept se înțeleg angajații care sunt evaluați de lider, colegi, clienți, subordonați. Ele pot fi, de asemenea, subiectele unei evaluări cuprinzătoare, așa-numitele 360 °, luând în considerare toți factorii enumerați în complex. În plus, este practicată așa-numita autoevaluare sau evaluarea internă a personalului. Informația în acest caz este obținută după efectuarea unei monitorizări motivaționale. Combinația de concluzii privind testarea externă și internă vă permite să implementați mai îndeaproape funcțiile de orientare și stimulare a cercetării. Evaluarea activităților de lucru ale personalului vă permite să: Evaluați profesionalismul angajatului, și anume: nivelul formarea profesională (cunoștințe, aptitudini), nivelul pregătirii psihologice (orientarea personalității, motivația comportamentului, adaptabilitatea, trăsăturile caracterului, temperamentul), eficiența muncii (productivitatea, calitatea muncii), lupta pentru raționalizare și invenții. Elaborați recomandări pentru dezvoltarea calităților personale și profesionale ale angajaților. Determina gradul de conformitate a salariilor, eficacitatea acesteia cu eforturile angajatului și așteptările acestuia. Identificați zonele cheie o singură dată

dezvoltarea personalului.

\
Formarea unui mecanism eficient de motivare profesională a angajaților. Experiența în străinătate Evaluarea personalului din țările străine este oarecum diferită de modul în care se desfășoară acest proces cu noi. În Statele Unite și în Europa de Vest, aplicați un test special pentru evaluarea personalului - testul de personalitate în afaceri (BPT). Conține 100 de întrebări, rezultatele evaluării personalului variază de la 0 la 10 puncte. Acest lucru vă permite să primiți mai multe informații din fiecare întrebare pentru analiză decât utilizând scara tradițională "nu / da" sau alegeți din alegerile de răspuns date. În preocuparea uriașă, General Electric, sa stabilit că critica este un mijloc ineficient de a informa subalternii despre deficiențele din activitățile lor profesionale. Pentru a oferi feedback, este necesară organizarea unei discuții bilaterale cu privire la aspecte specifice de îmbunătățire. În Japonia, evaluarea personalului se bazează pe filosofia de producție adoptată aici, adică sunt determinate abilitățile fiecărui angajat. Particularitatea acestei evaluări a personalului este regularitatea și obligația sa pentru toți. Experiența internă În Rusia se utilizează atât metodele analitice de evaluare a personalului, cât și dispozitivele electronice speciale care funcționează în mod analog cu "detectorii minciuni". De exemplu, dispozitivul "Luch", creat de oamenii de știință ai Institutului de Psihologie, permite specialiștilor să testeze calitățile umane precum inteligența și viteza de reacție. Concluzie Nu toate metodele de mai sus sunt la fel de bune la implementarea procesului de evaluare a personalului. Eficiența acestora depinde de obiectivele acestora, de nivelul de maturitate al companiei, de obiectivele acesteia și de tipul culturii corporative. La fel de important este și evaluarea pregătirii personalului, cunoașterea cunoștințelor teoretice și a aptitudinilor practice. Sunt de acord, este mai bine să certificați un angajat folosind metoda managementului performanței, deoarece fiecare companie lucrează direct la rezultatul final, care este satisfacția clientului și profitul. Prin urmare, pentru a atinge aceste obiective, este necesar să verificați periodic modul în care munca este efectuată de fiecare angajat. Deja pe baza acestor date, administrația poate lua o decizie managerială adecvată.
este vorba despre creșterea salariilor sau, dimpotrivă, despre reducerea acestora, despre creșterea carierei sau despre arderea unei persoane.

INSTITUTUL SAMARA PENTRU AFACERI ȘI MANAGEMENT

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI MANAGEMENT

MODUL DE MANAGEMENT

LUCRAREA CURSULUI

PE DISCIPLINA: "MANAGEMENTUL PERSONALULUI"

Subiect: "Evaluarea și certificarea personalului"

Munca făcută:

grup de studenți

MS-406-5,5

Am verificat lucrarea:

ph.D., conferențiar universitar

Samara 2010

introducere

Capitolul 1. Evaluarea personalului

1.1 Conceptul și obiectivele evaluării personalului

1.2 Sisteme, metode și metode de evaluare a personalului

1.2.1 Sisteme formalizate de evaluare a personalului

1.2.2 Metode și metode de evaluare a personalului

1.3 Planul de elaborare și implementare a unei proceduri de evaluare

1.4 Erorile tipice în evaluarea personalului

Capitolul 2. Certificarea personalului

2. 1 Conceptul și obiectivele de certificare a personalului

2. 2 Metode de certificare

2.3 Procedura de certificare

2.3.1 Etapele de certificare

2.3.2 Pregătirea documentelor

2.3.3 Certificarea providenței

concluzie

Referințe

aplicaţii

introducere

Sistemul de evaluare și evaluare a personalului este un element important al managementului resurselor umane. Condiția fundamentală pentru funcționarea eficientă a sistemului de evaluare este caracterul său complex, ținând cont de diversitatea sarcinilor rezolvate de o anumită organizație în sistemul general de gestiune a personalului. În prezent, companiile utilizează două concepte: evaluarea personalului și certificarea. Oferim cea mai comună definiție a acestor concepte.

Certificarea este o procedură pentru determinarea conformității angajaților cu poziția lor. În Occident, nu există un astfel de concept de "certificare", dar există un concept de evaluare.

Evaluarea personalului este procesul de determinare a eficacității activităților angajaților în implementarea sarcinilor organizației, permițând obținerea de informații pentru luarea deciziilor de management suplimentare.

Evident, evaluarea este un concept mai larg decât certificarea.

În condiții de instabilitate, evaluarea personalului dobândește un înțeles special. Într-o perioadă de criză și minimizarea costurilor cu personalul, pachetele sociale sunt reduse, salariile, există reduceri masive ale lucrătorilor, fiecare angajat este considerat o unitate pentru investirea capitalului financiar. Pentru a plasa corect investițiile, este important să aveți o idee clară despre capacitățile fiecărui reprezentant al companiei. Într-o criză, este deosebit de important pentru companie să-și păstreze cei mai eficienți angajați.

Relevanța subiectului se datorează faptului că în stadiul actual de dezvoltare a tehnologiilor de afaceri majoritatea liderilor organizațiilor cu anumite resurse financiare, informaționale și tehnologice au ajuns să înțeleagă că resursele umane sunt esențiale. Companiile concurează la nivelul de dezvoltare profesională a angajaților lor - cunoștințele și abilitățile acestora. Pentru utilizarea rațională a acestui tip de capital, este necesar să determinăm în mod corect ce este. Evaluarea și certificarea personalului vă permite să identificați și să deblocați potențialul fiecărui angajat și să direcționați acest potențial către realizarea obiectivelor strategice ale companiei.

Scopul acestui lucru curs de lucru constă în definirea conceptelor și obiectivelor de evaluare și certificare a personalului, precum și în revizuirea metodelor și procedurilor acestora.

Capitolul 1. Evaluarea personalului

1.1 Conceptul și obiectivele evaluării personalului

Evaluarea performanței personalului a fost și rămâne unul dintre cele mai importante domenii ale activității HR.

În fiecare întreprindere, aproape fiecare manager dorește să știe cât de bine lucrează personalul său și cum să-și sporească eficiența activității.

Cu toate acestea, realizând importanța evaluării personalului, mulți manageri încă evită procedurile de evaluare. Și pentru aceasta există motive destul de explicabile:

- managerii nu doresc să efectueze o evaluare deoarece consideră că această procedură este o povară suplimentară, ceea ce reprezintă o "campanie regulată" ineficientă care poate să-și ruineze relațiile cu subordonații etc.

- angajații de rang și dosare rezistă procedurii de evaluare, deoarece se tem că situația lor se va deteriora ca urmare a verificării competențelor acestora;

- adesea rezistența la introducerea procedurii de evaluare este cauzată de rezistența la schimbare ca atare ("au trăit fără ea înainte").

Iar toate aceste motive sunt cauzate în primul rând de lipsa de înțelegere sau de neîncrederea în posibilitățile de evaluare a personalului. În primul rând, vom defini: ce este evaluarea personalului, în ce cazuri este necesar și ce nu poate da acest lucru prin procedura ușoară?

Evaluarea personalului - activitățile desfășurate în diferite etape ale funcționării sistemului de management al personalului în diverse scopuri, inclusiv:

Selectarea unui candidat pentru o poziție vacantă: evaluarea este necesară pentru a stabili conformitatea aptitudinilor și abilităților candidatului (atât profesionale cât și personale) cu cerințele locului de muncă și cu cultura corporativă a companiei;

Pe parcursul testului (perioada de probă): obiectivul este de a evalua în continuare gradul de conformitate al angajatului cu poziția deținută și nivelul său de adaptare în companie;

În cadrul activităților curente: în acest stadiu, evaluarea vizează clarificarea planului de creștere profesională și de carieră a angajatului, luarea deciziilor cu privire la bonusuri, revizuirea salariilor;

Formarea angajaților (în conformitate cu obiectivele companiei): este necesar să se determine cunoștințele actuale ale angajatului și nevoia de formare, este de dorit să se efectueze o procedură similară după formare;

Transferul către o altă unitate structurală: este necesar să se determine capacitatea angajatului de a-și îndeplini sarcini noi;

Formarea rezervei de personal: evaluarea potențialului profesional și, mai ales, personal al angajatului;

Concediere: în acest stadiu, este necesară o evaluare pentru a identifica incompetența unui angajat, iar în acest caz numai rezultatele certificării pot servi drept bază pentru concediere.

Problema principală a oricărei evaluări este stabilirea indicatorilor săi, care să permită determinarea conformității lucrătorilor cu cerințele. Cu toată varietatea indicatorilor de evaluare, aceștia pot fi împărțiți în următoarele trei grupuri:

Productivitatea muncii;

Comportament profesional;

calități personale.

Productivitatea muncii se referă la abilitățile și / sau la dorința de a exercita funcții generale de management atât în raport cu alte obiecte de influență, cât și în raport cu sine: activități de planificare, organizarea și reglementarea procesului, contabilitatea și controlul progresului.

