A tanúsító bizottság célkitűzései. Személyzeti tanúsítás: szakaszok és eredmények elemzése

Személyzeti értékelés egy szervezetben a vezetési gyakorlat és az elmélet fontos aspektusa. Mind a magánvállalkozások, mind az állami szolgálatok csapatának képesnek kell lennie arra, hogy értékei alapján megvalósítsa a vállalat céljait. Erőteljes csapat kialakítása és fenntartása érdekében az adminisztráció stratégiai céljainak elérése érdekében szükség van a munkavállalók rendszeres értékelésére különböző meglévő módszerekkel.

érvényesítés

A teljesítményellenőrzés legelterjedtebb formája a személyzet tanúsítása és értékelése, amely a szervezet által rendszeresen tartott, a nemzeti munkaügyi törvényeknek megfelelő speciális kezelési intézkedések. Ezzel foglalkozik a különbizottság, amely magában foglalja a menedzsment képviselőit, a strukturális osztályok vezetőit, a személyzeti szolgálat képviselőit és más alkalmazottakat, akik valahogy kapcsolatban állnak a személyzeti irányítással.

A tanúsítás összetett rendszer, amelyben különböző értékelési módszereket alkalmaznak. Eredményei az alábbiakhoz szükségesek:

• A munkavállaló jelenlegi pozíciójának, szakterületeinek és szakképzettségének (fokozat) értékelése, a fizetés felülvizsgálatának lehetősége az adott pozíció megfelelő szintjein belül.
• Az előző tanúsítás során a munkavállalók előtt meghatározott célok végrehajtásának ellenőrzése.
• Feladatok beállítása a következő időszakra.
• A munkavállalók fejlesztési tevékenységeinek meghatározása.
• Személyzeti döntések: fizetésváltozás, munkavállaló áthelyezése egy másik besorolásra, szakosodás megváltozása, pozíció növelése / csökkentése, áthelyezés egy másik állásba, elbocsátás.
• A kompenzációs csomagban bekövetkezett változások egy másik fokozatba (pozícióba) történő áthelyezéssel.

A személyzet tanúsítását és értékelését, ha lehetséges, rendszeresen kell elvégezni. Gyakorisága a pozíciótól függ. A tanúsítás elvégzése során egy adott személy bizonyos jellemzőit hasonlítják össze: üzleti készségek, kommunikációs készségek, szakmai képesítések. Ezután a kapott eredményeket összevetjük a többi munkavállaló munkaeredményeivel és az iparág referenciaértékeivel.

A mutatók kiválasztása

Az alkalmazottak tanúsítására vonatkozó eljárás kidolgozása előtt gondosan meg kell vizsgálni az összes olyan funkciót és feladatot, amelyet a munkavállalóknak a tevékenységüknek megfelelően kell elvégezniük munkaköri leírás. Az elemzés alapján mutatók kerülnek kiválasztásra - személyzeti értékelési kritériumok.

A munkavállaló által elvégzett minden egyes feladathoz vagy minden egyes feladathoz egyértelmű, jól megértett alárendelt teljesítménymutatók és szabványok kidolgozása szükséges. A teljesítményszabványok megállapításához optimális számú mutatót választunk ki, amely a munkavállaló különböző tulajdonságainak értékelésére szolgál. A gyakorlatban a leggyakrabban az adott értékelési kritériumokhoz használatos. Ilyen például a következő elemek:

• Szakmai ismeretek.
• Végrehajtás és részvétel a munkában.
• Hozzáállás a vezetők és a munkavállalók felé.
• Megbízhatóságát.
• A munka minősége.
• A munka intenzitása.
• A munka üteme.
• Az önkifejezés képessége.
• Képesség a tervezés megszervezésére.
• Hozzáállás a munkához.

Az értékelési kritériumok követelményei

A szabványok meghatározásakor bizonyos követelményeket kell betartani. Így a kidolgozott kritériumoknak:

• A szervezeti és egyéni célokon alapuló, a személyes és üzleti tulajdonságokról, a munkaerő-viselkedésről, a munkavállalói teljesítményről szóló normatív elképzelések megjelenítése.
• Legyen mennyiségi bizonyosság a végrehajtás különböző szintjeinek értékeléséhez.
• A szubjektív hibák kizárása érdekében megbízható és megbízható.
• Legyen egyértelmű a vezetők és az előadók számára.

Ezen túlmenően az értékelési folyamat költségei nem haladhatják meg az eredmények előnyeit. Az elemzés tárgyának alapos leírásához elegendő számú kritériumot kell használnia.

Az értékelési folyamatok sorrendje

A munkavállalók hatékonyságának értékelésénél és elemzésénél a strukturált adatok beszerzése érdekében konkrét cselekvési sorrendet kell betartani. Az ilyen elemző anyagok könnyebb feldolgozása, és az üzleti személyzet értékelése a lehető legpontosabb lesz.

1. Kezdetben a végrehajtási célok meghatározása. Ezeket a lehető legpontosabban kell leírni, különben a tanúsítás teljes pontja elvész.
2. Ezután mérjük a ténylegesen elért teljesítményszintet a megállapított szabványoknak megfelelően. Ennek módszerei, módszerei, eszközei hatalmasak és függenek a szervezet szerkezetétől és az elvégzett feladatoktól.
3. A harmadik lépés a tényleges eredmények és a kívánt (vagy várható) összehasonlítása. Ez segít abban, hogy az alkalmazottak az eredmények és kudarcok alapján objektíven rangsorolják egymás között.
4. A következő lépés az értékelés eredményeinek kötelező megvitatása a munkavállalókkal az összes üzleti etikai szabálynak megfelelően.
5. Végül a kutatás eredményei alapján motivációs, képesítési, adminisztratív és egyéb döntéseket hoznak.

Bármi legyen is a személyzeti menedzsment értékelése, az alkalmazottaknak tudniuk kell, hogy milyen pozitív eredményeket értek el a jelentési időszakban, ami megakadályozta őket abban, hogy sikeresen megoldhassák a problémákat, és milyen ajánlásokat tudtak használni a jövőbeni tevékenységük során.

Az értékelés elvei

A személyzeti értékelés módszerei teljes mértékben működnek, az alábbi elvek szerint:

• Az objektivitás. Csak megbízható információs bázisok és mutatórendszerek használhatók a munkavállalói jellemzők meghatározásához. Figyelembe veszik a jelenlegi tevékenységet, a munkaidőt, az eredmények dinamikáját.
• Nyilvánosság. Az ellenőrzött munkavállalók átfogó megismerése az értékelési módszertannal, az eredmények felkeltése az érdekelt felek figyelmébe.
• Hatékonyságát. A tanúsítás sebessége és időszerűsége, végrehajtásának szabályszerűsége.
• Demokráciát. A csoport tagjainak részvétele a beosztottak és a kollégák értékelésében.
• Egységértékelési kritériumok.
• Az egyértelműség, az elérhetőség és az egyszerűség.
• Hatékonyságát. Az eredmények alapján operatív intézkedések elfogadása.

