Атестований персонал що дозволяє нам. Атестація персоналу: цілі атестації персоналу і роль керівників

Однак найбільш поширеною є, безумовно, система періодичної атестації персоналу.

1. Основні поняття атестації як методу оцінки персоналу.

1.1.Цели атестації та роль керівника.

Іншими словами, основною метою атестації, так само як і інших кадрових заходів, є приведення людського ресурсу у відповідність зі стратегією фірми. Основна мета лінійного керівника по суті та ж реалізація стратегії фірми на дорученій йому ділянці бізнес процесу.

Лінійний керівник здійснює допоміжні функцій при розробці атестації та її проведенні (консультації по виділенню параметрів оцінки; експертиза кількості, якості і інтенсивності праці підлеглих). Однак лінійний керівник може використовувати процедури атестації та як додатковий важіль управління співробітниками свого відділу. Ми припустили, що розробивши спеціальні процедури атестаційногоспівбесіди лінійного керівника зі співробітниками, можна збагатити керівника додатковим засобом управління - важелем впливу на його співробітників.

Однак, перетворившись на засіб управління, атестаційну співбесіду  має залишатися так само і засобом кадрової роботи. Іншими словами, керівник може використовувати атестацію, щоб вплинути на співробітників і це може саме по собі підвищити ефективність роботи його підрозділу, навіть з огляду на, що керівник суб'єктивний. Але атестація також повинна служити підставою для прийняття кадрових рішень про направлення на навчання, зарахування до кадрового резерву, зміні оплати праці і т.п. Для цього результати оцінки співробітника і рекомендації, підготовлені на їх основі, повинні бути об'єктивними.

Таким чином, позитивний вплив суб'єктивності керівника на ефективність управління колективом і негативний вплив на результати оцінки співробітників - складають проблему при атестації.

Традиційно вплив суб'єктивності безпосереднього керівника на результати атестації персоналу запобігається наступним чином:

· Використовується перехресна оцінка співробітника - один співробітник оцінюється декількома експертами і декількома методиками;

· Ігноруються крайні оцінки - найнижча і найвища, щоб уникнути спеціального «завалювання» або «підтягування» співробітника кимось із атестаційної комісії;

· Використовується диференціація оцінок - оцінка співробітника здійснюється за трьома напрямками: особистісно-ділові якості, необхідні знання та вміння, результати праці. За кожним напрямком оцінку дає відповідний фахівець або група фахівців.

Іншими словами, роль лінійного керівника в системі атестації персоналу мінімізується, щоб зменшити вплив його суб'єктивності на підсумки атестації. Такий підхід до побудови процедур атестації може бути названий - «стратегія мінімізації суб'єктивного впливу».

В якості альтернативи, запропонуємо інший підхід - «стратегію компенсації суб'єктивного впливу». Раніше було викладено, що сутність суб'єктивності керівника полягає в його односторонньої оцінці співробітників. Сторони, які буде помічати керівник, визначаються його особистісно стильовим типом. Іншими словами, керівник буде намагатися Оти-скать навіть в «поганому» співробітника щось хороше, або навпаки перебільшувати його негативні сторони.

Здається, що використання «стратегії компенсації суб'єктивного впливу» при підготовці і реалізації атестації істотно підвищить точність оцінки співробітників керівником. З іншого боку, воно дозволить зберегти можливість позитивного впливу суб'єктивності керівника на ефективність керівництва групою.

Суб'єктивність керівника (у вигляді його особистісно стильових особливостей) може конструктивно впливати на ефективність керівництва групою. Керівник певного типу, опиняючись в групі з відповідним рівнем ситуативного контролю, стає максимально ефективним. Здається, що атестаційну співбесіду, побудоване на основі «ймовірнісної моделі керівництва», дозволить керівнику більш ефективно управляти своїми співробітниками.

Проводячи атестаційну співбесіду, лінійний керівник може задавати прийнятну для себе ступінь ситуативного контролю наступним чином:

· Ступінь структурованості завдання може варіюватися за рахунок конкретизації для співробітника результатів і кроків по вирішенню нових завдань;

· Позиція влади може варіюватися за рахунок частоти апеляції керівника до узгоджених завдань і функцій співробітника і санкцій (заохочень), прийнятою за підсумками атестаційногоспівбесіди;

· Ступінь сприятливості міжособистісних відносин керівника і підлеглого може варіюватися за рахунок глибини обговорення соціальних і організаційних проблем, що заважають ефективній діяльності співробітника.

Атестація персоналу може бути націлена на:

1. Прийняття рішень, пов'язаних зі зміною компенсаційного пакета, що мають конкретні матеріальні наслідки для працівників:

· Зміна заробітної плати;

· Зміна системи заохочення (покарання);

· Підвищення мотивації.

2. Прийняття рішень, пов'язаних з розвитком організації (приведення у відповідність людських ресурсів з планами організації):

· Отримання зворотного зв'язку;

· Виявлення потенціалу;

· Інформування співробітників про те, чого чекає від них фірма;

· Розвиток кар'єри;

· особистий розвиток;

· Коригування планів організації;

· Інформація для планування людських ресурсів.

3. Прийняття рішень, пов'язаних з оцінкою поточної діяльності (положення) всієї організації і виявленням робочих проблем. При цьому в ході атестації працівника оцінюються:

· Минула діяльність;

· Досягнення результатів;

· Потреба в навчанні;

· Виявлення робочих проблем;

· Поліпшення діяльності.

На етапі вироблення мети визначаються:

1. Власне мета і її конкретизація (підцілі). Чим чіткіше визначені цілі, тим легше побудувати процедуру. Якщо мета неможливо описати, подальша діяльність стає безглуздою.

2. Як будуть застосовуватися результати. Для початку доцільно охарактеризувати коротко ситуацію в організації (наприклад, планується реструктуризація компанії і розширення бізнесу, впровадження нових умов роботи). Дану інформацію ми будемо використовувати для планування людських ресурсів. Ми зможемо оцінити, чи здатний кожен конкретний співробітник пристосуватися до нових умов, чи слід нам робити звільнення, переміщення, чи можемо ми з існуючим колективом вирішити поставлені завдання і т.п.

3. Перш ніж приступити до процедури, варто задуматися, як результати будуть узагальнюватися і аналізуватися. Атестація, як і будь-який збір інформації, передбачає подальшу її обробку. Якщо цей фактор не враховано, процедура роботи з інформацією може виявитися надмірно затягнутої і дорогої (особливо в великих організаціях).

1.2. Елементи атестації персоналу.

З урахуванням цілей атестації можна говорити про двох її складових частинах: оцінці праці та оцінки персоналу.

Оцінка праці спрямована на зіставлення змісту, якості та обсягу фактичного праці з планованим результатом праці, який представлений в технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість і інтенсивність праці.

При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінку праці кожного з них, а й організовувати особливі процедури оцінки праці керованого ним підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів організації, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).

Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінки перспектив зростання.

Аналіз практики управління показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, т. Е. Оцінку праці та оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів. Оціночна форма включає два відповідні розділи, в кожному з яких від керівника поряд з бальною оцінкою звичайно вимагаються розгорнуті обґрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим, який засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.

У більшості корпорацій оцінка й атестація організуються щорічно, в окремих компаніях (особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінки) - кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди і в проміжку між щорічними формальними оцінками обговорюються результати праці й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінки праці добре формалізовані, доцільно проводити оціночні заходи частіше, наприклад в кінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці заходи не є атестаційними, але можуть давати істотну інформацію про динаміку ефективності праці працівників і підрозділів у цілому.