Indicatorii comportamentului profesional acoperă următoarele aspecte ale activității: cooperarea și colectivismul la locul de muncă, independența în rezolvarea diferitelor sarcini, disponibilitatea de a accepta responsabilități suplimentare sau volumul de muncă suplimentar.

Calitățile personale demonstrează abilitățile individuale ale unui angajat care îl deosebesc de ceilalți angajați: potențialul de calificare, potențialul educațional, potențialul psiho-fiziologic, potențialul moral, potențialul creativ și potențialul de comunicare.

Evaluarea, într-un fel sau altul, se realizează în fiecare etapă de lucru cu personalul. Evaluare neprogramată se efectuează atunci când managementul este forțat să recurgă la această procedură, de exemplu atunci când angajează un nou angajat, în timp ce un nou angajat trece examenul, dacă există probleme în interacțiunile dintre departamente sau în reorganizarea companiei, solicitând o majorare a salariului sau transferând o nouă funcție și .D. În acest caz, inițiativa vine de la conducătorul imediat al angajatului. Evaluarea planificată personalul este, de obicei, inițiat de către CEO, deoarece vă permite să analizați situația din interiorul companiei și vă ajută să construiți o strategie pentru dezvoltarea ulterioară.

În consecință, obiectivele personalului de evaluare vor fi diferite. În cazul unei evaluări planificate, aceasta ar putea fi dezvoltarea unor planuri individuale de carieră, crearea unui sistem de formare și perfecționare, crearea unei rezerve de personal, revizuirea sistemului de stimulare, elaborarea unui plan de acțiune pentru PR intern și dezvoltarea brandului HR, validarea tehnicilor de selecție a personalului, structura organizatorică întreprinderilor și introducerea în personal a noilor funcții. Analiza forțată este efectuată pentru a lua o decizie cu privire la o problemă specifică, iar rezultatele acesteia sunt mai operaționale decât cele strategice.

În cazul unei evaluări corecte, angajatul primește informații că este bun la ce competențe și competențe are nevoie pentru a se dezvolta. În acest sens, evaluarea regulată îi ajută pe angajați să înțeleagă locul în cadrul organizației, să le vadă succesul și să înțeleagă mai bine sarcinile care le revin.

Pentru cap, o astfel de procedură este valoroasă prin faptul că are o imagine clară a resurselor unității, viziunea schimbărilor necesare, capacitatea de a influența mai activ dezvoltarea departamentului său în direcția sarcinilor stabilite. În plus, evaluarea este un motiv bun pentru a susține un angajat, pentru a-l lăuda pentru succesul realizat (chiar dacă nu foarte mare și vizibil) și, astfel, pentru a-și spori motivația de a lucra în această întreprindere.

Evaluarea personalului trebuie să aibă obiective clare. Acestea pot fi modificări preconizate în politica companiei, schimbări de personal, modificări ale sistemului de plăți și multe altele. Înainte de a decide să efectueze o procedură de evaluare, conducerea companiei trebuie să înțeleagă în mod clar: de ce se desfășoară procedura, ce rezultate așteaptă să vadă și la ce vor fi utilizate aceste rezultate.

Pentru a face o evaluare a personalului într-o companie ușor și simplă, este necesar să se desfășoare o instruire foarte serioasă. O formare bună este mai importantă decât o evaluare bună a personalului.

1.2 Sisteme, metode și metode de evaluare a personalului

1.2.1 Sisteme formalizate de evaluare a personalului

Evaluarea personalului nu este întotdeauna clară și formalizată. Cu toate acestea, odată cu dezvoltarea analizei proceselor de afaceri, o atitudine mai atentă față de dezvoltarea strategică a companiilor, au început să apară sisteme de evaluare formalizate bazate pe obiectivele strategice ale companiei. Aceste sisteme de rating sunt cunoscute prin mai multe opțiuni de titluri:

Evaluarea performanței - evaluarea performanței;

Revizuirea performanței - revizuirea performanței;

Evaluarea performanței - evaluarea muncii efectuate;

Evaluarea performanței - evaluarea performanței;

Raportul de management al performanței - raportul de management al performanței;

Sondaj de performanță - revizuirea performanței;

Rezumatul performanței - un scurt rezumat al performanței;

Ratingul performanței - determinarea nivelului de performanță.

Oarecum mai târziu, a apărut o analiză mai detaliată (bazată pe evaluarea eficienței fiecărui angajat) a sistemului Management prin Obiective (MBO) - managementul performanței. Esența acestei abordări este aceea că pentru angajat se formează o listă de sarcini-cheie (criterii de performanță) într-un singur standard. Acest standard include, de regulă, numele, descrierea și greutatea sarcinii, precum și indicatorii de performanță planificați și actuali (cu indicarea unităților de măsură corespunzătoare) în lista generală de sarcini a obiectului de control. În acest caz, este foarte important ca performanța fiecărei sarcini să fie măsurabilă. După încheierea perioadei aprobate, angajatul și managerul evaluează punerea în aplicare a fiecărui obiectiv (de regulă, ca procent) și întregul plan personal al angajatului.

Treptat, un accent din ce în ce mai mare în evaluarea personalului a fost pus pe luarea în considerare a calităților personale și profesionale ale unui angajat individual. Astfel, una dintre evoluțiile - Managementul performanței - este un sistem mai ambițios decât un MBO, deoarece are ca scop nu numai evaluarea rezultatului, ci și luarea în considerare a "mijloacelor" prin care se realizează acest rezultat - calitățile personale ale angajaților.

Sistem de 360 de grade a fost creat pentru a îmbunătăți obiectivitatea evaluării. Se presupune că în timpul procedurii de evaluare sunt intervievați colegii, managerii, subordonații și clienții angajatului; Aceasta duce la o scădere a subiectivității evaluării. Procedura se desfășoară în mai multe etape: se definesc criteriile de evaluare, se elaborează chestionare, se efectuează chestionare, rezultatele sunt analizate la final și se elaborează un plan de dezvoltare a competențelor subdezvoltate. Este important să identificăm corect criteriile de evaluare care nu pot fi identice poziții diferite. Pentru fiecare poziție este determinată de gama sa de competențe cu indicatori pre-elaborați pentru evaluarea - exemple de comportament. Avantajul acestui sistem de evaluare constă în simplitatea sa relativă. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că atunci când se efectuează un studiu pe scară largă este dificil de procesat datele primite. În plus, sunt necesare criterii de evaluare bine definite. În plus, colectarea de informații ar trebui să fie organizată în mod corespunzător, informând oamenii cu privire la scopul testării.

Centrul de evaluare implică o evaluare cuprinzătoare a competenței angajaților și, prin urmare, o mai mare atenție la calitățile personale și profesionale ale unui anumit angajat. Această procedură include cel mai adesea:

Interviu cu un expert, în timpul căruia sunt colectate date despre cunoștințele și experiența angajatului;

Teste psihologice, profesionale;

Prezentarea succintă a participantului la experți și alți participanți;

Jocul de afaceri (sub supravegherea unui observator, unui grup de angajați sau candidați joacă o situație de afaceri conform unui scenariu pregătit anterior);

Sondaj biografic;

Descrierea realizărilor profesionale;

Analiza individuală a situațiilor specifice (cazuri de afaceri);

Expertizarea observatorilor, ale căror rezultate sunt recomandări pentru fiecare angajat.

Pentru Rusia, sistemul tradițional de evaluare este certificarea. A fost folosit în întreprinderi în epoca sovietică. Din păcate, certificarea este considerabil subestimată ca sistem de rating. De fapt, este foarte asemănătoare cu managementul performanței, fiind totuși o procedură extrem de formalizată și reglementată, aceasta se situează cu mult în urma metodelor utilizate - legislația nu ține pasul cu dezvoltarea metodelor de evaluare. În plus, certificarea este supusă angajaților care ocupă posturi care sunt consacrate în regulamente Federația Rusă, subiecți ai Federației și ai autorităților municipale. Ca urmare, în condițiile moderne de absență a unui standard unic de posturi, certificarea devine posibilă numai în instituțiile bugetare.

1.2.2 Metode și metode de evaluare a personalului

În mod convențional, toate metodele de organizare a cercetării pot fi împărțite în trei abordări principale: umanitare, inginerie și empirice. Metodele de evaluare a personalului sunt cele mai relevante pentru abordarea empirică, deoarece se bazează pe diseminarea experienței industriale sau a experienței funcționale reușite, utilizarea experienței jurisprudențiale în luarea deciziilor. În cele mai multe cazuri, evaluarea este o comparație a caracteristicilor obținute în cursul studiului cu caracteristicile "eșantionului de referință". Metodele de cercetare empirică pot fi împărțite în cantitative și calitative.

Metode cantitative

Metodele cantitative pot fi descrise ca fiind formalizate și în masă. Formalizarea este exprimată în concentrarea pe studiul variabilelor analizate bine definite, stabilite în avans, și pe măsurarea lor cantitativă. Nivelul ridicat de formalizare a metodelor cantitative este asociat procesării lor statistice.

Cea mai comună metodă cantitativă este studiu . În procesul de interogare, un angajat / candidat pentru un post vacant este invitat să răspundă în scris la întrebările prezentate sub forma unui chestionar - chestionarul. Datorită ușurinței utilizării și procesării, chestionarul poate fi utilizat atât individual, cât și ca o componentă a aproape tuturor tipurilor de sistem cuprinzător de evaluare a personalului. Forma întrebărilor din chestionar este împărțită în deschis, sugerând un răspuns liber și închis, răspunsul căruia este alegerea uneia sau mai multor declarații propuse în chestionar. Una dintre multele opțiuni pentru aplicarea chestionarului este de a colecta informații despre competențele reale ale afacerii și ale personalului în cadrul sistemului de evaluare 360 de grade. În acest caz, întrebarea supervizorului, colegilor, subordonaților și clienților economisesc mult timp atât pentru respondenți, cât și pentru angajații care prelucrează datele.