A szervezet személyzetének értékelése két területen történik: a jelenlegi és a jövőbeli. A jelenlegi tevékenységeket a teljesítmény és az adott pozíció követelményeinek való megfelelés elemzése alapján elemezzük. A jövőorientált tevékenységek tervezésekor a vezetők határozzák meg, hogy milyen tulajdonságokat kell kifejleszteni, mit kell tanítani a munkavállalónak, hogyan kell javítani a készségeiket, és hogyan lehetne jobban kiaknázni a lehetőségeiket.

Kulcsmutatók

Annak érdekében, hogy egy szervezet, vállalkozás vagy intézmény munkatársainak értékelése megfelelő legyen, ajánlatos először meghatározni a listát legfontosabb mutatók. Például:

• munkaerő termelékenysége;
• szakmai magatartás;
• személyes tulajdonságok.

A személyzet üzleti értékelésének az alábbi követelményeknek kell megfelelnie: az eredmények teljessége és pontossága, specifitás, más munkavállalók eredményeihez való kompatibilitás, valamint az előző időszakban.

Különböző pozíciók esetén a kulcsadatok változhatnak. Valahol fontos stressztűrés, valahol gyors döntéshozatal, kitartás és alaposság, a meggyőzés képessége vagy a "nem". Az ember nem lehet tökéletes mindenben. Ezért határozzuk meg a 2-4 pozíciókat, amelyek kritikusak egy adott szakma számára, és az ellenőrzés során összpontosítson rájuk.

Annak érdekében, hogy az alkalmazottak szakmai tevékenységének értékelése objektív legyen, számos olyan módszert kell használnia, amely leginkább megfelel a szervezet szerkezetének, céljainak és a csapat tevékenységének jellegének. A szakmai forrásokban számos módszert ismertettek a munkavállalók kompetenciájának tanulmányozására és elemzésére. Ezek közé tartozik:

• A tanúsítás a személyzet teljesítményének értékelése, amely integrált megközelítést alkalmaz különböző módszerekkel. Az ellenőrzés során a tanúsító bizottság meghatározza a jelölt alkalmasságát a megüresedett pozícióhoz vagy az elfoglalt pozícióhoz.
• A kényszer választási módszer. Ez az eljárás olyan szakértőkből áll, akik a legmegfelelőbb jellemzőket választják ki a munkavállaló számára, például: a tevékenységeik tervezése, a szocializáció, a munkatapasztalat stb.
• A leíró módszer magában foglalja az egyes alkalmazottak pozitív és negatív jellemzőinek következetes, részletes jellemzőit.
• A tesztelés olyan személyzeti értékelési rendszer, amelyben szakmai ismereteket és készségeket, képességeket, motívumokat, személyiségpszichológiát határoznak meg. Ezeket a tulajdonságokat speciális tesztek segítségével lehet feltárni, amelyeket a "kulcsok" segítségével lehet visszafejteni.
• Az üzleti játék egyfajta menedzsmentjáték, amelynek során elemzik a munkavállaló tudását és készségeit, és értékelik a kis csoportban való munkaképességét.
• Irányítás célkitűzések szerint (külföldi szakirodalomban - menedzsment cél szerint (MBO)). Az alkalmazottak hatékonyságának értékelése ebben a módszerben biztosítja a menedzser és a munkavállaló feladatainak általános megfogalmazását, majd értékelik azok végrehajtásának eredményeit a beszámolási időszak végén. Ez a rendszer a vállalat összes pozícióját lefedi - a technikai és az intézményi szintig.
• Teljesítménymenedzsment. E rendszer szerint nemcsak a munkavállaló munkájának végeredményeit értékelik, hanem a kompetenciáit is - a kitűzött célok eléréséhez szükséges személyes tulajdonságokat.
• Az értékelési központ (csoportos és egyéni) úgy tervezték, hogy az alkalmazottakat a sajátos kompetenciájuk alapján tesztelje az adott személyzeti feladatokra. A személyzeti értékelési módszerek magukban foglalhatják a viselkedési interjúkat, valamint az esettanulmányokat (játékhelyzetek). A magas pozíciók és a felsővezetők értékelésében a jelöltek kiválasztására a magatartási interjúkra és az alkalmazottak promóciójára helyezik a hangsúlyt az üzleti játékokon.
• Az önjelentés (teljesítmény) az, hogy a fej vagy a szakember szóbeli előadásait vezesse a munkaerőre, amelynek során elemzik a munkaterv és a személyes kötelezettségvállalások végrehajtását.
• 360 ° -os módszer. Elmondása szerint a munkatársakat kollégák, vezetők és alárendelteik értékelik. Minden személy számára egyéni és általános kérdőívet töltenek be.
• Értékelés a bizottságok módszerével. Ezzel a módszerrel a munkavállalók munkáját egy csoportban tárgyalják, és külön feladatokra oszlik. Ennek eredményeképpen összeállítják a műveletek listáját, amelyek mindegyike sikeresnek és sikertelennek minősül.
• Független bírák módszere: a munkavállalót független személyek értékelik, akik nem ismerik őt (általában 5-7 fő „bírók”). Ugyanakkor a személyzeti értékelési módszerek a keresztvizsgálat elvein alapulnak.
• Interjú: a pályázó személyzeti igazgatóként működik, és több pályázót is meghallgat a munkahelyre. Ellenőrzik az alkalmazottak megfelelő elemzésének és kiválasztásának képességét.
• Megfigyelés. Ebben az esetben a munkavállalót informális módon (szabadidő, mindennapi élet) és a munkakörnyezetben értékelik a munkanapok pillanatmegfigyeléseinek és fényképeinek módszerével.

Azt is meg kell jegyezni, hogy a munkavállalói munka minden egyes szakaszában használhat bizonyos értékelési módszereket: például az alkalmazott álláskeresési folyamatban egyidejűleg felhasználhatja az interjúk és a tesztelés módját;

A kutatás terjedelme

A személyzeti értékelés elemzése közvetlenül függ a kutatás terjedelmétől, az alkalmazott vizsgálati módszerek mennyiségétől és minőségétől. A tartalom szerint részlegesek lehetnek, ha csak a vállalkozó bizonyos tulajdonságait, illetve a munka teljesítményének szintjét értékelik, és összetettek, ha komplex üzleti és személyes tulajdonságaikban, munkaerő-viselkedésükben és teljesítményeredményeikben tekintik.

A tanulmány szabályszerűségének megfelelően azok a csoportok, amelyek állandóan, bizonyos időszakossággal szerveződnek (a pozíciótól függően: egy félévben, egy évben, kétben stb.) És epizódikus értékelések, amelyek egy bizonyos szakasznak (próbaidő befejezése, promóció) következnek be. szolgáltatás, fegyelmi felelősség stb.).