Особливо ретельно контроль здійснюється за знову прийнятими на роботу і за які отримали нове призначення. Наприклад, в компанії "Макдональдс" керівники і фахівці в обов'язковому порядку повинні проходити атестацію при кожному підвищенні (зниженні) у посаді, а також через шість місяців з моменту найму, переведення на іншу посаду. В "Контрол Дейта" неформальна оцінка для знову прийнятих проводиться через три місяці, для переведених з іншої посади - через 30 днів, а формальна - через півроку роботи.

Ретельний контроль за входженням працівника в посаду покликаний прискорити цей процес. Корпорація, здобуваючи дорогий "людський ресурс" чи пробуючи застосувати його в новій якості, розраховує отримати швидку віддачу. Жорсткий контроль і оцінка сильних і слабких сторін діяльності працівника дозволяють надати йому необхідну допомогу, швидше виправити недоліки. Одночасно перевіряється правильність рішення про призначення. Відносно рядових виконавців, керуючих низової ланки така відповідь, як передбачається, повинен бути отриманий вже через кілька місяців, у відношенні керівників середньої та вищої ланок - не пізніше року. Працівника, не справляється з обов'язками, в короткий термін переводять на менш відповідальну роботу або звільняють. Інша мета скорочення термінів формальної оцінки в цей період складається в нав'язуванні працівнику високих стандартів трудової діяльності. Адміністрації американських фірм побоюються покладатися утвердженню цих стандартів лише на "групові норми" трудового поведінки. Як відомо, групові взаємодії і норми в американських корпораціях не є настільки ж сильними й обов'язковими, як в японській промисловості. Тим часом, в перші місяці соціальної адаптації працівника закладаються норми поводження й основи його майбутньої діяльності. Надалі щеплені працівнику стандарти трудової діяльності прагнуть закріпити і підтримувати, використовуючи вже регулярну процедуру щорічної оцінки.

2. Впровадження системи атестації персоналу в організації.

2.1. Підготовка і проведення атестації.

Після того як визначена мета проведення атестації і обраний метод, варто прорахувати, скільки коштуватиме процедура атестації. Зробити це досить просто - помножити кількість планованих людино-годин (на підготовку і проведення) на погодинну заробітну плату, додати до цього недоотриманий прибуток (так як під час атестації працівник не буде виконувати основні посадові обов'язки), додати організаційні витрати (друк бланків, обробка матеріалів). Якщо отримана сума видається розумною, можна починати підготовку. Якщо мета не виправдовує засоби, варто переглянути масштаби атестації, число і ранг залучених в процедуру менеджерів, підібрати більш прості методи.

Коли остаточне рішення прийнято, необхідно:

Підготувати Положення про атестацію. Має сенс проконсультуватися з юристом, так як можливі зміни (посада, оклад) в результаті атестації повинні бути юридично грамотно оформлені.

Ознайомити заздалегідь усіх співробітників з цілями, датою і методом атестації, щоб уникнути природного страху і негативного ставлення. Підкреслити позитивні моменти атестації.

Скласти план атестації (підготовка, проведення, аналіз результатів).

Обов'язково передбачити зворотний зв'язок - кожен співробітник  має право знати про результати своєї атестації і, в разі незгоди, обговорити спірні моменти з керівником.

Процес атестації кадрів можна розділити на чотири основні етапи:

1. Підготовчий етап: підготовка наказу про проведення атестації, затвердження атестаційної комісії, підготовка і розмноження документації, інформування трудового колективу про терміни та особливості атестації.

2. Формування складу атестаційної комісії та його затвердження: директор по персоналу (голова), начальник відділу кадрів (заст.голови), керівник підрозділу, де проходить атестація (член), юристконсульт (член), соціальний психолог (член).

3. Основний етап: організація роботи атестаційної комісії за підрозділами підприємства, оцінка індивідуальних внесків працівників, заповнення анкет, комп'ютерна обробка результатів.

4. Заключний етап: підведення підсумків атестації, прийняття персональних рішень про просування працівників, направленні на навчання, переміщення або звільнення співробітників, які не пройшли атестацію.

Від атестації звільняються керівники і фахівці, які пропрацювали в даній посаді менше року, вагітні жінки, жінки, які мають дитину до року і ін.

Суб'єкт оцінки - особа, група осіб, орган, яким визначено право проводити оцінку працівників. Найчастіше в якості суб'єкта оцінки виступає атестаційна комісія. Атестаційна комісія очолюється головою, (до складу входять члени комісії і секретар). В якості членів комісії залучаються керівні працівники, провідні фахівці різних структурних підрозділів підприємства, представники громадськості (профспілки), експерти висококваліфіковані фахівці, уповноважені для проведення оцінки. В якості експертів можуть виступати, працівники цього підрозділу, які добре знають наказом Міністерства освіти України. Склад атестаційної комісії не більше 5 - 6 чоловік.

Серед працівників підприємства проводиться роз'яснювальна, робота про завдання атестації, ознайомлення з методикою проведення, порядком підготовки необхідних документів. Графік проведення атестації доводиться до працівників не менше ніж за один місяць до початку атестації, а документи в комісію повинні представлятися не менш ніж за два тижні атестації. Це найчастіше атестаційний лист і відгук-характеристика.

Атестаційний лист містить об'єктивну інформацію про працівника: освіта, стаж роботи за фахом на підприємстві, на посаді і т.д. Дана інформація готується працівниками кадрової служби.

Відгук-характеристика відображає узагальнені результати оцінки діяльності працівника, анкетного опитування про поведінку працівника в колективі, оцінка працівника керівником. Регулярне проведення експертної оцінки проведення атестуються покладається на фахівців кадрової (соціологічної) служби. Відповідальність за облік і оцінку діяльності працівника несе керівник підрозділу. Відгук-характеристика обговорюється на зборах колективу. Працівник повинен бути ознайомлений з нею не менш ніж за тиждень до атестації під розпис. Відгук-характеристика передається в кадрову службу або безпосередньо в атестаційну комісію. Атестаційна комісія розглядає подані їй документи, заслуховує повідомлення про працівника, про досягнуті успіхи і недоліки, результати поточних оцінок.

При неявці наказом Міністерства освіти України на засідання атестаційної комісії без поважних причин комісія може провести атестацію за його відсутності.

Оцінка роботи аттестуемого приймається з урахуванням: особистого внеску у виконання планів роботи підприємства, удосконалення організації праці і виробництва, дотримання трудової дисципліни, кваліфікації та виконання посадових обов'язків, встановлених відповідно до кваліфікаційного довідника посад службовців.

На підставі цього, з урахуванням обговорення під час відсутності аттестуемого відкритим голосуванням дає одну з наступних підсумкових оцінок:

а) відповідає займаній посаді;

б) відповідає займаній посади  за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій атестаційної комісії з повторною атестацією через рік;

в) не відповідає займаній посаді.

Працівника знайомлять з рішенням комісії, вказуючи на сильні і слабкі сторони його роботи. Комісія може дати рекомендації щодо його просування (професійному зростанні) або про необхідність підвищення кваліфікації.

Засідання атестаційної комісії протоколюється.

Матеріали атестації передаються керівнику підприємства для прийняття рішення. Атестаційний лист і відгук-характеристика зберігаються в його особовій справі.