Unul dintre tipurile de chestionare folosite pentru evaluarea personalului sunt chestionarele personale - o clasă de metode psihodiagnostice concepute pentru a determina gravitatea unui individ de anumite caracteristici de personalitate. În formă, ele sunt liste de întrebări, în timp ce răspunsurile subiectului sunt prezentate cantitativ. De regulă, cu ajutorul acestei metode, sunt diagnosticate trăsături de caracter, temperament, relații interpersonale, sfere motivaționale și emoționale. În acest scop, se aplică tehnici specifice. Iată cele mai populare:

1. Chestionare de personalitate multifactorială (concepute pentru a descrie un domeniu larg caracteristici individuale și personale):

Chestionarul Cattell (16PF): factori majori sunt informații comune, nivelul de imaginație, sensibilitate la noi radicalizare, stabilitate emoțională, gradul de anxietate, prezența tensiunilor interne, nivelul de auto-control, gradul de reglementare socială și de organizare, deschis, închis, îndrăzneală, relevante pentru oamenii, gradul de dominanță - subordonarea, dependența de grup, dinamismul.

Chestionar MMPI: majore scale sunt somatizare de anxietate, anxietate și tendințe depresive, deplasarea factorilor care cauzează anxietate, implementarea tensiunii emoționale în exprimarea comportamentală directă a masculine / trasaturi feminine, rigiditate afectează, fixarea anxietate și restrictive comportament autization anxietate negare, hipomaniacal tendințe, contacte sociale.

Chestionar FPI: Acest chestionar a fost creat în primul rând pentru cercetarea aplicată, având în vedere experiența de construire și utilizare a unor astfel de chestionare sunt cunoscute ca 16PF, MMPI, EPI, etc chestionar Scala reflectă o serie de factori interconectați .. Chestionarul este conceput pentru a diagnostica stările mentale și trăsăturile de personalitate care sunt de o importanță capitală pentru procesul de adaptare profesională, socială și de reglementare a comportamentului.

Chestionarul chestionar Leonhard: un test conceput pentru a identifica tipul de accentuare (o anumită direcție). Accentuările sunt considerate o versiune extremă a normei, care este diferența lor principală față de psihopatia, tulburările de personalitate patologică. Următoarele tipuri de accentuare a personalității sunt diagnosticate: demonstrative, blocate, pedantice, excitabile, hipertimioase, distimice, anxios de teamă, exalted afectiv, emotiv, ciclotipic.

2. Chestionare ale trăsăturilor motivaționale:

Chestionarul Rean: motivația de a reuși și motivația de a evita eșecul sunt diagnosticate.

Testul de pedantrie este conceput pentru a diagnostica nivelul de pedantrie. Pe de o parte, pedandria este dorința de a urma formele acceptate, respectarea gelos și persistentă a diferitelor lucruri, omiterea esenței cazului. Pe de altă parte, pedantria se manifestă, de asemenea, prin diligență, responsabilitate, atitudine conștiincioasă față de îndatoriri, rigoare și exactitate, urmărirea adevărului.

3. Se evaluează chestionarele de bunăstare mentală (nivelul de adaptare neuropsihologică, anxietatea, stabilitatea neuropsihologică, neuroticismul, adaptarea socială):

Metode pentru determinarea toleranței la stres și adaptarea socială a lui Holmes și Rage: Dr. Holmes și Rage (SUA) au studiat dependența bolilor (inclusiv a bolilor infecțioase și a leziunilor) asupra diferitelor evenimente de viață stresante la mai mult de cinci mii de pacienți. Ei au concluzionat că anumite schimbări serioase în viața unei persoane preced, de obicei, bolile psihice și fizice. Pe baza cercetărilor efectuate, au elaborat o scară în care fiecare eveniment de viață important corespunde unui anumit număr de puncte, în funcție de gradul de stres.

Metode de diagnosticare rapidă a nevrozelor, Heck și Hess: diagnoza preliminară și generalizată a probabilității de nevroză.

Scala anxietății reactive și personale Spielberger: identificarea nivelului anxietății personale și reactive. Sub anxietatea personală se referă la o caracteristică individuală stabilă, reflectând o predispoziție la anxietatea angajaților și sugerând prezența tendinței sale de a percepe o gamă destul de largă de situații ca pericol, răspunzând la fiecare dintre ele o anumită reacție.

4. Chestionare de auto-ajutorare (particularitățile atitudinii angajatului față de el însuși sunt studiate):

Tehnica de autoevaluare a personalității (Budassi): nivelul de autoevaluare este determinat (supraestimat, subestimat sau normal).

Chestionarul Stephanson: o tehnică folosită pentru a studia ideile angajatului despre el însuși. Avantajul tehnicii este că, atunci când lucrează cu ea, subiectul își manifestă individualitatea, adevăratul "mine" și nu conformitatea / neconformitatea cu normele statistice și cu rezultatele altora.

5. Chestionare privind temperamentul:

Chestionarul personal Eysenk: testul vizează diagnosticarea parametrilor de personalitate, neuroticismul și extraversiunea-introversiune.

Chestionarul Strelau: procesele de excitație a forței diagnosticate, procesele de inhibare, mobilitatea proceselor nervoase.

6. Chestionare de valori (utilizate pentru studierea sferei valorice-semantice a individului):

Testul lui Rokich "Orientări de valoare": o tehnică bazată pe un clasament direct al unei liste de valori.

7. Chestionare caracteristici emotionale:

Testarea "Bătături emoționale": dezvăluie gradul de protecție psihologică sub forma "burnout-ului emoțional" (această tehnică este deosebit de relevantă pentru angajații implicați în domeniul interacțiunii cu oamenii).

Scara de evaluare a semnificației emoțiilor: o tehnică propusă de B.I. Dodonov, care vizează identificarea stărilor emoționale ale unei persoane care îi dă plăcere.

8. Teste de comportament de activitate:

Metoda "Din situații dificile de viață": determinată de modul uman dominant de a rezolva problemele de viață.

Trebuie remarcat faptul că multe dintre metodele de mai sus au fost inițial dezvoltate și utilizate în psihologia clinică și abia apoi au început să fie utilizate în întreprinderi pentru evaluarea personalului. Cu toate acestea, majoritatea acestor metode nu au fost suficient adaptate pentru evaluarea angajaților, prin urmare, pentru a le folosi în organizații, este necesar un specialist cu un nivel suficient de ridicat de cunoștințe în domeniul psihologiei.

O altă metodă importantă de evaluare a personalului este capacități de testare. Acestea sunt un set standard de sarcini special selectat, care servește pentru a evalua capacitatea potențială a unei persoane de a îndeplini diferite sarcini. Orice tip de test de inteligență poate fi considerat un test de capacitate. Pentru a identifica abilități specifice, cum ar fi anumite specii (medicină, tehnologie, drept, educație etc.), se elaborează teste speciale. Poate că cele mai frecvente dintre metodele utilizate în evaluarea personalului sunt cele destinate identificării abilităților profesionale ale angajaților. Cele mai dovedite tehnici pot fi considerate următoarele:

Testarea inteligenței lui Amthauer: concepută pentru a determina abilitățile pentru gândirea abstractă, memoria, imaginația spațială, intuiția lingvistică, gândirea matematică, judecățile etc.

Guilford de testare: măsoară inteligența socială, care este o caracteristică importantă și face posibilă pentru a prezice succesul activității profesorilor, psihologi, psihoterapeuți, jurnaliști, manageri, avocați, anchetatori, medici, politicieni, oameni de afaceri.

Test Raven: permite folosirea matricelor progresive nu numai pentru a evalua intelectul în sine, ci și pentru a obține o idee despre abilitatea angajatului de activitate intelectuală sistematică, sistematică și metodică.

Trebuie remarcat faptul că multe dintre testele de abilități cunoscute nu oferă suficient material pentru a face previziuni bazate pe acestea. Ele oferă informații limitate care trebuie completate cu informații din alte surse.

Metode calitative

Spre deosebire de metodele cantitative, calitative de cercetare se disting, care sunt neformalizate și vizează obținerea de informații prin cercetare aprofundată a materialului de volum mic. Una dintre metodele cele mai frecvent utilizate este un interviu.

metoda interviului diferă funcții stricte de organizare si disparitate interlocutori: intervievatorul (specialistul care conduce interviul) a cerut respondent (angajat estimat) nu-l ține activ dialogul nu exprimă o opinie și dezvăluie în mod deschis relația sa personală la întrebările și răspunsurile testului . Sarcina intervievatorului este de a minimiza influența acestuia asupra conținutului răspunsurilor respondentului și de a asigura o atmosferă favorabilă de comunicare. Din punctul de vedere al intervievatorului, scopul interviului este obținerea răspunsurilor respondentului la întrebările formulate în conformitate cu obiectivele studiului (calitățile și caracteristicile persoanei evaluate, absența sau prezența cărora trebuie identificate).

Pe baza diferiților parametri, este obișnuit să se identifice mai multe tipuri de interviuri. Cele mai utilizate în evaluarea personalului sunt următoarele.

Interviul biografic sa concentrat asupra activității anterioare a candidatului. Când o conducem, se presupune că comportamentul trecut este un indicator al comportamentului viitor. Interviurile biografice se axează pe experiența de lucru și pe stilul de lucru evaluate. Informațiile despre locuri de muncă sunt colectate în ordine inversă cronologică. Interviul evaluează gradul de importanță al activității curente a angajatului pentru organizație și competența sa în ceea ce privește respectarea cerințelor pentru o anumită poziție. În acest caz, ar trebui să întrebați întrebările corecte și să urmați aceleași condiții pentru toți cei evaluați. În practică, întrebările provin din "cerințele pentru un angajat", care enumeră caracteristicile individuale necesare pentru desfășurarea cu succes a muncii. Avantajul unui interviu biografic este că acesta corespunde așteptărilor candidatului (angajatului) și îi oferă posibilitatea de a se exprima în cel mai bun mod posibil. Cu toate acestea, același factor poate fi motivul părtinitor al evaluării. Eficacitatea unui astfel de interviu depinde, de asemenea, de cât de corect se corelează întrebările cu criteriile de lucru.