Az időszakosságtól függően az értékelés a jelenlegi, a végső és a leendő. A jelenlegi helyzet meghatározza az alkalmazottak teljesítményének szintjét. A záró összefoglalja a munka teljesítményét és eredményeit egy bizonyos időszak végén. A perspektíva határozza meg a munkavállaló képességét, minőségét, motivációját, elvárásait, azaz lehetővé teszi, hogy megjósolja a potenciálját.

Értékelési rendszer

A kritériumoktól függően megkülönböztetünk mennyiségi, kvalitatív, analitikus (az összes kritérium összes eredményének összesítését) és az idő referenciapontok meghatározását. A személyzeti tevékenység értékelése két típusra oszlik:

• Szisztémás: ha az elemzési rendszer összes blokkja van;
• Szisztematikus: amikor az értékelőnek joga van kiválasztani a kritériumokat, módszereket, módszereket, eszközöket, elemzési eljárásokat.

Az értékelés tárgyai

Ez a koncepció az alkalmazottakra vonatkozik, akiket felügyelőjük, kollégái, ügyfelei, alárendeltei értékelnek. Ezek az átfogó, úgynevezett 360 ° -os értékelés tárgyát képezhetik, figyelembe véve az összes, a komplexumban felsorolt ​​tényezőt.

Ezen túlmenően az úgynevezett önértékelés vagy a személyzet belső értékelése is gyakorlott. Ebben az esetben a motivációs megfigyelés elvégzése után információt kapunk. A külső és belső tesztekre vonatkozó következtetések kombinációja lehetővé teszi, hogy jobban végrehajtsa a kutatás orientáló és stimuláló funkcióit.

A személyzet munkájának értékelése lehetővé teszi, hogy:

• Értékelje a munkavállaló szakértelmét, nevezetesen: a szakmai képzés szintjét (tudás, készségek), a pszichológiai előkészítés szintjét (személyiségorientáció, viselkedésmotívumok, alkalmazkodóképesség, jellemvonások, temperamentum), a munka hatékonyságát (termelékenység, a munka minősége), a racionalizálás és a találmányok törekvéseit.
• Ajánlásokat dolgoz ki a munkavállalók személyes és szakmai tulajdonságainak fejlesztésére.
• Határozza meg a bérek megfelelőségének mértékét, hatékonyságát a munkavállaló erőfeszítéseivel és elvárásaival.
• Határozza meg a személyzet fejlesztésének főbb irányait.
• A munkavállalók szakmai motivációjának hatékony mechanizmusának kialakítása.

Külföldi tapasztalatok

A külföldön dolgozó személyzet értékelése némileg különbözik attól, hogy ez a folyamat miért folyik hazánkban. Az Egyesült Államokban és Nyugat-Európában alkalmazzon speciális tesztet a személyzet értékelésére - a személyzet személyiségvizsgálata (BPT). 100 kérdést tartalmaz, a személyzeti értékelés eredményei 0-tól 10-ig terjedő skálán változnak. Ez lehetővé teszi, hogy minden kérdésből sokkal több információt kapjunk az elemzéshez, mint a hagyományos „no / yes” skála használata, vagy az adott választási lehetőségek közül választva.

A hatalmas aggodalomban, a General Electric megállapította, hogy a kritika nem hatékony eszköz arra, hogy tájékoztassa az alárendelteket szakmai tevékenységük hiányosságairól. A visszajelzések biztosítása érdekében kétoldalú megbeszélést kell folytatni a fejlesztés konkrét kérdéseiről. Japánban a személyzet értékelése az itt elfogadott termelési filozófián alapul, azaz az egyes munkavállalók képességeit meghatározzák. A személyzet ezen értékelésének sajátossága az, hogy mindenki számára rendszeresség és kötelezettség van.

Hazai tapasztalat

Oroszországban alkalmazott és analitikus módszereket alkalmaztak a személyzet értékelésére, valamint az analógiával működő speciális elektronikus eszközöket "hazugság-érzékelők". Például a Pszichológiai Intézet tudósai által létrehozott „Luch” eszköz lehetővé teszi a szakemberek számára, hogy az emberi tulajdonságokat intelligenciának és reakciósebességnek tekintsék.

következtetés

A fenti módszerek nem mindegyike egyformán jó a személyzeti értékelési folyamat végrehajtásában. Hatékonyságuk a céloktól, a vállalat érettségi szintjétől, célkitűzéseitől és a vállalati kultúra típusától függ. Ugyanilyen fontos a személyzet képzésének értékelése, az elméleti ismeretek és a gyakorlati készségek ismerete. Egyetértek, jobb, ha a munkavállalót a teljesítménymenedzsment módszerrel igazolják, mivel minden vállalat közvetlenül a végeredményen dolgozik, azaz az ügyfél-elégedettség és a nyereség. Ezért e célok elérése érdekében rendszeres időközönként ellenőrizni kell, hogy az egyes alkalmazottak hogyan végeznek munkát. Ezeknek az adatoknak az alapján már az adminisztráció is meghozhatja a megfelelő irányítási döntést a bérek emelésére, vagy éppen ellenkezőleg, hogy csökkentse őket, karrierjük emelésére vagy egy személy elbocsátására.

A tanúsításelméletben a célok három fő csoportja van (1. táblázat).

1. táblázat: A tanúsítás célja

Fontos, hogy nem annyira a célcsoport neve, mint az a tény, hogy befektetünk benne. Hagyományosan nevek hozzárendelése nélkül három irányt különböztethetünk meg:

Ø A kompenzációs csomag módosításával kapcsolatos döntések, amelyek konkrét lényeges következményekkel járnak a munkavállalókra, vagy elbocsátást / előléptetést, elbocsátást eredményeznek;

Ø A szervezet fejlődésével kapcsolatos döntések (az emberi erőforrások összehangolása a szervezet terveihez);

Ø A jelenlegi tevékenységek értékelésével és a munkahelyi problémák feltárásával kapcsolatos megoldások.

Nincs egyetértés abban, hogy a tanúsítás 3-as 1-es eljárássá alakítható-e. A költséghatékony megközelítés támogatói (mindent egy üvegben) úgy érvelnek, hogy ez nem csak lehetséges, hanem szükséges. Ugyanakkor komoly kétség merül fel olyan helyzetben, amikor egy munkavállaló, aki tudja, hogy az értékelés eredményeként megváltozhat a fizetés, vagy elbocsátják, alacsonyabb pozícióba kerül, őszintén beszél a munkaproblémáiról és gyengeségeiről.

Ellentétes szemszögből - az értékelés során a célok nem metszhetik meg Robert L. Marthis-t és John-t, H.Jacksont. Személyzeti / humánerőforrás-menedzsment. West Publishing Company, 1994 .. Ismét nehéz megkülönböztetni például a képzési igényt, hogy támogassa a jelenlegi tevékenységeket, vagy megszüntesse a karriertervezés hiányosságait. A legracionálisabb megközelítés két célt ötvöz: a „Potenciális” és a „Tevékenység”, és az „Igazgatási döntések” külön tanúsítás tárgyává válnak.