Керівництво підприємства, громадських організацій та відділ кадрів підводять підсумки атестації, розробляють план роботи з кадрами керівників і фахівців на наступний атестаційний період.

На підставі зібраних в ході атестаційної процедури даних можна вирішувати ряд управлінських завдань. Перша група завдань може бути вирішена тільки на підставі атестаційних даних, без будь-якої додаткової інформації, друга вимагає додаткової інформації про прямих і непрямих результати господарської діяльності підприємства або організації.

Атестаційні комісії після закінчення атестації підводять підсумки і представляють керівнику підприємства звіт з аналізом розстановки трудової активності атестованих кадрів. Висновки і пропозиції щодо подальшого вдосконалення роботи з кадрами та організації проведення атестації.

Важливо, щоб атестація працівників проходила в доброзичливій обстановці, щоб комісія усвідомлювала свою відповідальність у забезпеченні об'єктивності оцінки.

Ефективність атестації зростає, якщо з нею пов'язані певні правові наслідки: заохочення, переклад на більш високу посаду, звільнення та ін. Тому за підсумками атестації видається наказ, яким затверджуються її результати, рішення про зміни в розстановці кадрів, про посадові оклади, зарахування перспективних працівників в резерв на підвищення, заохочуються позитивно атестовані працівники і т.д.

Результати атестації обговорюються на виробничих зборах, нарадах разом із профспілковою організацією, аналізуються підсумки атестації, дотримання порядку і умов її проведення, приймаються рішення щодо усунення виявлених недоліків.

2.2. Методи і критерії оцінки при атестації персоналу.

Застосування сучасних методів об'єктивної оцінки праці управлінських працівників, і особливо керівників, в умовах ринкової економіки і демократизації управління набуває особливого значення. Проведення таких оцінок напередодні атестації, в процесі виборів керівника, при формуванні резерву кадрів на висування, а також в поточних перестановках в кадровому складі - такі основні практичні напрямки оціночної діяльності організацій.

Оцінка є невід'ємним і найважливішим елементом в структурі управління працею управлінського персоналу. Вона являє собою певну систему, яка має досить складну структуру, що дозволяє виконувати регулятивну функцію щодо діяльності оцінюваних управлінських працівників і керівників.

Існує велика кількість «за» і «проти» офіційної оцінки управлінських працівників. Аргументом на її користь є те, що вона сприяє рішенню ряду управлінських завдань. Наприклад, допомагає керівництву визначити, кому слід підвищити зарплату, кого - підвищити на посаді, а кого - звільнити. Оцінка, особливо об'єктивна, спонукає працівників працювати більш результативно. Наявність відповідної програми і гласність результатів її виконання розвивають ініціативу і викликають почуття відповідальності, стимулюють прагнення працювати краще. Така оцінка служить юридичною основою для перекладів, просувань по службі, нагороджень і звільнень, дає матеріал для розробки питань по найму, дозволяє отримати необхідну інформацію для визначення розмірів зарплати і винагороди працівникам.

Сьогодні в деяких організаціях одним з найважливіших принципів роботи з кадрами є вимога об'єктивно оцінювати управлінського працівника за діловими і особистісним якостям. Зрозуміло, що для цього необхідно сформувати відповідні якісні критерії.

За загальним визнанням фахівців в галузі управління будь-який керівник повинен володіти рядом обов'язкових ділових якостей. До них зазвичай відносять:

знання виробництва - його технічних і технологічних особливостей, сучасних напрямків розвитку;

знання економіки - методів планування, економічного аналізу і т. п.

вміння вибирати методи і засоби досягнення найкращих результатів виробничо-господарської діяльності при найменших фінансових, енергетичних і трудових витратах;

наявність спеціальних знань в області організації і управління виробництвом (теоретичних основ, передових методів і форм, рекомендацій сучасної вітчизняної та зарубіжної науки управління), а також уміння застосовувати їх у своїй практичній діяльності;

здатність раціонально підбирати і расстанавлівать кадри;

вміння мобілізувати колектив на вирішення поставлених завдань;

здатність і вміння підтримувати дисципліну і відстоювати інтереси справи;

вміння доцільно планувати роботу апарату управління;

розподіляти права, повноваження і відповідальність між підлеглими;

координувати діяльність всіх служб та підрозділів як єдиної системи управління організацією;

вміння планувати і організовувати особисту діяльність, поєднувати в ній основні принципи управління, застосовувати в залежності від ситуації найбільш доцільні та ефективні стиль і методи роботи;

вміння виявляти високу вимогливість до себе і підлеглих;

конкретність і чіткість в рішенні оперативних питань і повсякденних справ;

враховувати і контролювати результати своєї роботи і роботи колективу;

стимулювати працівників, приймати на себе відповідальність в здійсненні своїх рішень;

усувати і не допускати будь-які прояви бюрократизму в своїй роботі і роботі підлеглих.

В умовах ринкової економіки пред'являються підвищені вимоги і до особистісних якостей управлінського працівника. У кадровій роботі ряду організацій методичні матеріали містять перелік таких якостей управлінських працівників, як:

чесність, справедливість,

вміння працівника налагодити доброзичливі стосунки з підлеглими,

витриманість і тактовність при будь-яких обставинах,

цілеспрямованість,

принциповість,

рішучість у прийнятті управлінських рішень,

а також наполегливість і енергійність в їх реалізації,

вміння відстояти свою думку,

самокритичність в оцінках своїх дій і вчинків,

вміння вислуховувати поради підлеглих,

правильне сприйняття критики з умінням робити відповідні висновки,

вміння тримати слово і не обіцяти того, що не буде виконано,

вміння користуватися своїми правами і повноваженнями, особливо у випадках застосування адміністративного та організаційного впливу, а також вміння особистим прикладом і поведінкою в повсякденному житті позитивно впливати на підлеглих.

Система оцінки результативності праці повинна забезпечувати точні і достовірні дані. Чим вона суворіше і визначеніше, тим вище ймовірність отримати достовірні і точні дані. Фахівці рекомендують створювати основу для такої системи в шість етапів:

· Встановити стандарти результативності праці по кожному робочому місцю і критерії її оцінки;

· Виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто вирішити, коли, наскільки часто і кому слід проводити оцінку;

· Зобов'язати певних осіб здійснювати оцінку результативності праці;

· Поставити в обов'язки особам, що проводять оцінку, збирати дані по результативності праці працівників;

· Обговорити оцінку з працівником;

· Прийняти рішення і задокументувати оцінку.

Оцінка результатів праці - це важливий етап управління кадрами, вирішальний цілий ряд завдань, які можуть бути охарактеризовані як адміністративні, інформаційні та мотиваційні.

1. Рішення адміністративних завдань означає, що результати оцінки дають інформацію про працівників, на підставі якої вони можуть бути підвищені або знижені на посаді, переведені на іншу роботу, звільнені з організації, їм може бути змінений рівень або система оплати праці.

Просування по службі служить двом цілям: дозволяє підприємству заповнити наявні вакансії; дозволяє працівникам задовольнити прагнення до успіху, самовираження, визнання.

Зниження працівників по службі виникає, коли показники оцінки праці не відповідають вимогам і вичерпані можливості досягнення заданих показників.

Переклад з однієї роботи на іншу виникає тоді, коли підприємство хоче використовувати працівників більш ефективно в інших посадах або розширити його досвід. Іноді переклад використовується, коли працівник працює незадовільно, але в зв'язку з його стажем, заслугами, організація вважає неетичним і негуманним звільнити його з роботи.