Interviul comportamental conține o listă structurată de întrebări dezvoltate cu privire la experiență sau abilități în domenii specifice sau în legătură cu criteriile legate de locul de muncă. Aceste criterii sunt identificate în procesul de analiză, subiectul cărora a fost munca și comportamentul angajaților de succes. Principalul avantaj al abordării comportamentale este că se ocupă de aptitudinile care sunt importante pentru locul de muncă. Pe de altă parte, un astfel de interviu poate dura mult timp, deoarece în cursul acestuia este necesar să se discute toate aspectele importante ale lucrării. În plus, datorită faptului că interviul se axează pe procesul de implementare anumită muncă, este ușor să pierdeți din vedere problemele importante legate de pregătirea profesională generală a candidatului / angajatului.

Un interviu situațional se bazează pe construirea anumitor situații și pe propunerea angajatului evaluat de a descrie un model al comportamentului sau o ieșire din această situație. În procesul de evaluare, angajatul încearcă să ofere răspunsuri dorite din punct de vedere social, și anume acelea pe care le consideră drept corecte din punct de vedere social. În timpul interviului, este posibil să se evalueze cât de bine aceste reprezentări corespund valorilor organizației, tiparelor de comportament adoptate, precum și muncii efectuate de angajat.

Interviul proiectiv se bazează pe o construcție specială a întrebărilor, astfel încât să ofere angajatului / candidatului să nu evalueze el însuși, ci oamenii în general sau un anumit caracter. Tehnicile proiective se bazează pe faptul că o persoană este înclinată să-și transfere experiența de viață și atitudinile față de interpretarea acțiunilor altor persoane, precum și situații fictive, personaje etc. În timpul unui interviu proiectiv, un angajat este mai puțin probabil să dea răspunsuri dorite din punct de vedere social. Cu toate acestea, procesul de realizare a unui interviu proiectiv este destul de lung, datele obținute sunt destul de dificil de procesat. În plus, calitățile profesionale și personale ale intervievatorului vor avea un impact semnificativ asupra rezultatului.

Una dintre principalele metode calitative de evaluare a personalului este și ea analiza tradițională a documentelor . Se crede că documentele sunt sau pot fi dovezi fiabile ale fenomenelor care apar în realitate. În multe privințe, acest lucru se aplică documentelor oficiale, dar se poate aplica și celor neoficiale. Analiza documentelor înseamnă transformarea formei originale de informații conținute în documente în forma necesară pentru un specialist în evaluarea personalului. De fapt, aceasta nu este altceva decât o interpretare a conținutului documentului, a interpretării acestuia. În procesul de analiză a documentelor, CV-uri, scrisori de recomandare și scrisori de însoțire, documente educaționale (diplome, certificate, certificate de calificare), lucrări de cercetare și jurnalistică etc. pot fi examinate.

Există metode care conțin semne de metode calitative și cantitative. În primul rând, acest lucru se aplică cazurilor de afaceri. Caz de afaceri - Aceasta este o descriere cuprinzătoare a situației în care a apărut odată o adevărată companie. Cazul descrie, de regulă, mediul extern și mediul intern al companiei, precum și schimbările în timp. Evenimentele pe care managerii le-au întâmpinat, precum și acțiunile acestora, sunt enumerate în ordinea în care au avut loc. Dar cel mai important lucru este că în cazul în care se formulează o problemă pe care unul sau un alt angajat al companiei trebuie să o rezolve. Precizia și precizia alegerii unei situații tipice de lucru și profesionalismul creării unui caz de afaceri determină fiabilitatea previziunilor atunci când se utilizează această metodă. Pe de o parte, metoda se bazează pe pragmatismul opțiunilor propuse pentru rezolvarea problemelor de afaceri, pe de altă parte, este posibil să se identifice un sistem de abordări nestandardizate pentru rezolvarea situațiilor tipice, care determină gradul de creativitate a angajaților.

În stadiul actual, cei mai mulți evaluatori de personal se străduiesc să creeze sisteme complexe de evaluare a personalului companiei, inclusiv un număr destul de mare de metodologii, pentru a minimiza erorile procesului de evaluare. Cu toate acestea, în primul rând, este important nu numai să reunim mai multe metode, ci să le adaptăm la condițiile existente în organizație și, adesea - când vine vorba de metode străine - și la condițiile realității rusești. Aici profesionalismul și experiența specialistului care conduce procesul de evaluare este de o importanță capitală, deoarece îndeplinirea acestei sarcini, pe lângă calitățile personale relevante, necesită cunoștințe și competențe în domeniul psihologiei și înțelegerii proceselor de afaceri, scopurilor și specificelor companiei.

Decizia privind alegerea metodei ar trebui să se bazeze pe definirea scopului certificării, structurii companiei, dezvoltării și transparenței comunicațiilor interne etc.

Să dăm un exemplu.

Pentru a utiliza metoda de 360 de grade, sunt necesare următoarele condiții:

Managementul matur și personalul pregătit pentru feedback.

Comunicare bine stabilită.

Un grad înalt de încredere (dialog deschis la întâlniri, conflicte sunt rezolvate fără implicare de management, minim de bârfe, angajați evaluează deschis, echipa funcționează eficient).

Angajații înșiși sunt interesați să evalueze, adică cred că este elementul principal pentru dezvoltarea lor.

Astfel, înainte de a alege o metodă, conducerea organizației trebuie să efectueze o analiză detaliată a tuturor indicatorilor necesari pentru efectuarea unei evaluări. Pentru o anumită conveniență, apendicele A prezintă o comparație a unor metode de evaluare. Exemplul din apendicele B vă permite să vedeți cât de diferite metode de evaluare pot fi utilizate pentru una sau alta dintre sarcinile sale pentru diferite niveluri de personal.

1.3 Planul de elaborare și implementare a unei proceduri de evaluare

Pe baza obiectivelor evaluării personalului este elaborată procedura de evaluare . Există mai multe tipuri de proceduri de evaluare. În primul rând, evaluarea personală este folosită pentru a evalua angajatul, calitățile sale individuale și cunoștințele, aptitudinile și abilitățile profesionale. Al doilea tip este o evaluare a eficacității activității, care este în esență o însumare a muncii angajatului pe o anumită perioadă de timp. În sfârșit, al treilea tip de procedură de evaluare - evaluarea unei poziții implică o evaluare a importanței unei anumite poziții pentru companie, cu evaluarea ulterioară a valorii sale.

Ignorarea diferențelor dintre aceste proceduri de evaluare, care diferă atât în ceea ce privește obiectivele, cât și în metodele de realizare, determină una dintre erorile comune de evaluare a personalului - de a le amesteca într-o singură procedură.

Erori în evaluarea personalului conduc la o denaturare a rezultatelor obținute și, în consecință, la adoptarea unor decizii inadecvate de management. Pentru a evita acest lucru, trebuie să analizați cu atenție planul de elaborare și implementare a procedurii de evaluare.

Primul pas este să se ia o decizie a conducerii societății de a efectua o procedură de evaluare. Pentru a înțelege fezabilitatea evaluării, este necesar să se determine scopul pentru care va fi efectuată și modul în care aceasta va afecta motivația angajaților, este de dorit să se efectueze o anchetă preliminară a personalului. Este necesar să se analizeze diferitele metode de evaluare și, pe baza acestora, să se decidă asupra metodei de evaluare care trebuie utilizată.

Apoi, se ia o decizie privind compunerea și crearea unui grup de lucru pentru evaluarea personalului, care elaborează un plan detaliat de acțiune pentru crearea și implementarea unui sistem de evaluare.

Există mai multe etape pentru crearea unui sistem de evaluare. În primul rând, pentru fiecare poziție este creat un sistem de competență. În al doilea rând, este necesar să se clarifice structura organizatorică a companiei, subordonarea liniară, sistemul de planificare a afacerii și indicatorii cheie de performanță. Este important să se coreleze evaluarea personalului cu sistemul de compensare și beneficii, formare și dezvoltare, planificarea carierei pentru angajați etc. De asemenea, ar trebui clarificată și revizuită descrieri de locuri de muncă și indicatori individuali de performanță cheie, care ar trebui să fie corelați cu indicatorii de performanță corporativi.

După aprobarea de către directorul general a rezultatelor grupului de lucru, trebuie elaborate următoarele documente:

poziția privind evaluarea personalului în întreprindere (trebuie să conțină scopul evaluării, descriere detaliată procedurile și programul, precum și deciziile care trebuie luate pe baza evaluării);

formulare de evaluare;

instrucțiuni pentru manager și angajați (trebuie să conțină o descriere detaliată a tuturor etapelor evaluării, recomandări pentru completarea formularelor de evaluare și efectuarea interviurilor de evaluare).

Este recomandabil să se organizeze informații de sprijin pentru procedura de evaluare în cadrul companiei. În plus, sunt necesare seminare de instruire pentru manageri de evaluare a personalului (calendarul seminariilor ar trebui să fie întocmit și convenit în prealabil). În timpul seminariilor, dorințele managerilor sunt înregistrate în mod necesar, iar corecțiile se fac pe baza lor.

După aceasta se efectuează și evaluarea personalului. În acest stadiu, sprijinul de consultare al managerilor și angajaților din HR este foarte important. După colectarea, prelucrarea și analizarea datelor obținute, se pot aborda în mod direct deciziile de management bazate pe rezultatele evaluării personalului. Acestea includ:

Promovarea angajatilor;

Creșterea salariilor angajaților;

Asigurarea dezvoltarii angajatilor;

Introducerea unei noi poziții în structura companiei;

Schimbarea sistemului de motivație și stimulente;

Revizuirea sistemului de formare;

Efectuarea modificărilor structurii organizaționale.

După un an, este necesar să se colecteze observațiile angajaților și managerilor cu privire la eficacitatea evaluării personalului și să se ajusteze acest sistem pe baza analizei datelor obținute.

Urmând acest plan pentru procedura de evaluare a personalului, este posibil ca, în cazul în care nu se evită complet erorile în cursul evaluării, să se minimalizeze cel puțin parțial acestea.