A tanúsítási célok osztályozásának kérdése okból merült fel. A célok osztályozásának megértése lehetővé teszi, hogy biztosítsa a konfliktusmenteseket. Ha megértjük, miért végezünk tanúsítványt, akkor sem az értékelőt, sem az értékelőt nem helyezzük el kényelmetlen helyzetbe. Ha nem célunk közvetlen igazgatási intézkedések és az értékelő feladata ( tanúsítási bizottság) az, hogy a folyamat modellezése során hívja a munkavállalót őszinte beszélgetésbe, a fő hangsúlyt egy tanúsító interjúra helyezik, ahol a munkavállaló által semmit nem lehet használni ellene. Ha a tanúsítás célja adminisztratív, akkor a legfontosabb dolog az igazoló űrlap helyes kitöltése és a vezető véleményének a munkavállaló felé történő megfelelő közlése.

A sikeres tanúsítás legfontosabb feltétele a konfliktusmentes célok, eljárások, képzés, elvárások.

A szakértők megalapozottan úgy vélik, hogy a bérkérdések és a hitelesítés egyszerűen megkülönböztetésre szorul, mivel ha a tanúsítás célja a fizetés kérdéseire vonatkozó döntés, akkor teljesen természetes, hogy elfelejthetjük az összes többi feladatot, mivel a hitelesített személy csak egy dolgot aggaszt: „ Mennyibe kerül ez rubelben (dollár, euró)?

Ezenkívül úgy vélem, hogy fel kell vetni a tanúsítási célok megfogalmazásának kérdését. A tanúsítás céljának megfogalmazása kettős.

1. Megértjük magunknak, hogy mit fogunk tenni és miért. Ezt követően megtervezheti a projektet;

2. A tanúsítás célja, mint nem szándékos, ideológiai érték. A munkavállalóknak biztosítaniuk kell, hogy a tanúsítás a szervezet fejlesztési tervének szükséges összetevője legyen, és ne csak egy másik lehetőség a vezetőknek arra, hogy beszéljenek és bizonyítsák jogosultságukat.

Mutassuk meg ezt a táblázatban megadott példákkal. 2:

2. táblázat: A tanúsítás célkitűzéseinek közelítő megfogalmazása

Így, és ez látható a fenti példákból, nincs egyetlen recept a tanúsítási célok megfogalmazására és megfogalmazására. Minden opció tükrözi az adott vállalat célkitűzéseit és helyzetét. Nincsenek helyes és rossz célok. Ezek ésszerűek és nem nagyon.

Fontos megérteni, hogy a racionális, világosan megfogalmazott cél meghatározza a sikeres tanúsítási eljárás kialakulását, és a siker kulcsa.

A jól ismert népi kifejezés szerint a keretek mindent eldöntenek. Ezért a személyzet tanúsítása olyan fontos. Valójában sok szempontból a munkafolyamat hatékonysága és a munkaerő termelékenysége a személyzeti képesítés szintjétől függ. Ezért egy tapasztalt menedzser számára kiemelkedő fontosságú a kompetens munkaerő-felvételi megközelítés és a munkájuk időben történő minőségellenőrzése.

Ezeknek a tevékenységeknek a teljes körű biztosítása érdekében személyzeti tanúsítást alkalmaznak. Funkcionális célja szerint a tanúsítás mind a munkaerő jellemzőire, mind a teljesítményére, valamint a munkavállaló személyiségének minőségének azonosítására és az általa betöltött pozíció követelményeinek azonosítására irányul. Ez a munkavállalók tartalékpotenciáljának meghatározása, valamint a munkakörülmények teljesítésének növekvő hozamának felmérése. A monitoring ellenőrzi és optimalizálja a termelési folyamatot, ami a munkacsoport általános termelékenységének fontos eleme.

Kik végeznek és milyen célokat szolgálnak a személyzeti értékelés?

A tanúsítási tevékenységeket rendszerint személyzeti szolgálatok (személyzeti vezetők) és vonalvezetők végzik. A vonalvezető pozíciója a cégben pótolhatatlan, és az általa végzett funkcionális feladatok fontos kapcsolat a tanúsítási folyamatban. Az amerikai szociológusok tanulmányai kimutatták, hogy az Egyesült Államokban a sikeres vezetői tapasztalatok azt mutatják, hogy a közvetlen alárendeltjeinek vezetője és a személyzet felső szintű ismerete a szervezet személyzeti struktúrájában alacsonyabb szinten növeli a tanúsítás hatékonyságát, csökkenti a valóságos képet torzító véletlenszerű értékelés valószínűségét. A személyzeti menedzsment rendszerek fejlesztése szempontjából rendkívül fontosak a tanúsítási módszerek fejlesztésének problémái.

  Szintén funkcionális szerepük az értékelési paraméterek elosztásának, a tanúsítási eljárásban szakértőként való részvételnek, az értékelési anyagok, a kérdőívek, a kérdőívek, a tesztelemek, a témakörökre vonatkozó ajánlások, a vezetői szabályok kidolgozása.

A személyzeti szolgáltatások viszont felelősek a tanúsítás teljes sikerességéért. Ehhez az intézmény vállalati politikájától kezdve alkotják a munkaszabályzatokat, jóváhagyják az értékelési elveket és kritériumokat, részt vesznek a szabályozási és módszertani keret kialakításában. A technológiát fejlesztik. A személyzeti szakértők a tanúsítási eljárások közvetlen szervezésében és a magatartásuk helyességének ellenőrzésében vesznek részt. Ezen események végén a személyzeti vezető értékeli a tanúsítás végrehajtásának hatékonyságát, a kapott adatok feldolgozását és elemzését. A személyzeti szolgáltatások olyan információk tárolásával foglalkoznak, amelyek biztosítják a munkavállalók további használatának tanúsítását. Ezek a tanúsítványok rendszerint alapul szolgálnak egy vállalkozás személyzeti tartalékának fejlesztéséhez vagy a munkavállalók karriertervezéséhez.

A vezetők és a személyzeti szolgáltatások mellett a tanúsítási eljárások hatékonysága érdekében a személyzeti igazolás megszervezése segít abban, hogy az egység olyan alkalmazottjait bevonják, akik közvetlen kapcsolatban állnak a vizsgálati egységgel.

Mi a tanúsítási folyamat?

A tanúsítási intézkedések célja a munkaerő és a személyzet értékelése hatékonyságának ellenőrzése. Az első a munka termelékenységének áttekintése, a munkafolyamat tervezett eredményeinek arányának figyelemmel kísérése, termelékenysége a tényleges minőségi mutatókkal és az elvégzett munka mennyiségével.

  Ez a paraméter lehetővé teszi a munkaerő intenzitásának, hatékonyságának és mennyiségének megállapítását. Elkezdi a személyzet tanúsítását. A vállalat vezetésének tanúsítása esetén hatékony módja a munkájuk hatékonyságának ellenőrzése, amelyben az értékelést nemcsak a vezetőknek, hanem a szponzorált összetételnek is alávetik. Ehhez használhatja a vállalat kapcsolódó szervezeti egységeinek dolgozóinak felmérését, még az ügyfeleket és a partnereket is, akikkel a divízió együttműködik.