Припинення трудового договору (звільнення) настає в тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку його праці та надали можливості для її поліпшення, але він не хоче або не може працювати за стандартами організації.

2. Рішення інформаційних завдань означає, що оцінка служить джерелом інформації про ефективність роботи співробітників як для керівників, так і для самих працівників. Маючи таку інформацію, керівники можуть приймати рішення або здійснювати певні дії на підлеглих. Наприклад, співробітника, у якого виявлено нестачу знань, можуть направити на навчання, підвищення кваліфікації; співробітника, у якого виявлено здібності, які раніше були в «тіні», можуть перевести на іншу ділянку роботи для того, щоб він міг реалізувати їх.

3. Рішення мотиваційних завдань забезпечується за рахунок того, що позитивні результати оцінки, як правило, викликають у людини почуття задоволення, гордості, впевненості в своїх силах. Крім того, з боку керівника за результатами оцінки працівник може отримати винагороду або подяку, з боку колег - визнання і повагу. Негативні результати оцінки можуть спонукати працівника на поліпшення результату його праці.

Слід зазначити, що до оцінки персоналу можуть залучатися як безпосередні керівники оцінюваних, так і інші начальники, колеги, підлеглі, фахівці кадрових служб, зовнішні консультанти і, нарешті, сам оцінюваний (самооцінка). Таким чином, мінімальне знайомство з методами оцінки персоналу всіх працівників - гарантія того, що застосовувані методи дадуть очікуваний ефект.

Удосконалення систем управління персоналом в компаніях, що працюють в Росії, характеризується посиленням інтересу до освоєння ефективних процедур оцінки і атестації персоналу.

Всі методи оцінки можна розділити на методи індивідуальної оцінки працівників, які засновані на дослідженні індивідуальних якостей працівника, і методи групової оцінки, які засновані на порівнянні ефективності працівників всередині.

Чи не найскладніше при проведенні атестації - виробити критерії оцінки. Предметами оцінки можуть бути:

· Виконання посадових обов'язків;

· Особливості поведінки;

· Ефективність діяльності;

· Рівень досягнення цілей;

· Рівень компетентності;

· Особливості особистості і т.п.

При виборі предмета оцінки слід розуміти, наскільки організація здатна визначити стандарти. Наприклад, при відсутності чітко визначених посадових обов'язків оцінити виконання посадових обов'язків конкретним співробітником можна лише приблизно, при цьому не виключено, що результат буде поверхневим і суб'єктивним.

На підготовчому етапі необхідно відповісти на наступні питання:

· Що конкретно ми оцінюємо?

· Які критерії оцінки?

· Вибачте за тимчасові незручності у нас є?

Основними об'єктами оцінки при атестації персоналу можуть бути:

· Результати праці за певний період часу.

2. Ті чи інші сторони діяльності або ставлення до своїх обов'язків.

3. Риси особистості, пов'язані з виконанням робочих або службових функцій.

4. Потенційні можливості до відповідної роботи.

Потрібно мати на увазі, що внаслідок відмінності функцій ці моменти мають неоднакове значення і форми прояву для різних категорій персоналу. Відповідно до цього об'єктивно повинні відрізнятися основні фактори і показники самої оцінки.

Під факторами оцінки тут розуміється набір характеристик оцінюваного, що дозволяє отримати адекватне уявлення про нього, а під показниками - ступінь вираженості цих характеристик. Крім того, необхідно виділити таке ключове поняття, як критерій оцінки. Це свого роду поріг, за яким стан фактора оцінки буде задовольняти або не задовольняти певним вимогам.

Фактори оцінки діляться на основні та додаткові. До основних відносяться ті, без яких неможливо скласти уявлення про суб'єкта і розшифрувати зміст його оцінки. Додаткові фактори допомагають глибше розкрити і уточнити це зміст. Вони бувають як самостійним, тобто «Заповнюють пробілами» між основними, так і допоміжними, які уточнюють останні.

Встановлення факторів оцінки не означає, що всім їм в обов'язковому порядку повинні відповідати якості працівника, так як вони є орієнтирами для неї. У той же час відсутність чіткості і конкретності в умовах і факторів оцінки призводить до того, що на практиці різні керівники при оцінці одних і тих же якостей підлеглих підходять з різних, а іноді і з протилежних позицій. В результаті працівники втрачають орієнтування, через що знижується ефективність їх діяльності.

Розглянемо основні фактори оцінки, що застосовуються до більшості працівників. До них можна віднести: професійні (знання, опеньків, навички); моральні (працьовитість, принциповість, чесність, обов'язковість, самокритичність); вольові (енергійність, наполегливість, працездатність); ділові та організаторські (ініціативність, цілеспрямованість, самостійність, зібраність, старанність, дисциплінованість, лідерські задатки, оперативність, творчий підхід до справи); потенційні можливості, тобто якості, які не розкриті, але, ймовірно, розкриються в майбутньому (в даний момент визначаються на основі тестування). При цьому люди атестуються лише з точки зору змісту роботи. Особистість людини як така оцінці не підлягає, іншими словами, не можна робити висновки, хорошим він є в цілому або поганим.

Якщо розглядати питання більш конкретно, в якості основних

САМАРСЬКИЙ ІНСТИТУТ БІЗНЕСУ ТА УПРАВЛІННЯ

ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ І УПРАВЛІННЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ

КУРСОВА РОБОТА

З ДИСЦИПЛІНИ: «УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ»

На тему: «Оцінка і атестація персоналу»

Роботу виконав:

студентка групи

МС-406-5,5

Роботу перевірив:

к.е.н., доцент

Самара 2010

Вступ

Глава 1. Оцінка персоналу

1.1 Поняття і цілі оцінки персоналу

1.2 Системи, методи і методики оцінки персоналу

1.2.1 Формалізовані системи оцінки персоналу

1.2.2 Методи і методики оцінки персоналу

1.3 План розробки і реалізації процедури оцінки

1.4 Типові помилки при проведенні оцінки персоналу

Глава 2. Атестація персоналу

2. 1 Поняття і цілі атестації персоналу

2. 2 Методи атестації

2.3 Процедура атестації

2.3.1 Етапи атестації

2.3.2 Підготовка документів

2.3.3 Провидіння атестації

висновок

Список використаної літератури

додатки

Вступ

Система атестації та оцінки персоналу - важливий елемент управління людськими ресурсами. Важливою умовою ефективної роботи системи оцінки є її комплексний характер, що враховує все різноманіття завдань, що вирішуються конкретною організацією в загальній системі кадрового менеджменту. Сьогодні компанії використовують два поняття: оцінка та атестація персоналу. Дамо найбільш загальне визначення цим поняттям.

Атестація - це процедура визначення відповідності співробітників своїй посаді. На Заході такого поняття як «атестація» не існує, а є поняття оцінки.

Оцінка персоналу - це процес визначення ефективності діяльності співробітників в ході реалізації завдань організації, що дозволяє отримати інформацію для прийняття подальших управлінських рішень.

Очевидно, що оцінка - це більш широке поняття, ніж атестація.

В умовах нестабільності оцінка персоналу набуває особливого змісту. У період кризи і мінімізації витрат на персонал скорочуються соцпакети, заробітна плата, відбуваються масові скорочення працівників, кожен співробітник розглядається як одиниця для інвестування фінансового капіталу. Для того щоб правильно розмістити капіталовкладення, важливим є чітке уявлення про можливості кожного представника компанії. В умовах кризи особливо важливим для компанії стає збереження найбільш ефективних співробітників.