1.4 Erorile tipice în evaluarea personalului

Una dintre greșelile comune în evaluarea personalului este discrepanța dintre obiectivele reale afirmate sau, dimpotrivă, coincidența metodelor de rezolvare a mai multor obiective, cauzând neîncrederea personalului la procedura și rezultatele evaluării. De exemplu, destul de des scopul evaluării personalului este de a determina nevoile de pregătire a personalului și, ca urmare, sunt adesea efectuate concedieri și disponibilizări în masă. Angajații sunt în măsură să înțeleagă că, în acest caz, setul de instrumente este utilizat la fel ca și în evaluarea respectării de către angajat a poziției deținute (chestionare menite să constate cunoștințele și abilitățile profesionale, cazurile special dezvoltate, interviurile de competență, testele de capacitate) modificări ale remunerației sale materiale, evaluarea potențialului unui angajat de promovare în rezerva personalului. Această situație provoacă o reacție naturală a respingerii, persoana se închide, răspunsurile sale nu mai sunt suficient de fiabile. Discuția despre obținerea feedback-ului nu mai este necesară.

Una din căile posibile din această situație este evaluarea nevoii de formare a unui angajat prin eforturile depuse de supraveghetorul său imediat. Dar pentru a determina în cadrul activităților curente ale unui angajat, ce și cum trebuie să fie predat, managerul însuși devine deosebit de important, aptitudinile sale în evaluarea personalului, precum și abilitatea de a oferi și de a primi feedback în timp util.

O altă modalitate de a depăși dificultățile care decurg din

personalul care nu are încredere în evaluare este asigurarea unui sistem transparent, unificat de evaluare, formare și, de preferință, stimulente. În acest caz, devine nu doar importantă, ci este necesar să se compună o listă clară de competențe, cursuri, cursuri, certificate necesare pentru o anumită poziție; furnizarea și transmiterea variabilității dezvoltării unui specialist, în funcție de abilitățile și interesele identificate în timpul evaluării potențialului său. Un sistem de stimulente clar, compatibil cu sistemul de evaluare și formare, va contribui la înțelegerea de către angajați a ceea ce este necesară formarea și modul în care rezultatele formării le vor afecta personal. Aceste măsuri vor contribui la sporirea încrederii angajaților nu numai în evaluarea personalului, ci și în managementul companiei în ansamblu.

Una dintre erorile posibile în cursul evaluării personalului este absența unui model de competență corespunzător poziției angajatului care este evaluat. Fără un astfel de model, nu există nicio idee clară asupra a ceea ce trebuie evaluat și a criteriilor. Aceasta duce la costuri inutile ale resurselor (atât umane cât și materiale), deoarece valoarea rezultatelor unei astfel de evaluări este practic zero.

Nu este întotdeauna corect să se utilizeze în cursul evaluării personalului anumite tehnici care au fost utilizate inițial în psihologia clinică. Acestea pot fi folosite ca instrument auxiliar pentru a determina starea unei persoane în momentul evaluării, dar este foarte puțin posibil ca rezultatele să fie cele principale și deciziile manageriale să se bazeze pe ele, deoarece aceste rezultate nu sunt suficient de corelate cu competențele sau poziții și poate fi pusă la îndoială atât de către angajat, cât și de către sistemul judiciar.

Este necesar ca procedura de evaluare să fie însoțită de specialiști calificați. Acest lucru va evita un număr de erori:

Efectul așa-numit margine se datorează faptului că numai ultima perioadă de lucru (săptămână, zi) rămâne în memoria capului, perioadele rămase, astfel, cad din evaluare;

Observator de bias, în care trăsăturile de personalitate înlocuiesc rezultatele. Astfel, o persoană închisă, neconsolidată poate fi subevaluată, în timp ce un angajat sociabil, binefăcător în echipă va primi mărci supraestimate;

Impact asupra stereotipurilor observatorului în raport cu sexul, vârsta, starea civilă etc .;

- "efectul unui student excelent", atunci când un angajat merită în mod obiectiv o evaluare greșită, dar intervievatorul, sub influența autorității angajatului, supraevaluă evaluarea sa;

Eroarea tendinței centrale asociată cu teama de judecăți extreme: observatorul încearcă să ofere comportamentului observat o estimare medie;

- "efect de contrast" - tendința observatorului de a distinge caracteristicile unui angajat opus propriilor;

- "efect de similitudine" - tendința observatorului de a identifica caracteristicile angajatului care sunt similare cu ale lui;

- "efectul gala" - un factor influențează și alți factori, ca urmare a faptului că o impresie generalizată a unui observator duce la o percepție gravă a comportamentului, ignorând diferențele subtile;

- "efectul îngăduinței" - tendința observatorului de a da mereu o evaluare pozitivă a ceea ce se întâmplă;

- "gruparea" - apare în situațiile în care observatorul nu este înclinat să diferențieze evaluările într-un grup, deși, de exemplu, într-un departament care a obținut rezultate slabe, nu este necesar ca toți angajații să lucreze prost.

Capitolul 2. Certificarea personalului

2. 1 Conceptul și obiectivele de certificare a personalului

Certificarea personalului este o procedură oficială și sistematică de evaluare a personalului, efectuată într-o formă stabilită și unificată la anumite intervale, destinată să evalueze nivelul muncii, calităților și potențialului individului. Scopul este de a determina calificările, nivelul de cunoștințe, aptitudinile practice, calitățile afacerii unui angajat și stabilirea gradului de respectare a poziției acestora.

Certificarea personalului este o parte importantă a managementului personalului, cea mai eficientă formă de evaluare a personalului.

Certificarea obligatorie este supusă lucrătorilor în cazurile prevăzute de legislația individuală. Certificarea voluntară desfășurată la discreția (decizia) administrației, pentru a optimiza gestionarea personalului și, prin urmare, pentru a îmbunătăți eficiența și sustenabilitatea afacerii.

Certificarea este una dintre formele cele mai comune de evaluare a performanței personalului și, mai precis, a conformității poziției deținute.

O procedură obișnuită de evaluare a calității afacerilor și personale a angajaților și a indicatorilor lor de muncă presupune utilizarea acestor rezultate pentru a îmbunătăți selecția și plasarea personalului, pentru a încuraja angajații să-și îmbunătățească abilitățile, să îmbunătățească calitatea și eficiența muncii. Eficacitatea activității organizației constă în eficiența generală a utilizării tuturor resurselor organizaționale, inclusiv a potențialului fiecărui angajat.

Principalele obiective ale certificării sunt:

(a) asistarea managerului pentru a decide cu privire la valoarea majorării remunerației pe baza meritelor salariatului;

(b) determinarea modului cel mai eficient de utilizare a angajatului, de exemplu, dacă el ar trebui lăsat în poziția sa anterioară sau transferat sau promovat, retrogradat sau chiar concediat;

(c) identificarea nevoii de formare a angajaților pe bază internă, adică acele domenii de activitate în care este posibilă o muncă mai eficientă a personalului în procesul de formare;

(d) motivarea unui angajat pentru îndeplinirea mai eficientă a sarcinilor de serviciu prin discutarea în comun a rezultatelor activității sale, prin recunoașterea meritelor sale și prin oferirea posibilității de a discuta munca sa cu managerul.

Certificarea este de obicei clasificată în trei tipuri.

1. Evaluarea caracteristicilor afacerii angajatului, în care se efectuează analiza realizărilor și a deficiențelor din trecut ale activității, pentru a îmbunătăți eficiența muncii în viitor.

2. Evaluarea potențialului angajatului, care are ca scop determinarea dacă salariatul merită o creștere (promovare) și / sau o formare continuă.

3. Evaluarea valorii remunerației se face pentru a determina mărimea creșterii care trebuie plătită salariatului. Conform practicii stabilite, valoarea salariului este întotdeauna discutată după luarea în considerare a eficacității activității și a potențialului angajatului în două aspecte.

Evaluarea profilului de afaceri al angajatului dezvăluie punctele forte și punctele slabe ale acestuia pentru ai ajuta să-și îmbunătățească eficiența muncii. Dacă, în același timp, era discutată problema remunerației sale, ar fi devenit predominant în conversație.

În cele din urmă, salariile sunt determinate de raportul dintre cerere și ofertă pe piața forței de muncă. În același timp, lipsa anumitor calificări într-o companie poate forța o companie să-și stabilească complet un salariu remunerativ, indiferent de beneficiile reale pe care le aduce.

Dacă în cursul atestatului personalului nu s-au atins toate obiectivele, este posibilă organizarea unor evaluări suplimentare de întâlniri sau evaluări ale personalului.

Desigur, în condițiile moderne, metodele uzuale de certificare nu asigură întotdeauna îndeplinirea sarcinilor. De exemplu, în organizațiile construite în conformitate cu principiul matricei (un angajat are mai mulți manageri) sau în structuri orizontale (puteri semnificative sunt transferate unui angajat, crește credibilitatea acestuia, controlul său sistematic slăbește și zeci de angajați sunt subordonați unui singur manager). În astfel de cazuri, pentru certificare pot fi utilizate metode inovatoare - metode de autoevaluare a personalului, evaluări ale ratingurilor, atragerea centrelor de certificare, diverse tipuri de teste și multe altele.

Frecvența certificării este determinată de conducere și poate fi diferită pentru diferite categorii de personal. În medie, certificarea se efectuează nu mai mult de o dată pe an și cel puțin o dată la trei ani.

Cel mai dificil lucru în timpul certificării este elaborarea unor criterii obiective de evaluare. Evaluate pot, în special:

Calitatea îndeplinirii sarcinilor oficiale;

Caracteristici ale comportamentului;

competență;

Eficiența, eficiența muncii.

Alegerea parametrilor pentru evaluare ar trebui să ia în considerare modul în care organizația este capabilă să definească standarde. De exemplu, în absența unor îndatoriri oficiale bine definite prin documente, este destul de dificil să se evalueze punerea lor în aplicare și, cel mai probabil, evaluarea va fi oarecum superficială și subiectivă.

O astfel de abordare a certificării este larg răspândită: vom elabora o dispoziție privind certificarea, mai multe formulare pentru a crea aspectul formalizării, vom aduna manageri și, la rândul său, vom chema subordonații pentru un interviu. Dar este mai bine să refuzi o astfel de abordare. Odată ce organizația a atins acel nivel de dezvoltare, atunci când atestatul de certificare devine realmente relevant, trebuie să stabiliți obiective, să vă stabiliți capacitățile și să începeți să alegeți cea mai bună metodă pentru a atinge aceste obiective.