A második irány a tanúsítás és a személyzet teljesítményének értékelése. Feladata, hogy mélyrehatóan tanulmányozza a munkavállaló tevékenységének típusát a képesítéssel, a tudással és a felkészültséggel. Ez arra szolgál, hogy azonosítsa a tanúsítási eljárásban részt vevő munkavállalók potenciális növekedési kilátásait.

A vállalati személyzeti tanúsítási rendszer elemzése azt mutatja, hogy a monitoring legjobb hatékonysága érdekében optimális a párhuzamosan kétféle igazolást használni. Így lehetséges a munkatermelékenység szintjének megítélése és annak meghatározása, hogy milyen mértékben befolyásolják a specifikus tulajdonságokat. Az ennek eredményeként azonosított paraméterek szolgálnak a munkavállalók motiválására. A tanúsítás típusai:

1. Tervezett vagy rendszeres tanúsítás.
2. A próbaidőszak lejártával kapcsolatos.
3. A promóció tanúsítása.
4. Az új szerkezeti egységhez való átmenethez kapcsolódik.

Mik a személyzeti tanúsítási módszerek?

A személyzeti tanúsítási rendszer javítása módszertani bázisának javítását és bővítését jelenti. Általában a szervezetek a következő módszerek egy változatát használják az egyedi tanúsítási munkák összeállításához:

1. Kezdve. Ez a módszer az alárendelt munkahelyi eredmények alapján történő elhelyezését jelenti.
2. A munkavállalók besorolása a munkaerő hatékonyságának előre kiválasztott kritériumai szerint a személyzet tanúsításában.
3. Scale pontszámok. A tanúsítás résztvevőinek listája egy olyan személyes tulajdonságokkal, amelyek közelében a pont skála kerül elhelyezésre. A vezetőnek vagy a személyzet szakemberének meg kell határoznia a szükséges pontszámot, amely megfelel a minőségi vagy személyes jellemzők fejlettségének.

A személyzet tanúsításának szakaszai

A szervezet személyzetének tanúsítása több szakaszban történik:

1. Előkészítő.
2. Közvetlen tanúsítási eljárás.
3. Összefoglalva.

A munkavállalók tanúsítása az előkészítő szakasszal kezdődik. Az előkészítő szakaszt személyzeti szakemberek végzik. Ebben a fázisban készül egy speciális program a tervezett tevékenységekről, figyelembe véve azokat a anyagokat, amelyek részt vehetnek a munkafolyamatban.

Itt a tanúsítás feladatai egy szabályozási keret elkészítése (megrendelések, megbízások listája, munkatervek, módszertani ajánlások és utasítások a tanúsítás végrehajtására).

Az alkalmazottak minősítésének eljárása magában foglalja az igazolók és vezetőik jelentéseinek kidolgozását, valamint az értékelési űrlapok elkészítését. Ennek alapján a felelős bizottság elemzi az eredményeket.

A munka hatékonyságának értékelése. A tanúsítási eljárás összegzése magában foglalja a beérkezett információk elemzését, az eredmények validálását és az ajánlások kidolgozását az alkalmazottakkal folytatott későbbi munkához.

Mik a tanúsítási kritériumok?

A munkaerő értékelése során meg kell határozni azokat a munkavállalókat, akik:

• nem felelnek meg a munkaügyi normák követelményeinek;
• megfelelnek a munkaügyi normák követelményeinek;
• jelentősen meghaladja a megállapított szabványokat.

A személyzet teljesítményének felmérése magában foglalja a cég alkalmazottai szakmai szempontból szükséges jellemzőinek tanulmányozását, segít a vállalkozói tagok által elért egyedi eredmények összehasonlításában. Ez gyakorlati jelentőséggel bír: feltár egy kontingenset, amelynek szakmai tulajdonságai jelentősen eltérnek az ehhez szükséges munkáktól. Szintén a személyzeti értékelés segít meghatározni a hatékony működés növekedési kilátásait.

Ezt követően a diagnosztikai eljárás során kapott eredményeket feldolgozzuk. A személyzet termelékenységi táblázatait összeállítják, amelyekben a nem hatékony alkalmazottak csoportjait azonosítják. Továbbá a kapott információkat a vállalat egy speciális adatbázisában rögzítik.

A személyzeti tanúsítási eljárás visszajelzést tartalmaz a témákról. A visszajelzés fontos lépés a személyzeti értékelési folyamatban. Az eredmények megvitatása a résztvevőkkel közösen, egy általános vagy egyéni formában, beszélgetés formájában történik. A beszélgetés segíthet abban, hogy figyelembe vegyék azokat az adatokat, amelyeket maga a megfigyelés során kihagyhat.

A jól megalapozott személyzeti értékelési rendszer és a kapott információk megfelelő tárolása lehetővé teszi a menedzserek számára, hogy fontos értékelési döntéseket hozzanak az értékelési eredményekhez.

Ezért fontos, hogy optimalizáljuk a munkatársak összeállított könyvtárait egy speciális hierarchia- és paraméterezési rendszer kialakításával, az egyes szervezetek számára.

bevezetés

Nem titok, hogy egy vállalat versenyképességét a piacon az alkalmazottak szakmai és személyes potenciálja határozza meg. És a legtöbb vállalat számára, akik felismerték a személyzet értékelésének fontosságát, az elsődleges feladat az alkalmazottak hatékonyságának meghatározása.

Nagyon nehéz olyan értékelési rendszert létrehozni, amely ugyanolyan kiegyensúlyozott a pontosság, az objektivitás, az egyszerűség és az egyértelműség szempontjából, ezért ma már számos személyzeti értékelési rendszer létezik, amelyek mindegyikének saját előnyei és hátrányai vannak. A leggyakoribb azonban természetesen az időszakos személyzeti tanúsítás.

A személyzeti igazolás:

1) a szervezet személyzetének értékelésének módja; a menedzser rendszeres kritériumok alapján rendszeresen értékeli a hivatalos feladatok teljesítésének hatékonyságát;

2) a munkát, az elvégzett munka egyéni igényeinek minőségét és lehetőségeit felmérő személyzeti tevékenységek;

3) a munkavállaló képesítésének, tudásszintjének, gyakorlati készségeinek, üzleti készségeinek meghatározására vonatkozó eljárás és annak megállapítása, hogy mennyire felel meg a pozíciónak.

A személyzeti tanúsítás célja a szervezet személyzeti potenciáljának hatékonyságának javítása. Eredményei alapján döntést hoz a munkájának hitelesített pozíciójának vagy motivációs rendszerének megőrzéséről vagy módosításáról, a kiegészítő képzés szükségességéről.