Актуальність теми обумовлена ​​тим, що на сучасному етапі розвитку бізнес-технологій більшість керівників організацій, що володіють певними фінансовими, інформаційними, технологічними ресурсами досягли розуміння того, що людські ресурси є ключовими. Компанії конкурують на рівні професійного розвитку своїх співробітників - їх знань, умінь, навичок. Для розумного використання даного виду капіталу необхідно правильно визначити, яка вона є. Оцінка і атестація персоналу дозволяє виявити і розкрити потенціал кожного співробітника і направити цей потенціал на реалізацію стратегічних цілей компанії.

Мета даної курсової роботи полягає у визначенні понять і цілей оцінки і атестації персоналу, а також розгляді їх методів і процедур проведення.

Глава 1. Оцінка персоналу

1.1 Поняття і цілі оцінки персоналу

Оцінка роботи персоналу була і залишається одним з найважливіших напрямків діяльності кадровиків.

На кожному підприємстві практично кожен керівник хоче знати, наскільки добре працює його персонал і як можна підвищувати ефективність його роботи.

Однак, розуміючи всю важливість оцінки персоналу, багато керівників все ж уникають процедури оцінки. І для цього є цілком з'ясовні причини:

- керівники не хочуть проводити оцінювання тому, що вважають цю процедуру додатковим навантаженням, що є малоефективною, «черговою кампанією», яка може зіпсувати їхні стосунки з підлеглими і т.д .;

- рядові співробітники чинять опір проведенню процедури оцінки, оскільки побоюються, що їх становище погіршиться в результаті перевірки їх компетенцій;

- часто опір введенню процедури оцінки викликано опором змінам як таким ( «жили ж раніше без цього ..»).

І всі ці причини викликані в першу чергу недостатнім розумінням або недовірою до можливостей оцінки персоналу. Для початку визначимося: що таке оцінка персоналу, в яких випадках потрібна і що може дати ця аж ніяк не легка процедура.

Оцінка персоналу - діяльність, що проводиться на різних етапах функціонування системи управління персоналом для різних цілей, в тому числі:

Підбір кандидата на вакантну посаду: оцінка необхідна для встановлення відповідності умінь і навичок кандидата (як професійних, так і особистісних) посадовим вимогам і корпоративній культурі компанії;

В ході проходження випробування (випробувального терміну): метою є додаткова оцінка рівня відповідності співробітника займаної посади і рівня його адаптації в компанії;

В ході виконання поточної діяльності: на даному етапі оцінка спрямована на уточнення плану професійного і кар'єрного зростання співробітника, прийняття рішень про преміювання, перегляд заробітної плати;

Навчання співробітника (відповідно до цілей компанії): необхідно визначити поточні знання співробітника і потреба в його навчанні, бажано провести подібну процедуру і після проходження навчання;

Переклад в інший структурний підрозділ: слід визначити можливості співробітника для виконання нових посадових обов'язків;

Формування кадрового резерву: оцінка професійного і в першу чергу особистісного потенціалу співробітника;

Звільнення: на даному етапі оцінка потрібна для виявлення некомпетентності співробітника, причому підставою звільнення в цьому разі можуть служити тільки результати атестації.

Основне питання будь-якої оцінки - встановлення її показників, що дозволяють визначити відповідність працівників вимогам, що пред'являються. При всьому різноманітті показників оцінки їх можна умовно розділити на три наступні групи:

Результативність праці;

Професійна поведінка;

Особистісні якості.

Під результативністю праці розуміються здатності і / або бажання виконувати загальні функції управління як по відношенню до інших об'єктів впливу, так і по відношенню до самого себе: планування діяльності, організація і регулювання процесу, облік і контроль ходу роботи.

Показники професійної поведінки охоплюють такі сторони діяльності: співпраця і колективізм в роботі, самостійність у вирішенні тих чи інших завдань, готовність до прийняття додаткової відповідальності або додаткового навантаження.

Особистісні якості показують індивідуальні здібності працівника, що відрізняють його від інших працівників: кваліфікаційний потенціал, освітній потенціал, психофізіологічний потенціал, моральний потенціал, творчий потенціал, комунікативний потенціал.

Оцінка, так чи інакше, проводиться на кожному етапі роботи з персоналом. позапланова оцінка   проводиться, коли керівництво змушене вдатися до даної процедури, наприклад, при наймі нового працівника, під час проходження новим співробітником випробування, при виявленні будь-яких проблем у взаємодіях між підрозділами або реорганізації компанії, клопотанням співробітника про підвищення окладу або перекладі на нову посаду і т . Д. У цьому випадку ініціатива виходить від безпосереднього керівника співробітника. планова оцінка   персоналу зазвичай проводиться з ініціативи генерального директора, так як дозволяє проаналізувати стан справ всередині компанії і допомагає в побудові стратегії подальшого розвитку.

Відповідно і цілі оцінки персоналу будуть різними. У разі планової оцінки це може бути складання індивідуальних кар'єрних планів, створення системи навчання та підвищення кваліфікації, створення кадрового резерву, перегляд системи стимулювання, розробка плану заходів щодо внутрішнього PR і розвитку НR бренду, валидизация технік підбору персоналу, внесення змін в організаційну структуру підприємства і введення до штатного розпису нових посад. Вимушена оцінка проводиться для прийняття рішення з конкретного питання, і результати її носять скоріше оперативний, ніж стратегічний характер.

У разі коректного проведення оцінки співробітник отримує інформацію про те, що у нього виходить добре, які навички і компетенції йому необхідно розвивати. І в такому аспекті регулярно проводиться оцінка допомагає співробітникам розуміти своє місце в організації, бачити свої успіхи і ясніше розуміти стоять перед ним завдання.

Для керівника така процедура цінна тим, що у нього з'являється чітка картина ресурсів підрозділу, бачення необхідних змін, можливість активніше впливати на розвиток свого відділу в напрямку поставлених завдань. Крім того, оцінка - це хороший привід підтримати співробітника, похвалити його за досягнуті (нехай навіть не дуже великі і помітні) успіхи і тим самим підвищити його мотивацію для роботи на цьому підприємстві.

Оцінка персоналу повинна мати чіткі цілі. Це можуть бути очікувані зміни в політиці компанії, кадрові перестановки, зміна системи оплати і багато іншого. Перед тим, як прийняти рішення про проведення процедури оцінки, керівництво компанії має чітко розуміти: для чого проводиться процедура, які результати вони очікують побачити, і для чого ці результати будуть використані.

Для того що б якісно і легко провести в компанії оцінку персоналу необхідно провести дуже серйозну підготовку. Хороша підготовка, важливіше гарного проведення самої процедури оцінки персоналу.

1.2 Системи, методи і методики оцінки персоналу

1.2.1 Формалізовані системи оцінки персоналу

Оцінка персоналу не завжди буває чіткою і формалізованої. Однак з розвитком аналізу бізнес-процесів, більш уважним ставленням до стратегічного розвитку компаній стали з'являтися формалізовані системи оцінки, засновані на стратегічних завданнях компаній. Ці системи оцінки відомі під декількома варіантами назв:

Performance appraisal - оцінка ефективності роботи;

Performance review - огляд ефективності роботи;

Performance evaluation - оцінка виконаної роботи;

Performance assessment - оцінка продуктивності діяльності;

Performance management report - звіт з управління ефективністю роботи;

Performance survey - експертиза ефективності роботи;

Performance summary - коротке резюме ефективності роботи;

Performance rating - визначення рівня ефективності роботи.