Codul Muncii nu enumeră categoriile de personal supus certificării. Prin urmare, acestea pot fi instalate într-un act de reglementare local, ținând cont de cerințele Decretului Comitetului de Stat pentru Știință și Tehnologie al URSS și Comitetului de Stat al Muncii USSR din 05.10.1973 N 470/267 "Cu privire la aprobarea Regulamentului privind procedura de certificare a lucrătorilor tehnicieni de vârf și a altor specialiști ai întreprinderilor și organizațiilor din industrie, , transport și comunicații "(denumit în continuare" regulamentul "). În special, par. 3 p. 4 stabilește categoriile de lucrători care nu au trecut atestatul următor: persoanele care au lucrat în postul lor de mai puțin de un an, femeile însărcinate și femeile cu copii sub vârsta de un an. În plus, nu recomandăm certificarea lucrătorilor a căror funcție profesională nu necesită cunoștințe speciale sau instruire (de exemplu, curățători, portari).

2. 2 Metode de certificare

Putem distinge următoarele metode de certificare (evaluare) a personalului

Evaluarea experților în grup

Experții evaluează certificatul conform criteriilor selectate la o scară specifică (de exemplu, cinci puncte). Apoi, pentru fiecare criteriu, se calculează puncte totale și medii. Este folosit pentru a evalua rezultatele muncii, calități importante din punct de vedere profesional.

examen

Persoana certificată răspunde la o serie de întrebări în scris. Folosit pentru evaluarea competenței profesionale.

Modelarea unei situații de lucru

Persoana atestată este invitată să ia o decizie într-o situație modelată tipică pentru locul său de muncă. Utilizată pentru evaluarea integrată a competențelor profesionale.

Lucrări de calificare

Fiind certificată independent dezvoltă soluții pentru o problemă specifică de producție. Folosit pentru evaluarea competenței profesionale.

interviu

Persoana certificată este intervievată de către expert (experți). Folosit pentru a identifica ZUN profesional

testarea

Persoana certificată este oferită să efectueze un test profesional. Folosit pentru a diagnostica calitățile personale, nivelul dezvoltării intelectuale etc. (ca metodă suplimentară de confirmare a rezultatelor evaluării inter pares)

2.3 Procedura de certificare

2.3.1 Etapele de certificare

Etapa preliminară - Pregătirea implementării proiectului de certificare. Justificare și prezentare pentru managementul atestării proiectului.

Etapa de formalizare a metodelor, standardelor, regulilor - Elaborarea documentelor relevante, adoptarea deciziilor organizatorice de către conducerea companiei. O abordare competentă pentru documentarea procedurii de atestare pentru prima dată vă permite să utilizați evoluțiile create în atestările ulterioare.

Se recomandă elaborarea "Regulamentelor privind certificarea personalului" - o singură corporație internă document de reglementare. Ea stabilește cerințe uniforme privind periodicitatea, procedura, metodele de certificare a întregului personal, precum și conținutul, procedura de elaborare, aprobare a metodelor de certificare. Formalizarea procedurii în document necesită specificarea și luarea în considerare a tuturor regulilor, detalierea detaliilor oficiale, prescrierea tuturor întrebărilor posibile și a detaliilor procedurii. Acest lucru vă permite să faceți procedura transparentă, de înțeles din partea tehnică.

Certificarea de testare - pentru a testa procedura propusă, se lansează un proiect-pilot de certificare în departamentul de personal, toate etapele metodologiei implementate la întreprindere sunt verificate și perfecționate.

Etapa pregătitoare - Înainte de fiecare procedură de certificare prealabilă, personalul de conducere a personalului desfășoară activități de consultanță pregătitoare. Atestate cu 2 săptămâni înainte de atestare, criteriile de atestare, întrebări ale examenelor, conversații explicative, sfătuiesc ce și cum să faceți. Certificare - Activități de certificare efectuate în conformitate cu metodele și regulile dezvoltate.

Rezumarea certificării - Efectuarea deciziilor manageriale, discutarea rezultatelor certificării în echipă, evaluarea perioadei cerute pentru certificarea ulterioară.

2.3.2 Pregătirea documentelor

Compoziția documentelor care însoțesc certificarea în diverse organizații este aproape aceeași. Acesta include, mai presus de toate:

Regulamentul privind certificarea;

Ordin de certificare;

Programul de certificare;

Ordin de aprobare a comisiei de atestare;

Regulamente privind activitatea comisiei;

Fișa de calificare;

Fișa de certificare;

Procesul verbal al reuniunii comisiei de atestare;

Caracteristicile angajatului certificat;

Documentație privind examinarea diferitelor calități ale angajatului.

Deci, furnizarea certificării în organizație este fundamentală. În cursul elaborării sale, recomandăm să ne referim la normele Regulamentului. În acest act local, procedura de certificare este fixă: cerințele de calificare salariaților, funcțiilor salariaților supuși certificării, procedurii de formare a unei comisii de atestare, procedurii de certificare în sine și procedurii de formalizare a rezultatelor acesteia. Este logic să se consulte cu un avocat, deoarece schimbările posibile (poziția, salariul) ca urmare a certificării ar trebui să fie executate din punct de vedere juridic. (Anexa B)

În această situație este necesar să se cunoască pe lista tuturor lucrătorilor, inclusiv a celor nou angajați, în virtutea art. 68 din Codul Muncii al Federației Ruse.

După ce șeful organizației ia decizia de a efectua certificarea, se emite un ordin care specifică locul și ora în care se află, motivele, dacă certificarea este extraordinară și alte câteva puncte. O astfel de comandă se emite sub orice formă pe antetul organizației. La stabilirea componenței comisiei de atestare, este necesar să ne amintim: în cazul în care există o organizație sindicală în cadrul organizației, reprezentantul acesteia trebuie să fie membru al comisiei în virtutea prevederilor părții a 3-a din art. 82 din Codul Muncii al Federației Ruse. (Anexa D)

Decizia de a efectua certificarea, precum și programul său (Anexa E) trebuie aduse la cunoștința angajaților cu cel puțin o lună înainte de începerea certificării. Acest lucru este cerut de par. 2 p. 4 Dispoziții. Lista de atestare și caracteristicile trebuie să fie transmise comisiei de atestare cu cel puțin două săptămâni înainte de începerea atestatului. Angajatul trebuie să fie familiarizat cu caracteristicile care îi sunt prezentate cu cel puțin o săptămână în avans (clauza 6 din Regulament).

Este vorba despre elaborarea caracteristicilor certificatelor. Supraveghetorul imediat din acest document ar trebui să evalueze în mod obiectiv calitățile personale și profesionale ale angajatului, rezultatele activităților sale pentru perioada anterioară atestării și, de asemenea, să reflecte opinia sa asupra oportunității angajatului de a ocupa poziția.

2.3.3 Certificarea providenței

În timpul întâlnirii, comisia de atestare examinează materialele trimise pentru fiecare angajat certificat, completează fișa de certificare (anexa E) și înregistrările. Este necesar să se precizeze numele societății, data atestatului, o listă a actualilor membri ai comisiei și a altor persoane prezente (dacă există). Apoi se specifică numele, poziția și diviziunea în care lucrează lucrătorul certificat, întrebările întrebate și răspunsurile scurte la acestea. În plus, este necesar să se înregistreze în protocol dorințele și recomandările membrilor comisiei, evaluarea activității persoanei care a fost certificată și rezultatele votării (numărul de voturi "pentru" și "împotrivă"). În cazul în care testarea a fost efectuată, rezultatele sale trebuie introduse și în protocol, iar testele trebuie să fie emise de către aplicație.

Votarea în funcție de rezultatele discuției se va desfășura în absența persoanei atestat. Evaluarea activităților unui angajat care a trecut de certificare și recomandările comisiei de atestare sunt înregistrate în fișa de certificare, compilate în două exemplare.

Reuniunea comisiei de atestare este înregistrată. (Apendicele F)

După finalizarea procedurii de atestare, informațiile despre rezultate trebuie să fie înscrise pe cartea personală a angajatului și toate materialele pe care trebuie să le depună la conducătorul organizației în termenele specificate în ordinul de atestare. Capul, la rândul său, decide cu privire la rezultatele certificării, de exemplu:

Lăsați angajatul la același loc de muncă;

Trimiteți pentru formare sau formare avansată;

Respingeți.

După ce conducerea ia o decizie cu privire la angajații certificați, se emite o comandă (apendicele 3) pe baza rezultatelor certificării. Clauza 12 din dispoziție stabilește că șeful organizației, ținând seama de recomandările comisiei de atestare, aplică măsurile de stimulare adecvate angajaților și, după caz, în termen de două luni de la data atestării, poate decide să transfere salariatul recunoscut ca nerelevant pentru poziția deținută de atestare. la alt loc de muncă, cu consimțământul lui. Dacă este imposibil să se transfere un angajat cu consimțământul său la un alt loc de muncă, șeful întreprinderii sau organizației poate, în același timp, să rezilieze contractul de muncă cu el în modul prescris. Se pare că a înceta contractul de muncă în temeiul paragrafului 3 al părții 1 din art. 81 din Codul muncii al Federației Ruse este posibilă numai pentru două luni și după expirarea perioadei specificate nu este permis transferul unui angajat la alt loc de muncă sau rezilierea unui contract de muncă cu acesta pe baza rezultatelor acestei certificări.

Dacă, ca urmare a certificării, se dovedește că unii angajați nu corespund pozițiilor pe care le ocupă, pot fi iertați în conformitate cu paragraful 3 al părții 1 din art. 81 din Codul Muncii al Federației Ruse. Concedierea pe această bază este permisă dacă este imposibil să se transfere un angajat cu consimțământul său scris la un alt loc de muncă disponibil angajatorului (fie o funcție vacantă, fie o funcție corespunzătoare calificărilor angajatului și o poziție inferioară vacantă sau loc de muncă mai puțin remunerată) pe care angajatul o poate îndeplini, . În același timp, angajatorul este obligat să ofere toate posturile vacante care îndeplinesc cerințele specificate și sunt disponibile în zonă. Angajatorul este obligat să ofere vacanțe în alte localități, dacă este prevăzut de un contract colectiv, de contracte, de un contract de muncă (partea 3 a articolului 81 din Codul Muncii al Federației Ruse). Aceleași recomandări sunt date de Rostrud în scrisoarea din 30.04.2008 N 1028-p.