A tanúsítás szerepe akkor nő, ha az emberi jogok betartásának állami és állami ellenőrzése, a munkavállaló szociális garanciái megerősödnek, és ezzel ellentétben csökken, ha az emberi jogok állami garanciái gyengeek, vagy valójában figyelmen kívül hagyják őket.

Tanúsítási célok

Ismert, hogy a személyzeti tanúsítás fő feladata az egyén munkakörének, minőségének és potenciáljának az elvégzett tevékenység követelményeinek való megfelelésének értékelése. Az ilyen értékelés azonban nem az értékelés szempontjából van. Ennek célja a megfelelő személyzeti döntés meghozatala a jutalmazás (büntetés), az áthelyezés vagy a munkavállalók képzése terén.

Más szavakkal, a tanúsítás fő célja, valamint egyéb személyzeti intézkedések az, hogy az emberi erőforrásokat a vállalat stratégiájával összhangban hozzák. A vezetés fő célja lényegében ugyanaz - a vállalat stratégiájának végrehajtása az üzleti folyamat kijelölt részén. A menedzser a munkatársak befolyásolására használhatja a tanúsítást, és ez önmagában is növelheti az alosztály munkájának hatékonyságát, még akkor is, ha a vezető szubjektív. A tanúsításnak azonban a képzések irányára, a személyzeti tartalékba való felvételre, a bérek változásaira stb. Vonatkozó személyzeti döntések alapjául kell szolgálnia. Ehhez objektívnek kell lenniük a munkavállaló értékelése és az ezeken alapuló ajánlások.

Így a vezetői szubjektivitás pozitív hatása a csapatmenedzsment hatékonyságára és a munkavállalók értékelésének eredményére gyakorolt ​​negatív hatásra problémát jelent a tanúsítás során.

Hagyományosan megakadályozza a közvetlen felügyelő szubjektivitásának hatását a személyzeti tanúsítás eredményére az alábbi módszerek alkalmazásával:

munkavállalói keresztértékelést alkalmaznak - egy alkalmazottat több szakértő és több módszertan értékel;

a szélsőséges pontszámokat figyelmen kívül hagyják - a legalacsonyabb és legmagasabb - annak érdekében, hogy elkerüljék a munkavállaló különleges „feltöltését” vagy „felemelését” az igazoló bizottságból;

az értékelések megkülönböztetése - a munkavállaló értékelése három irányban történik: a személyes-üzleti tulajdonságok, a szükséges ismeretek és készségek, valamint a munka eredményei. Minden irányban az értékelést a megfelelő szakember vagy szakértői csoport adja.

A személyzeti igazolás célja:

1. a kompenzációs csomag változásaival kapcsolatos döntések meghozatala, amelyek konkrét anyagi következményekkel járnak a munkavállalókra;

2. A szervezet fejlődésével kapcsolatos döntések meghozatala (az emberi erőforrások összehangolása a szervezet terveihez);

3. Az egész szervezet aktuális tevékenységének (pozíciójának) értékelésével és a működési problémák meghatározásával kapcsolatos döntések meghozatala.

A célok kidolgozásának szakaszában meghatározzák:

1. Valójában a cél és annak specifikációja (alcélok). Minél világosabbak a célok, annál könnyebb az eljárás kialakítása. Ha a cél nem írható le, a következő tevékenység értelmetlen lesz.

2. Az eredmények alkalmazásának módja. Először is érdemes röviden összefoglalni a szervezet helyzetét (például tervezik a vállalat szerkezetátalakítását és az üzleti tevékenység bővítését, új munkakörülmények bevezetését). Ezt az információt emberi erőforrások megtervezésére fogjuk használni. Meg tudjuk értékelni, hogy az egyes munkatársak képesek-e alkalmazkodni az új feltételekhez, függetlenül attól, hogy el kell-e szabadulnunk, mozognunk, hogy megoldhatnánk-e a feladatokat a meglévő csapattal stb.

3. Az eredmények összefoglalása és elemzése. A tanúsítás, valamint az információk összegyűjtése magában foglalja annak további feldolgozását. Ha ezt a tényezőt nem veszik figyelembe, az információkezelési eljárás túlságosan elhúzódó és költséghatékony lehet (különösen nagy szervezeteknél).

A személyzeti tanúsítás értékelési kritériumai

Talán a tanúsítás során a legnehezebb dolog az értékelési kritériumok kidolgozása.

Az értékelés tárgya lehet:

a hivatalos feladatok ellátása;

viselkedési jellemzők;

működési hatékonyság;

a célok elérésének szintje;

kompetenciaszint;

személyiségjellemzők stb.

Az értékelés tárgyának kiválasztásakor meg kell érteni, hogy a szervezet képes meghatározni a szabványokat. Például, egyértelműen meghatározott hivatali feladatok hiányában az adott alkalmazott hivatalos feladatai teljesítése csak hozzávetőlegesen becsülhető, és nem zárható ki, hogy az eredmény felületi és szubjektív lesz.

A személyzeti tanúsítás értékelésének fő célkitűzései lehetnek:

A munka eredményei egy bizonyos ideig;

A tevékenység vagy a felelősségükkel kapcsolatos attitűdök vagy egyéb szempontok;

A munkához vagy a hivatalos funkciókhoz kapcsolódó személyiségjellemzők;

A releváns munka lehetséges képességei.

Ezután meg kell határoznia az értékelés főbb tényezőit és mutatóit. Az értékelési tényezők szerint itt olyan jellemzők halmazát értjük, amelyek alapján a kép megfelelő képet kaphat, valamint a mutatók - ezeknek a jellemzőknek a súlyosságát. Emellett ki kell emelni egy ilyen kulcsfogalmat értékelési kritériumként. Ez egyfajta küszöb, amely felett az értékelési tényező állapota bizonyos követelményeknek eleget tesz vagy nem felel meg.

Az értékelési tényezők megalkotása nem jelenti azt, hogy mindegyiknek szükségszerűen meg kell felelnie a munkavállaló minőségének, mivel ezek az iránymutatások számára. Ugyanakkor a kritériumok és az értékelési tényezők átláthatóságának és konkrétságának hiánya azt eredményezi, hogy a gyakorlatban különböző alárendelt vezetők különböző és néha ellentétes pozíciókból állnak. Ennek eredményeként a munkavállalók elveszítik az irányultságukat, ami csökkenti azok hatékonyságát.

Fontolja meg a legtöbb munkavállalóra alkalmazandó főbb értékelési tényezőket. Ezek a következők: szakmai (tudás, tapasztalat, készségek); erkölcsi (szorgalom, integritás, becsületesség, elkötelezettség, önkritika); akarat (energia, kitartás, teljesítmény); üzleti és szervezeti tzatskie (kezdeményezés, elkötelezettség, autonómia, együttműködés, szorgalom, fegyelem, vezetői készségek, hatékonyság, kreatív üzleti megközelítés); potenciális képességek. Ebben az esetben az emberek csak a munka tartalmának hitelesítésével igazolhatók. Egy személy személyiségét önmagában nem lehet megítélni, azaz nem lehet következtetéseket levonni, akár általában jó, akár rossz.