Трохи пізніше з'явилася більш деталізована (заснована на оцінці ефективності кожного співробітника) система Management by Objectives (MBO) - управління результативністю. Суть цього підходу полягає в тому, що для співробітника формується список ключових завдань (критеріїв роботи) в єдиному стандарті. Стандарт цей, як правило, включає найменування, опис і вагомість завдання, а також плановані і фактичні показники її виконання (із зазначенням відповідних одиниць виміру) в загальному списку завдань об'єкта управління. В даному випадку дуже важливо, щоб виконання кожного завдання піддавалося вимірюванню. Після закінчення затвердженого періоду співробітник і керівник оцінюють виконання кожної мети (як правило, у відсотках) і всього особового плану співробітника.

Поступово все більший акцент в оцінці персоналу робився на розгляд особистих і професійних якостей окремого працівника. Так, одна з розробок - Performance management - являє собою систему більш масштабну, ніж MBO, так як спрямована не тільки на оцінку результату, але і облік "коштів", якими цей результат досягнуто, - особистих якостей співробітників.

Система "360 градусів"   була створена з метою підвищення об'єктивності оцінки. Передбачається, що в ході процедури оцінки опитуються колеги, керівники, підлеглі і клієнти співробітника; це призводить до зниження суб'єктивізму оцінки. Процедура проводиться в кілька етапів: визначаються критерії оцінки, складаються опитувальники, проводиться анкетування, в кінці аналізуються результати і розробляється план розвитку недостатньо розвинених компетенцій. Важливо правильно визначити критерії оцінки, які не можуть бути однаковими для різних посад. Для кожної посади визначається своє коло компетенцій з заздалегідь розробленими індикаторами для оцінки - поведінковими прикладами. Плюс даної системи оцінки полягає в її відносній простоті. Однак слід врахувати, що при проведенні масштабного дослідження ускладнюється процес обробки отриманих даних. Крім того, необхідні чітко вироблені критерії оцінки. Крім цього слід правильно організувати збір інформації, поінформувавши людей про цілі тестування.

Assessment Center   передбачає комплексну оцінку співробітника за компетенціями та, отже, більш уважне ставлення до особистісних і професійних якостей конкретного співробітника. Дана процедура найчастіше включає:

Інтерв'ю з експертом, в ході якого збираються дані про знаннях і досвіді співробітника;

Психологічні, професійні тести;

Коротку презентацію учасника перед експертами та іншими учасниками;

Ділову гру (під керівництвом спостерігача група співробітників або кандидатів розігрує бізнес-ситуацію по заздалегідь підготовленим сценарієм);

Біографічне анкетування;

Опис професійних досягнень;

Індивідуальний аналіз конкретних ситуацій (бізнес-кейсів);

Експертне спостереження, за результатами якого складаються рекомендації для кожного співробітника.

Для Росії традиційною системою оцінки є атестація. Вона застосовувалася на підприємствах ще за радянських часів. На жаль, атестацію сильно недооцінюють як системи оцінки. По суті вона дуже схожа з Performance management, однак, будучи процедурою вкрай формалізованої і регламентованої, істотно відстає щодо застосовуваних методів - законодавство не встигає за розвитком методів оцінки. Крім того, атестації підлягають співробітники, які займають посади, закріплені в нормативних актах Російської Федерації, суб'єктів Федерації і муніципальних органів влади. В результаті в сучасних умовах відсутності єдиного стандарту посад проведення атестації стає можливим тільки в бюджетних установах.

1.2.2 Методи і методики оцінки персоналу

Умовно всі методи дослідження організації можна поділити на три основні підходи: гуманітарний, інженерний і емпіричний. Методи оцінки персоналу в найбільшою мірою відносяться до емпіричного підходу, тому що ґрунтуються на поширенні успішного галузевого або функціонального досвіду, використання прецедентного досвіду в прийнятті рішень. У більшості випадків оцінка - це порівняння отриманих в ході дослідження характеристик з характеристиками "еталонного зразка". Методи емпіричних досліджень прийнято розділяти на кількісні і якісні.

кількісні методи

Кількісні методи можна охарактеризувати як формалізовані і масові. Формалізація виражається в спрямованості на вивчення строго визначених аналізованих змінних, заданих заздалегідь, і їх кількісному вимірі. Високий рівень формалізації кількісних методів пов'язаний з їх статистичною обробкою.

Найбільш поширеним кількісним методом є анкетування . У процесі анкетування співробітникові / кандидату на вакансію пропонується письмово відповісти на питання, представлені в формі опитувального листа - анкети. Завдяки простоті використання і обробки анкетування може застосовуватися як окремо, так і в якості складової практично всіх видів комплексної системи оцінки персоналу. За формою питання в анкеті поділяються на відкриті, які передбачають вільний відповідь, і закриті, відповідь на які полягає у виборі одного (або більше) з декількох пропонованих в анкеті тверджень. Одним з численних варіантів застосування анкети є збір інформації про реальних ділових і особистісних компетенціях працівника в рамках системи оцінки "360 градусів". В даному випадку анкетування його керівника, колег, підлеглих і клієнтів значно економить час як опитуваних, так і співробітника, який займається обробкою отриманих даних.

Одним з видів анкетування, застосовуваних для оцінки персоналу, є особистісні опитувальники - клас психодіагностичних методик, призначених для визначення ступеня вираженості у індивіда певних особистісних особливостей. За формою вони являють собою списки питань, при цьому відповіді випробуваного представлені кількісно. Як правило, за допомогою цього методу діагностують особливості характеру, темпераменту, міжособистісних відносин, мотиваційну і емоційну сфери. З цією метою застосовуються конкретні методики. Наведемо найбільш популярні з них:

1. Багатофакторні особистісні опитувальники (призначені для опису широкої сфери індивідуально-особистісних характеристик):

Опитувальник Кеттела (16PF): основними факторами є загальний рівень інтелекту, рівень розвитку уяви, сприйнятливість до нового радикалізму, емоційна стійкість, ступінь тривожності, наявність внутрішніх напружень, рівень розвитку самоконтролю, ступінь соціальної нормированности і організованості, відкритість, замкнутість, сміливість, ставлення до людям, ступінь домінування - підпорядкованості, залежність від групи, динамічність.

Опитувальник MMPI: до основних шкалами відносяться соматизація тривоги, тривога і депресивні тенденції, витіснення факторів, що викликають тривогу, реалізація емоційної напруженості в особистій поведінці, вираженість чоловічих / жіночих рис характеру, ригідність афекту, фіксація тривоги і обмежувальне поведінка, аутизация, заперечення тривоги, гіпоманіакальні тенденції, соціальні контакти.

Опитувальник FPI: даний опитувальник створений переважно для прикладних досліджень з урахуванням досвіду побудови і застосування таких широко відомих опитувальників, як 16PF, MMPI, EPI та ін. Шкали опитувальника відображають сукупність взаємопов'язаних факторів. Опитувальник призначений для діагностики психічних станів і властивостей особистості, які мають першорядне значення для процесу соціальної, професійної адаптації та регуляції поведінки.

Характерологический опитувальник Леонгарда: тест призначений для виявлення типу акцентуації (певного напряму) характеру. Акцентуації розглядаються як крайній варіант норми, в чому полягає їх головна відмінність від психопатій - патологічних розладів особистості. Діагностуються наступні типи акцентуації особистості: демонстративний, застревающий, педантичний, збудливий, гіпертімний, дістіміческій, тривожно-боязкий, афективно-екзальтований, емотивний, ціклотімний.