Trebuie remarcat faptul că, dacă salariatul a fost concediat conform paragrafului 3 al părții 1 din art. 81 din Codul Muncii al Federației Ruse, în cazul unui litigiu de muncă, angajatorul este obligat să prezinte dovezi care să arate că salariatul a refuzat să se transfere la un alt loc de muncă sau că angajatorul nu a avut ocazia (de exemplu, din cauza lipsei de locuri de muncă sau de locuri de muncă) (p. 31 din Rezoluția Plenului Forțelor Armate din Federația Rusă din 17 martie 2004 nr. 2 "Cu privire la cererea instanțelor din Federația Rusă a Codului Muncii al Federației Ruse").

Dacă salariatul refuză de la posturile vacante propuse sau în organizație nu există, atunci se eliberează concedierea. Se întocmește un ordin prin care lucrătorul trebuie familiarizat. Mai mult, în dosarul său de muncă se face o intrare: "Contractul de muncă este reziliat din cauza neconcordanței angajatului din cauza calificărilor insuficiente, confirmate de rezultatele certificării, paragraful 3 din prima parte a articolului 81 din Codul Muncii al Federației Ruse".

concluzie

Evaluarea periodică a competenței angajaților este procedura de bază necesară pentru funcționarea eficientă a personalului companiei. Într-o criză, este deosebit de important să se acorde atenție capitalului uman. Pentru aceasta, se poate folosi certificarea personalului sau o evaluare de rutină.

O greșeală tipică în abordările de evaluare a personalului este lipsa de înțelegere a diferențelor dintre evaluarea însăși și certificarea personalului, deși diferențele dintre aceste două proceduri sunt destul de semnificative. În concluzie, în primul rând, trebuie remarcat faptul că cadrul de reglementare nu coincide: evaluarea este reglementată de acte normative întreprinderi și certificare - reglementări federale și Codul Muncii Federația Rusă.

Un factor important este faptul că, din punct de vedere juridic, salariatul nu poate fi redus, acesta nu poate fi retrogradat sau demis pe baza rezultatelor obținute în cursul evaluării personalului, acest lucru se poate întâmpla doar ca rezultat al certificării. În caz contrar, în cazul unui apel la instanța unui angajat care este nemulțumit de deciziile de gestiune luate pe baza rezultatelor evaluării personalului, întreprinderea va avea în mod inevitabil probleme.

De asemenea, este important ca obiectivele evaluării personalului să fie mult mai largi decât obiectivele certificării. Certificarea vizează numai identificarea conformității specialistului cu poziția deținută și luând în considerare numai cunoștințele profesionale ale angajatului (fără a ține seama de caracteristicile personale, care, totuși, afectează și eficiența muncii) și numai în momentul de față, adică nu există o evaluare a capacităților angajatului.

Evaluarea personalului relevă nu numai conformitatea angajatului cu poziția sa, ci urmărește și evaluarea potențialului angajatului, planificarea carierei sale, primirea de feedback etc.

În ceea ce privește minimizarea costurilor, aprecierea personalului poate fi mai importantă. Este mai ușor de utilizat, iar procedura sa este mai flexibilă în ceea ce privește sarcinile specifice. În același timp, pe baza evaluării, este posibil să se determine capacitățile potențiale ale unui angajat și să se asigure astfel extinderea corectă a funcționalității acestuia.

Oricare ar fi alegerea unei companii pentru a găsi "legături puternice și slabe", trebuie avut în vedere că criza va trece, iar imaginea companiei câștigată în acest timp va rămâne.

Lista literaturii utilizate

1. Bazarov T.Yu., Managementul Resurselor Umane. - M., 2008.

2. Bovykin I.V. Noua conducere. - M., 2008.

3. Vikhansky, O.S., A.I. Naumov. Managementul. - M: Mai mare. școală, 2003.

4. Egorshin A.P., Managementul Resurselor Umane. - N.Novgorod: NIMB, 2005.

5. Zhuravlev A., Pavlova E., Shlychkov A., Subiectivitatea managerului și posibilitățile ascunse de certificare a personalului, - consultant al directorului. 2004, №22.

6. Kovalyk V.N. Teoria și practica managementului. - M: Kandy, 2006.

7. Kudryavtseva EI. Managementul personalului. Ghid de studiu pentru studenții cursurilor de perfecționare avansată. - SPb: Institutul Intersectorial pentru Studii Avansate, 2007

8. Kuznetsova M.I. Activități de motivare. - SPb.: Firma, 2005.

9. Maslov E.V. Managementul Resurselor Umane, Infra-M, Moscova-Novosibirsk, 2003.

10. Malinovsky P., Metode de evaluare a personalului. - M. 2007.

11. Tarasov V.К., Selecția și instruirea managerilor. - L .: Mashinostroenie, 2002.

12. Trofimov N.S. Modern managementul personalului organizației. - SPb: Kandy, 2008.

13. Kharitonov, I.M., Emikhom OK, un manager de întreprinzător. - M., 2001.

14. Cheryomushkinsky P.V. Teoria și practica managementului. - M .: Delo, 2005.

15. Gavrilova O. G. Revizuirea sistemelor, metodelor și metodelor de evaluare a personalului "Serviciul de personal și managementul personalului întreprinderii", 2009, N 6

16. Gavrilova OG Evaluarea personalului și diferența față de certificare "Ziarul financiar" Expo, 2009, nr. 2 martie-aprilie

17. IM Sukhanova - certificarea personalului. Când o organizație are nevoie de o evaluare completă? Personnel Solutions, 2007

18. Yuschin V.P. Certificarea personalului: ce și cum? "Departamentul de personal al unei organizații comerciale", 2009, N 11

Anexa A

Metode de evaluare și certificare a personalului. Caracteristicile aplicației
Metoda caracteristică	validare	clasament	Cîntar de evaluare	Scorul de performanță (MBO)	Centrul de evaluare
Abilitatea de a cuantifica	nu	parțial		parțial	parțial
Intensitatea muncii	mare	scăzut	scăzut	mare	mare
Acceptabilitate pentru angajați (înțelegere, reacții emoționale etc.)	central	scăzut	central	mare	mare
Acceptarea conducerii (înțelegerea beneficiilor)	central	mare	mare	mare	mare
Oportunitate de a justifica recompense	scăzut	central	central	mare	scăzut
Utilitatea pentru discuții cu angajații	scăzut	scăzut	central	Foarte mare	mare
Abilitatea de a determina potențialul de creștere		scăzut	scăzut	mare	Foarte mare

Anexa B

Principalele obiective și metode de evaluare a personalului
Sarcina de evaluare	metode	Criterii de evaluare
Evaluarea calității activităților de conducere ale managerilor	Gestionarea obiectivelor	Efectuarea cu succes a sarcinilor de producție trăsături de personalitate
	clasament	Competență profesională Performanță Calitatea muncii responsabilitate disciplina Caracteristici ale stilului de conducere
	360 de grade	profesionalism inițiativă Orientarea spre rezultat Abilități de luare a deciziilor Construirea de echipe Autoorganizarea Competențe organizatorice
	Centrul de evaluare	Evaluarea competențelor manageriale pentru o sarcină specifică: optimizarea procesului de gestiune, nivelul analizei problemelor și luarea deciziilor, sprijinirea subordonaților, utilizarea propriului potențial
	Interviu de evaluare	Performanța activității (indicatori cantitativi și calitativi) Angajamentul față de obiectivele și politicile aeroportului Structura de motivare Nivel de realizare
Decizie privind rezultatele încetării perioadei de probă în momentul desemnării managerilor	Gestionarea obiectivelor	Abilități profesionale, cunoștințe, abilități Rezultatele performanței Efectuarea cu succes a sarcinilor de producție Nivel de adaptare
	360 de grade	profesionalism inițiativă Orientarea spre rezultat Abilități de luare a deciziilor Construirea de echipe Autoorganizarea Competențe organizatorice Nivelul și calitatea interacțiunii în cadrul organizației, în afara organizației

	Examen de testare	Cunoașterea actelor juridice care reglementează activitățile
	Interviu de evaluare	Performanța activității (indicatori cantitativi și calitativi)
Formarea rezervei de personal	Gestionarea obiectivelor	Efectuarea cu succes a sarcinilor de producție Abilități profesionale, cunoștințe, abilități trăsături de personalitate
	clasament	Competență profesională Calitatea muncii Independența în luarea deciziilor Abilitatea de gestionare
	360 de grade	conducere Lucrul în echipă Autoorganizarea Competențe organizatorice inițiativă Capacitatea de a se adapta
	Seminarii specializate	Capacitatea managerială Stilul de activitate Stilul de management conducere Abilități de luare a deciziilor
	Interviu de evaluare	profesionalism motivație inițiativă Capacitatea de acceptare a responsabilității
	Testarea psihologică	Structura motivației Caracteristicile individuale ale personalității Nivelul intelectual Capacitatea managerială
Determinarea performanței mentorilor	360 de grade	Ajutați personalul Motivația angajaților Menținerea tradițiilor, normelor și regulilor de comportament profesional Calitatea interacțiunii în cadrul organizației, în afara organizației
		Competență profesională Tendința față de activitatea pedagogică
	Interviu de evaluare	profesionalism motivație Abilități pedagogice, cunoștințe, abilități Succesul unui nou angajat
Selectarea unui candidat pentru postul vacant	Reluați evaluarea, interviu	Experiența profesională, structura motivației forței de muncă
	Testarea profesională	Abilități profesionale, cunoștințe, abilități
	Metode situaționale	Caracteristici ale activității profesionale Stilul individual de activitate
	Testarea psihologică	Caracteristicile individuale ale personalității, structura motivației, nivelul intelectual, structura memoriei, atenția.
	Verificarea recomandărilor	Experiență profesională, aspecte de siguranță
	Centrul de evaluare (interviu individual în profunzime) pentru selectarea managementului de top	Competențe manageriale, stil de conducere, luarea deciziilor
validare	validare	Evaluarea conformității angajaților

Anexa B

susţin

Directorul Zubarev / А.Б. Zubarev

Regulamentul privind certificarea personalului

I. Dispoziții generale

1. Atestarea angajaților se realizează pentru a determina conformitatea calificărilor cu pozițiile lor, pentru a identifica potențialele lor oportunități, a stimula creșterea profesionalismului și a determina necesitatea unei pregătiri avansate.