Ha konkrétabban a kérdést vizsgáljuk, az erkölcsi és önkéntes tulajdonságok, az erudíció, a szervezeti készségek, a szervezet munkájának vagy divízióinak általános eredményei a végrehajtó értékelés fő tényezőjeként említhetők. Ezenkívül a funkcionális szolgáltatások vezetőinek értékelésénél a termelésről, a termelésről, valamint az eredmények „árának” figyelembe vételével, a vezetési eredményekről és a lineárisról beszélünk.

Szakemberek számára az értékelési tényezők a kompetencia, a kreatív tevékenység, a potenciál, a gondolatok kifejező képessége. Munkájuk eredményeit a kitűzött célok elérésének mértéke, azok időszerűsége, hatékonysága, teljessége és minősége alapján lehet értékelni.

A segédszemélyzet munkájának értékelésében a fő tényező a feldolgozott információk összege.

Az irodalomban   például az alábbi ajánlásokat adjuk meg az ipari munkások értékelésének tényezőiről:

az igazgató számára - a termelés volumene, költsége, munkatermelékenysége, nyeresége, nyereségessége;

a személyzet igazgatóhelyettese - a személyzet forgalma (fő tényező), a fegyelem (a távollétek száma), az értékesítési volumen, a pénzforgalom, amelyet a személyzet állapota befolyásol;

a főmérnök számára a kapacitáskihasználás (fő tényező), a váltási tényező, a termékminőség, az anyag- és munkaerőköltségek csökkenése, a termelékenység növekedése;

a személyzeti osztály vezetője - a forgalom, a személyzet (a fő tényező), a távollétek száma, a képzés állapota és a személyzet képzettségének javítása;

a mester számára - a feladat teljesítése a termelés, a termelés növekedése, a termékek minősége, a munkaügyi fegyelem tekintetében.

Az emberi tevékenységeket olyan tényezők alapján értékelik, mint a teljesség, a skála. Vezetői és technológiai összetettség.

A menedzsment munkatársainak összetettségét olyan tényezők határozzák meg, mint a munka tartalma, a gazdálkodás sokfélesége, autonómiája, mértéke és összetettsége, a felelősség jellege és mértéke, a kreatív és a standard eljárások aránya.

A standard munkák értékelésénél az alapvető feladatok elvégzésére fordított időt használhatja, ezért fontos, hogy a munkát a tervezett és nem tervezett, nem normalizált és nem összeegyeztethető karakterisztikus és nem tipikus pozíciókra bontjuk.

Hagyományos tanúsítási módszerek

A legmodernebb vállalatok számára a tanúsítási módszerek, amelyekben az alkalmazottakat közvetlen felügyelőjük értékeli, hagyományosak. Hatékonyak a nagy, hierarchikus szervezetekben, amelyek viszonylag stabil külső környezetben működnek. Ugyanakkor ezeknek a módszereknek számos hiányossága van, amelyek nem teszik kielégítővé azokat a modern dinamikus vállalatoknak, amelyek a globális verseny körülményei között működnek. Hagyományos módszerek:

az egyéni munkavállalókra összpontosítanak, a szervezeti kontextuson kívülre értékelve. A stratégiailag fontos projektet elszenvedő egység alkalmazottja a legmagasabb értékelési értékelést kaphatja;

kizárólag a vezető által végzett értékelés alapján. Tény, hogy a vezető a király és az isteni pozícióban van alárendeltje tekintetében - meghatározza feladatait, ellenőrzi és értékeli az év végén. A tanúsított személy más vállalkozóinak véleményét teljesen figyelmen kívül hagyják - a szervezetben dolgozó kollégák, alárendeltek, magasabb szintű vezetők, ügyfelek, beszállítók;

a múltra összpontosítottak (az elért eredményekre), és nem veszik figyelembe a szervezet és a munkavállaló hosszú távú fejlesztési kilátásait.

A legrégebbi és legelterjedtebb tanúsítási módszer a standard becslések módszere. A menedzser kitölti a formanyomtatványt, amely az értékelési időszak során a munkavállaló munkájának bizonyos szempontjait standard skálán értékeli.

Ezt a módszert az egyszerűség, az alacsony költség és a hozzáférhetőség jellemzi. A menedzser nem szükséges speciális képzésidő és egyéb erőforrások jelentős befektetése. Ezzel a módszerrel biztosítható az alkalmazottak tanúsításának egységessége is.

Ennek a módszernek azonban számos komoly hátránya van:

a tanúsítást egy személy végzi - a fej, amely magában foglalja a magas szintű szubjektivitást és az értékelés egyoldalúságát. Annak ellenére, hogy csak a munkavállaló szakmai tulajdonságait kell figyelembe vennie, az értékelést az alárendelemmel való személyes kapcsolatok befolyásolhatják (és szinte mindig tükrözik);

a standard skála nem veszi figyelembe az egyes munkavállalók szakmai tevékenységének sajátosságait, amelyek befolyásolhatják az értékelés minőségét.

E hiányosságok leküzdése érdekében egyes szervezetek javították a standard értékelési módszert az alábbiak szerint: az értékelési űrlapot (talán némileg bővült és mélyreható) nem a fej, hanem egy olyan humánerőforrás-szakember tölti ki, aki előzetesen részletes interjút folytat a vezetővel, megvitatva a tanúsított alkalmazott munkáját az elmúlt időszakban. A kitöltött űrlapot a menedzser jóváhagyására nyújtja be, aki saját javításait elvégezheti. E tanúsítási módszer alkalmazása során a szakterületen dolgozó szakmai tanácsadó segítségével növeli az értékelés objektivitását. A szervezeten belüli értékelések egységessége is fokozódik, mivel az űrlapot ugyanaz a személy tölti ki.

A munkavállalók általában pozitív hozzáállást tanúsítanak a humánerőforrás-szakemberek vonzására egy tanúsítási űrlap kitöltésére, és látják, hogy az eszköz növeli az értékelés objektivitását és védelmet nyújt a menedzser önkényességével szemben. Ugyanakkor ezzel a módszerrel nem lehet teljes mértékben leküzdeni a szubjektivizmust, mivel az értékelés forrása csak egy személy - a tanúsított munkavállaló közvetlen vezetője. A hitelesítéssel kapcsolatos szakmai segítségnyújtással kapcsolatos további költségek, ez a módszer meglehetősen drága és nehéz széles körű alkalmazás  tanúsításban.

A standard értékelési módszer második hátrányának kiküszöbölése érdekében számos szervezet nem egy, hanem számos, a különböző szakmai csoportok sajátosságainak figyelembevételével létrehozott formanyomtatványokat használ (például: egyforma - a felsővezetők igazolására, a második - a középvezetők és a szakemberek számára, a harmadik - a csapatvezetők számára) technikusok, a negyedik - a munkavállalók és más alkalmazottak számára).