2. Опитувальники мотиваційних особливостей:

Опитувальник Реана: діагностується мотивація досягнення успіху і мотивація уникнення невдачі.

Тест на педантичність призначений для діагностики рівня педантичності. З одного боку, педантичність - це прагнення слідувати прийнятим формам, ревниве і завзяте дотримання різних дрібниць, упущення з виду суті справи. З іншого боку, педантичність проявляється і в старанності, відповідальності, сумлінному ставленні до обов'язків, строгості і точності, прагнення до істини.

3. Опитувальники психічного благополуччя (оцінюється рівень нервово-психічної адаптації, тривожності, нервово-психічної стійкості, невротизації, соціальної адаптації):

Методика визначення стресостійкості та соціальної адаптації Холмса і Раге: доктора Холмс і Раге (США) вивчали залежність захворювань (в тому числі інфекційних хвороб і травм) від різних стресогенних життєвих подій більш ніж у п'ять тисяч пацієнтів. Вони прийшли до висновку, що психічним і фізичним хворобам зазвичай передують певні серйозні зміни в житті людини. На підставі свого дослідження вони склали шкалу, в якій кожного важливого життєвого події відповідає певне число балів залежно від ступеня його стрессогенности.

Методика експрес-діагностики неврозу Хека і Хесса: попередня і узагальнена діагностика ймовірності неврозу.

Шкала реактивної і особистісної тривожності Спілбергера: виявлення рівня особистісної та реактивної тривожності. Під особистісною тривожністю розуміється стійка індивідуальна характеристика, яка відображає схильність співробітника до тривоги і передбачає наявність у нього тенденції сприймати досить широкий набір ситуацій як загрозливі, відповідаючи на кожну з них певною реакцією.

4. Опитувальники самоставлення (вивчаються особливості ставлення співробітника до самого себе):

Методика самооцінки особистості (Будассі): визначається рівень самооцінки (завищена, занижена або нормальна).

Опитувальник Стефансона: методика використовується для вивчення уявлень працівника про себе самого. Перевагою методики є те, що при роботі з нею випробуваний проявляє свою індивідуальність, реальне "я", а не відповідність / невідповідність статистичними нормам і результатам інших людей.

5. Опитувальники темпераменту:

Особистісний опитувальник Айзенка: тест спрямований на діагностику особистісних параметрів, нейротизма і екстраверсії-інтроверсії.

Опитувальник Стреляу: діагностується сила процесів збудження, процесів гальмування, рухливість нервових процесів.

6. Опитувальники цінностей (застосовуються для вивчення ціннісно-смислової сфери особистості):

Тест Рокича "Ціннісні орієнтації": методика заснована на прямому ранжуванні списку цінностей.

7. Опитувальники емоційних особливостей:

Тест "Емоційне вигоряння": виявляється ступінь психологічного захисту у формі "емоційного вигорання" (дана методика особливо актуальна для працівників, задіяних у сфері взаємодії з людьми).

Шкала оцінки значущості емоцій: методика, запропонована Б.І. Додонова, спрямована на виявлення емоційних станів людини, які приносять йому задоволення.

8. Тести на активність поведінки:

Методика "Вихід з важких життєвих ситуацій": визначається домінуючий у людини спосіб вирішення життєвих проблем.

Слід зазначити, що багато хто з вищевказаних методик спочатку розроблялися і використовувалися в клінічній психології і лише потім стали використовуватися на підприємствах для оцінки персоналу. Однак ці методики в більшості своїй не були в достатній мірі адаптовані для оцінки співробітників, тому для того, щоб використовувати їх в організаціях, необхідний фахівець з досить високим рівнем знань в сфері психології.

Ще одним важливим методом оцінки персоналу є тести здібностей. Вони являють собою спеціально підібраний стандартизований набір завдань, що служить для оцінки потенційної здатності людини вирішувати різні завдання. Будь-який різновид тестів інтелекту може розглядатися як тест здібностей. Для виявлення специфічних здібностей, наприклад до певних видів діяльності (медицині, техніці, юриспруденції, освіті і т.д.), розробляються спеціальні тести. Мабуть, найпоширенішими серед методик, застосовуваних в оцінці персоналу, є ті, які спрямовані на виявлення професійних здібностей співробітників. Найбільш зарекомендували себе методиками можна вважати наступні:

Тест структури інтелекту Амтхауера: призначений для визначення здатності до абстрактного мислення, пам'яті, просторового уяві, мовною чуттю, математичного мислення, утворення суджень і т.п.

Тест Гілфорда: дозволяє виміряти соціальний інтелект, який є професійно важливою якістю і дозволяє прогнозувати успішність діяльності педагогів, психологів, психотерапевтів, журналістів, менеджерів, юристів, слідчих, лікарів, політиків, бізнесменів.

Тест Равена: дозволяє за допомогою прогресивних матриць не тільки оцінити сам інтелект, а й дає можливість скласти уявлення про здатність співробітника до систематизованої, планомірної, методичної інтелектуальної діяльності.

Необхідно відзначити, що багато хто з відомих тестів здібностей не дають достатньо матеріалу для того, щоб робити на їх основі прогнози. Вони дозволяють отримати обмежену інформацію, яку необхідно доповнювати відомостями з інших джерел.

якісні методи

На противагу кількісним виділяють якісні методи досліджень, які є неформалізованими і націлені на отримання інформації шляхом глибинного дослідження невеликого за обсягом матеріалу. Одним з найбільш часто вживаних методів є інтерв'ю.

Метод інтерв'ю відрізняється суворої організованістю і нерівноцінністю функцій співрозмовників: інтерв'юер (фахівець, який проводить інтерв'ю) задає питання респонденту (оцінюваного співробітнику), не веде з ним активного діалогу, не висловлює своєї думки і відкрито не виявляє свого особистого ставлення до актуальні питання та відповідей випробуваного . Завданням інтерв'юера є зведення свого впливу на зміст відповідей респондента до мінімуму і забезпечення сприятливої ​​атмосфери спілкування. Мета інтерв'ю з точки зору інтерв'юера - отримати від респондента відповіді на питання, сформульовані відповідно до завдань дослідження (якостями і характеристиками оцінюваного, відсутність або наявність яких необхідно виявити).

На основі різних параметрів прийнято виділяти кілька видів інтерв'ю. Найбільш вживаними в оцінці персоналу є наступні види.

Біографічне інтерв'ю зосереджено на минулу трудову діяльність кандидата. При його проведенні виходять з того, що поведінка в минулому є індикатором поведінки в майбутньому. Біографічні інтерв'ю зосереджуються на трудовий досвід і стилі роботи оцінюваного. Відомості про роботу збирають в зворотному хронологічному порядку. В інтерв'ю оцінюється ступінь важливості поточної роботи співробітника для організації і його компетентність в термінах відповідності вимогам, що пред'являються до певної посади. При цьому слід задавати правильно підібрані питання і дотримуватися однакові умови для всіх оцінюваних. На практиці питання виходять з "вимог до співробітника", в яких перераховані індивідуальні характеристики, необхідні для успішного виконання роботи. Перевага біографічного інтерв'ю полягає в тому, що воно відповідає очікуванням кандидата (співробітника) і дає йому можливість проявити себе найкращим чином. Проте цей же фактор може стати причиною необ'єктивності оцінки. Ефективність такого інтерв'ю також залежить від того, наскільки вірно питання співвідносяться з критеріями роботи.