2. Certificarea se efectuează sub formă de testare.

3. Următoarea certificare are loc o dată la doi ani.

II. Certificare de instruire

1. Certificarea se desfășoară în conformitate cu programul, elaborat de departamentul de personal și aprobat de director. Certificarea nu ar trebui să coincidă cu perioada vacanțelor în masă (aprilie - septembrie).

(2) Programul de certificare este comunicat persoanelor autentificate pentru semnare cel târziu cu o lună înainte de data începerii certificării.

3. Atestarea este efectuată de comisiile de atestare formate din cinci persoane, care sunt numiți prin ordin al directorului pentru fiecare unitate structurală.

(4) Comisia de atestare include:

Președinte - director adjunct;

Membrii comisiei sunt șeful departamentului de personal, șeful departamentului, șeful imediat al lucrătorilor autorizați, un expert în domeniul ingineriei tehnice din numărul de ingineri sau tehnicieni.

5. Departamentul de personal nu mai târziu de două săptămâni înainte de data atestării furnizează comisiei materiale pentru fiecare angajat certificat:

Copii ale documentelor de educație profesională;

Copii ale documentelor de dezvoltare profesională;

Extras din registrul de lucru;

Descrierea postului;

Caracteristici din cap;

Comentarii clienți;

Fișa de atestare pe baza ultimei certificări.

6. Angajații atestați cu cel puțin 14 zile înainte de data atestării trebuie să fie familiarizați cu materialele prezentate comisiei. Aceștia au dreptul să supună comisiei documentele care lipsesc, care pot afecta rezultatele certificării.

7. Cu cel puțin 14 zile înainte de data atestării, un angajat certificat are dreptul să se familiarizeze cu subiectele viitoarelor teste. Testele sunt făcute de un specialist în profil și aprobate de președintele comisiei de atestare.

III. Țineți un certificat

1. Comisia de atestare este autorizată să efectueze atestarea cu cel puțin 2/3 din membrii comisiei care participă la reuniunea sa.

2. Persoana atestată trebuie să participe la ședința comisiei. În caz de neavizare, certificarea poate fi amânată, dar nu mai mult de două săptămâni. În caz de neconformitate repetată fără motive întemeiate, angajatul este recunoscut ca neautorizat.

3. În cursul certificării membrii comisiei de certificare:

Examinați documentele transmise Comisiei;

Ascultați certificatul de supraveghere directă;

Testarea certificată;

Evaluați calificarea persoanei certificate și conformitatea acesteia cu poziția deținută (munca efectuată);

Înștiințați angajatul certificat cu rezultatele certificării.

4. Poziția de certificare a evaluării conformității (munca efectuată) este prezentată în următoarea formulă:

a) corespunde poziției (munca efectuată);

b) corespunde poziției deținute în funcție de îmbunătățirea activității și a activității;

c) nu se potrivește cu poziția;

poziție superioară.

(5) Evaluarea persoanei atestat se adoptă prin vot deschis al membrilor comisiei în absența angajatului atestat. Rezultatele votării sunt determinate cu majoritate simplă de voturi. În cazul egalității voturilor, salariatul este considerat adecvat poziției (executată

IV. Rezultatele atestării

1. Șeful departamentului în care funcționează angajatul certificat este obligat să informeze directorul cu privire la rezultatele certificării în termen de o săptămână după atestat. Prezentarea trebuie să includă recomandări privind continuarea (rezilierea) relației de muncă, transferul, schimbarea (conservarea) volumului muncii efectuate, cu privire la valoarea salariilor, necesitatea formării avansate a angajatului.

(2) În termen de cel mult două luni de la data atestării, directorul decide:

Lăsați angajatul în aceeași poziție;

Cu consimțământul angajatului de al transfera la un alt loc de muncă cu o creștere sau descreștere a postului;

Schimbarea condițiilor esențiale de lucru (volumul sarcinilor oficiale, rata salariilor, modul de lucru și odihna etc.);

Renunțarea unui angajat la funcția sa din cauza unei nepotriviri a poziției sale (munca efectuată) din cauza calificărilor insuficiente, confirmate de rezultatele certificării.

3. Litigiile de muncă legate de certificare sunt luate în considerare în conformitate cu procedura stabilită de legislația în vigoare pentru examinarea litigiilor individuale de muncă.

Apendicele D

Societate cu Răspundere Limitată "Novaprodukt

Ordinul N 28

despre efectuarea certificării

Pentru a verifica conformitatea angajaților Novaprodukt cu pozițiile acestora

I ORDINE:

1. Realizați o certificare de rutină a angajaților departamentului de vânzări și achiziții de la 10/01/2009 până la 30/30/2009. Testarea lucrătorilor atestați în perioada 15-23 octombrie 2009

2. Pregătiți o listă a angajaților care fac obiectul certificării și programul de certificare - către șeful departamentului de personal Yemelyanova N.P.

3. Crearea unei comisii de atestare formate din:

Președinte - directorul adjunct Skvortsov Pavel Anatolyevich.

Secretara este Shulyayeva Anna Viktorovna.

Membrii Comisiei:

Directorul departamentului de vânzări Kuznetsov Andrei Petrovici;

Șeful departamentului de personal Emelyanova Nadezhda Petrovna;

Șef al departamentului de vânzări, Serghei Semenovici Zhulin;

Șef de vânzări Moiseev Arkady Pavlovich.

4. Șefii departamentelor să pregătească caracteristicile angajaților certificați și să le prezinte comisiei de atestare până la data de 30.09.2009.

5. Șeful departamentului de personal Paramonova MA organiza

pregătirea metodică a certificării.

6. Președintelui Comisiei de atestare - să furnizeze directorului materialele de atestare până la data de 29 octombrie 2009.

Fișa de certificare

1. Nume, prenume Zorin Dmitri Ivanovici

3. Informații despre învățământul vocațional, disponibilitatea unei diplome academice, titlul academic superior MNEPU, specialitatea "Managementul organizației"

4. Numele poziției în momentul certificării și data

5. Experiența profesională 1 an 5 luni

6. Vechimea totală 7 ani 8 luni

7. Întrebările adresate de angajat și răspunsurile scurte la acestea:

întrebare: este posibil să se pună o factură pe factură?

răspundă: nu, deoarece punerea unui fax este o încălcare a procedurii de procesare a acestui document.

8. Observații și sugestii ale comisiei de atestare

_________________________________________________________________________

a făcut;

Parțial implementat;

Nu sa întâlnit.

Muncitorul corespunde celor ocupați

10. Decizia comisiei de atestare Angajatul corespunde poziției deținute și este recomandat pentru o poziție mai înaltă.

11. Compoziția cantitativă a comisiei de atestare 5 persoane

La ședință au participat ____________ membri ai comisiei

12. Note __________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Președinte al comitetului de certificare Skvortsov / P.A. Strigari /

Secretar al Comisiei Shulyayev / A.V. Shulyaeva /

Membrii Comisiei:

Kuznetsov / А.П. Kuznetsov /

Yemelyanova / N.P. Yemelyanova /

Zhulin / S.S. Zhulin /

Moses / A.P. Moses /

Sunt familiarizat cu foaia de certificare de către (a) Zorin / D.I. Zorin /

Apendicele F

Compania cu răspundere limitată "Novaprodukt"

Protocolul N 6

atelierele de atestare

prezintă:

Președintele comisiei este directorul adjunct P.A. Skvortsov.

Membrii Comisiei:

AP Kuznetsov, director al departamentului de implementare;

NP Yemelyanova, șeful departamentului de personal;

SS Zhulin, șef de vânzări;

AP Moiseev, șef de vânzări.

Secretar - A.V. Shulyaeva.

La ședința comisiei de atestare a fost luată în considerare problema respectării de către Zorin Dmitri Ivanovici și Elena Yu. Balashova a pozițiilor managerilor din categoriile I și II, respectiv.

Comisia de atestare a concluzionat:

1. Zorin Dmitry Ivanovich nu se potrivește cu poziția sa.

2. Balashov Elena Yurevna corespunde poziției deținute și se recomandă transferării în poziția superioară a managerului categoriei I.

Președinte al Comisiei / P.A. Păstrăvari

Membrii Comisiei:

/ А.П. Kuznețov / Kuznețov

/ N.P. Emelyanova / Emelyanova

/ C.S. Zhulin / Zhulin

/ А.П. Moise / Moise

Secretar al Comisiei / А.В. Shulyaeva / Shulyaeva

Anexa 3

Compania cu răspundere limitată "Novaprodukt"

Ord. N 63

cu privire la activitățile bazate pe certificare

Pentru implementarea rezultatelor certificării, desfășurate în perioada 10.01.2009 - 30.10.2009,

I ORDINE:

1. Șeful departamentului de personal N.P. Yemelyanova, până la 31 decembrie 2009, să dezvolte un program de pregătire avansată pentru anul 2010 pentru angajații pe care comisia de atestare le-a recomandat să urmeze un curs de formare avansată.

2. Includeți în rezerva de personal pentru numirea următorilor angajați:

NI Balandin;

NR Pyhina.

3. Până la 18 noiembrie 2009, pe baza recomandărilor comisiei de atestare, să pregătească un proiect de modificări în tabelul de personal în ceea ce privește majorarea salariilor angajaților cărora li se recomandă să crească salariile, să stabilească plăți și indemnizații suplimentare.

4. Pregătiți o propunere de transfer la alt loc de muncă Romasheva și L.E. Zapashny (directorii departamentului de aprovizionare), iar în cazul absenței posturilor vacante - proiecte de ordine de încetare contracte de muncă datorită incompatibilității poziției datorate calificărilor insuficiente până la data de 20 noiembrie 2009.

5. Controlul asupra executării acestei ordonanțe este încredințat directorului adjunct P.A. Skvortsova.

principal » instrucțiuni » Care sunt etapele principale ale certificării personalului? Certificarea personalului: Obiectivele de certificare a personalului și rolul managerilor