A tanúsítás másik megközelítése az összehasonlító személyzeti értékelési módszerek alkalmazása. Használatuk során a menedzser összehasonlítja osztályának egy alkalmazottjának munkáját mások eredményével. A rangsorolás során a menedzser feltételes lánccal építi munkatársait - a legjobban a legrosszabbra, az igazolási időszak során végzett munka eredményei szerint. A disztribúcióban minden alkalmazottat csoportokba sorolnak (legjobb, legrosszabb, jó, átlag, stb., Általában egy adott egységben foglalkoztatottak teljes számának százalékában).

Az összehasonlító módszerek az alkalmazottak igazolásának nagyon egyszerű módja. Könnyen alkalmazhatók, könnyen érthetőek, eredményeik sikeresen felhasználhatók a kártérítés területén hozott döntések meghozatalára. Ezek a módszerek azonban túl egyoldalúak és hozzávetőlegesek a személyzet fejlesztéséhez, szakképzéséhez stb. Ezen túlmenően az egység alkalmazottai egymáshoz viszonyított összehasonlítása meglehetősen merev értékelési forma, amelynek használata az egységen belüli súrlódást, bántalmat, bizalmatlanságot okozhat.

A munkavállalók értékelésének egyik legnépszerűbb módszere, amelyet gyakran a hagyományos értékelés mellett alkalmaznak, a célok megteremtésének módja.

A menedzsment a célok megadásával kezdődik, amikor a közösség (a munkavállaló és a menedzser) meghatározza az alkalmazott fő céljait egy adott időszakra (év vagy hat hónap). Ezeknek a céloknak kevésnek kell lenniük, tükrözniük kell a munkavállaló tevékenységének legfontosabb feladatait a következő időszakban.

A tanúsítási időszak végén a munkavállaló és a menedzser értékeli az egyes célok megvalósítását, mint általában, százalékban és a munkavállaló személyes tervében (célcsoport). Annak ellenére, hogy az értékelést közösen végzik, a vezető döntő döntést hoz a végső döntés meghozatalában.

Az egyszerűség, az átláthatóság és a költséghatékonyság mellett a célok meghatározásával történő kezelés módja számos más előnnyel jár. A munkavállalók részvétele a kulcsfontosságú célok meghatározásában jelentősen növeli a szemében az értékelési folyamat objektivitását, betekintést nyújt az értékelési kritériumokba, és növeli a motivációt. A munkatársakkal folytatott párbeszéd növeli a menedzser értékelésének objektivitását, erősíti az egyéni célok kapcsolatát a szervezet és a divízió célkitűzéseivel, valamint a hangsúlyt szakmai tevékenység  alkalmazottja. Számos vállalat az IBO-t (angol menedzsment célok szerint) használja a munkavállaló díjazásának változó részének értékének meghatározására (az eredmények alapján).

Ennek a módszernek a fő hátránya, hogy a munkavállaló munkájának nem minden aspektusát értékelik, hanem csak azt, hogy milyen mértékben teljesíti a kulcsfontosságú feladatokat, ami korlátozza az értékelés objektivitását és annak lehetőségét, hogy a kinevezésekkel kapcsolatos döntéseket hozzon szakmai képzés, fizetésemelés stb.

Személyzeti tanúsítás  - Ez a szervezet alkalmazottainak szakmai alkalmasságának ellenőrzése, tudásuk, készségeik és képességeik értékelése, annak megállapítása érdekében, hogy mennyire felelnek meg a megtartott pozícióknak, és meghatározzák a szervezet személyzeti politikáját.

A személyzeti tanúsítás feladatai és célkitűzései

• a szervezet személyzeti potenciáljának azonosítása;
• olyan munkatársak felkutatása, akik már „felültek” az egyik pozícióban, és akik szakmai készségeik, képességeik és tulajdonságaik miatt megérdemlik a promóciót vagy egy másik tevékenységi területre való áttérést;
• azon munkavállalók azonosítására, akik nem felelnek meg a helyzetüknek, nem tudnak megbirkózni a rájuk ruházott feladatokkal, vagy munkahelyváltásra gondolnak;
• válaszok a kérdésekre: szükséges-e a képzési rendszer felülvizsgálata, a szervezet személyzetének motiválása, a vállalati kultúra kiigazítása.

A személyzet tanúsításának típusai

• interjú (a tanúsító bizottság tagjainak és a munkavállalónak a meghallgatása);
• írásbeli felmérések (írásos beszámoló a munkavállaló egy bizonyos ideig végzett munkájáról, szakmai jövőbeli tervek, javaslatok és javaslatok stb.);
• pszichológiai tesztelés (a személyi tulajdonságok azonosítására szolgáló tesztek);
• gyakorlati feladat.

Személyzeti tanúsítás

A személyzeti igazolást a tanúsító bizottság évente egyszer vagy 3-5 évenként végzi a szervezet vezetője által jóváhagyott Személyzeti Tanúsítási Szabályzat alapján, amely tartalmazza a személyzet tanúsításának eljárási szabályait, típusait, céljait és módszereit. A személyzet tanúsítási nyilatkozatát meg kell ismerni a szervezet minden alkalmazottjának aláírásával. A tanúsítás nem vonatkozik minden munkavállalóra, a terhes nők kivételével, a szervezetben legfeljebb egy éves tapasztalattal rendelkező munkavállalókra, valamint azokra, akiknek nincs szükségük speciális ismeretekre és készségekre a munkához. A tanúsító bizottság általában a szervezeti egységek vezetőinek, a személyzeti osztály vezetőjének, és a független szakértők jelenléte is lehetséges. Az alkalmazottaknak legkésőbb egy hónappal a megkezdés előtt értesíteni kell a személyzet tanúsítását.

A tanúsítás előtt a menedzser megbízást ad ki a személyzet tanúsítására.

A tanúsítás során minden munkavállaló számára megtartott ülést tartanak.

• megfelel a pozíciónak;
• megfelel a pozíciónak és megérdemli a karrierlétrán való felemelkedést, amelyet egy másik magasabb pozícióba való áthelyezésre ajánlottak;
• feltételesen megfelel a pozíciónak (hat hónap elteltével újbóli tanúsítással);
• nem felel meg a megtartott pozíciónak.

A tanúsító bizottság által elfogadott határozatot a tanúsító lapon kell feltüntetni, amellyel az alkalmazottat meg kell ismerni az aláírással. A munkavállalónak jogában áll megtámadni a bizottság döntését. A személyi igazolás eredményei tükröződnek a munkavállaló személyes kártyájában.

A személyzeti tanúsítás eredményei szerint a menedzser dönt a munkavállaló jövőbeni sorsáról a szervezetben: ugyanazon a helyen hagyja el, áthelyezi egy másik pozícióba, továbbítja a tanfolyamokat, vagy elbocsátja és elkészíti a megfelelő megrendeléseket.

legfontosabb » utasítás » A tanúsító bizottság célkitűzései. Személyzeti tanúsítás: szakaszok és eredmények elemzése