Поведінковий інтерв'ю містить структурований перелік питань, розроблених щодо досвіду або здібностей у певних областях або стосовно критеріям, пов'язаним з роботою. Ці критерії виявляються в процесі аналізу, предметом розгляду якого були робота і поведінка успішних співробітників. Основна перевага поведінкового підходу полягає в тому, що він має справу з навичками, важливими для роботи. З іншого боку, подібне інтерв'ю може займати багато часу, так як в ході нього необхідно обговорити всі важливі аспекти роботи. Крім того, в зв'язку з тим, що інтерв'ю зосереджено на процесі здійснення певної роботи, легко випустити з уваги важливі питання, що стосуються загальної професійної підготовки кандидата / співробітника.

Ситуаційне інтерв'ю засноване на побудові певних ситуацій і пропозиції оцінюваного співробітнику описати модель своєї поведінки або виходу з даної ситуації. В процесі оцінки співробітник намагається дати соціально бажані відповіді, тобто ті, які він вважає соціально вірними. В ході інтерв'ю з'являється можливість оцінити, наскільки дані уявлення відповідають цінностям організації, прийнятим моделям поведінки, а також ту роботу, яку виконує працівник.

Проектне інтерв'ю засноване на особливому побудові питань таким чином, що вони пропонують співробітнику / кандидату оцінити не себе, а людей взагалі або якогось персонажа. Проективні методики засновані на тому, що людина схильна переносити свій життєвий досвід і установки на інтерпретацію дій інших людей, а також на вигадані ситуації, персонажів і т.п. В ході проектного інтерв'ю співробітник з меншою ймовірністю буде давати соціально бажані відповіді. Однак процес проведення проективного інтерв'ю досить тривалий, отримані дані досить складно обробити. Крім того, значний вплив на результат надаватимуть професійні і особистісні якості інтерв'юера.

Одним з основних якісних методів оцінки персоналу також є традиційний аналіз документів . Вважається, що документи є або можуть бути надійними свідченнями явищ, що відбуваються в дійсності. Певною мірою це стосується до офіційних документів, але може ставитися і до неофіційних. Проведення аналізу документів означає перетворення первісної форми інформації, що міститься в документах, в необхідну для фахівця з оцінки персоналу форму. Фактично це не що інше, як інтерпретація змісту документа, його тлумачення. У процесі аналізу документів можуть досліджуватися резюме, рекомендаційні та супровідні листи, документи про освіту (дипломи, сертифікати, кваліфікаційні свідоцтва), науково-дослідні і публіцистичні роботи та ін.

Існують методи, що містять ознаки як якісних, так і кількісних методів. Перш за все це відноситься до бізнес-кейсів. бізнес кейс   - це всебічний опис ситуації, в якій колись виявилася реальна компанія. У кейсі, як правило, описується зовнішнє оточення і внутрішнє середовище компанії, а також їх зміни в часі. Події, з якими зіткнулися менеджери, як і дії останніх, наводяться в тому порядку, в якому вони реально відбувалися. Але найголовніше - в кейсі формулюється проблема, яку повинен був вирішити той чи інший співробітник компанії. Точність і вірність вибору типової робочої ситуації і професійність створення бізнес-кейсу визначають надійність прогнозу при використанні даного методу. З одного боку, в методі закладена прагматичність запропонованих варіантів вирішення бізнес-завдань, з іншого - є можливість виявити систему нестандартних підходів до вирішення типових ситуацій, що визначає ступінь креативності працівника.

На нинішньому етапі більшість фахівців з оцінки персоналу прагнуть створити комплексні системи оцінки персоналу підприємства, що включають досить велику кількість методик з метою мінімізації помилок в процесі оцінки. Однак перш за все важливо не просто зібрати разом кілька методик, але адаптувати їх до умов, що існують в організації, а часто - коли мова йде про закордонні методиках - і до умов російської дійсності. Величезне значення тут набуває професіоналізм і досвід фахівця, керує процесом оцінки, оскільки виконання даного завдання, крім відповідних особистих якостей, вимагає знань і компетенцій в області психології і розуміння бізнес-процесів, цілей і специфіки діяльності компанії.

Ухвалення рішення щодо вибору методу повинно грунтуватися на визначенні мети атестації, структурі компанії, сформованості і прозорості внутрішніх комунікацій і т.д.

Наведемо приклад.

Для використання методу 360 градусів необхідні наступні умови:

Зрілий менеджмент і персонал, готовий до зворотного зв'язку.

Добре налагоджені комунікації.

Високий ступінь довіри (відкритий діалог на нарадах, конфлікти вирішуються без участі менеджменту, мінімум пліток, співробітники відкрито дають оцінку, команда працює ефективно).

Співробітники самі зацікавлені в оцінці, тобто вважають, що вона є головним елементом для їх розвитку.

Таким чином, перш ніж вибрати метод, керівництву організації необхідно провести детальний аналіз усіх необхідних для проведення оцінки показників. Для певного зручності в Додатку А представлено порівняння деяких методів оцінки. Приклад, наведений в Додатку Б, дозволяє побачити, яким чином можна використовувати різні методи оцінки, під ті чи інші її завдання для різних рівнів персоналу.

1.3 План розробки і реалізації процедури оцінки

Виходячи з цілей проведення оцінки персоналу розробляється процедура оцінки  . Існує кілька видів процедур оцінки. По-перше, це безпосередньо оцінка персоналу, яка використовується для оцінки працівника, його індивідуальних якостей і професійних знань, навичок і умінь. Другий вид - це оцінка ефективності діяльності, що є за своєю суттю підбиттям підсумків роботи співробітника за певний відрізок часу. І, нарешті, третій вид оціночної процедури - оцінка посади передбачає оцінку важливості для компанії певної посади з подальшою оцінкою її вартості.

Незнання відмінностей між цими процедурами оцінки, які відрізняються як за програмними цілями, так і за методами проведення, породжує одну з поширених помилок оцінки персоналу - змішати їх в рамках однієї процедури.

Помилки в оцінці персоналу призводять до спотворення отриманих результатів і, як наслідок, прийняття неадекватних управлінських рішень. Щоб уникнути цього, необхідно ретельно продумати план розробки та реалізації процедури оцінки.

В першу чергу необхідно прийняття рішення керівництвом компанії про проведення процедури оцінки. Для розуміння доцільності проведення оцінки потрібно визначити, з якою метою вона буде проводитися і як відіб'ється на мотивації співробітників, бажано провести попереднє опитування персоналу. Необхідно провести аналіз різних методів оцінки і на його основі приймати рішення про метод оцінки, який буде використовуватися.

Потім виноситься рішення про склад і створення робочої групи по оцінці персоналу, яка розробляє детальний план дій по створенню і впровадженню системи оцінки.

Існує кілька етапів створення системи оцінки. По-перше, створюється система компетенцій для кожної посади. По-друге, необхідно уточнити організаційну структуру компанії, лінійне підпорядкування, систему бізнес-планування та ключові показники ефективності. Важливо співвіднести оцінку персоналу з системою компенсацій і пільг, навчання і розвитку, планування кар'єрного росту співробітників і ін. Також слід уточнити і переглянути посадові інструкції та індивідуальні ключові показники ефективності, які повинні співвідноситися з корпоративними показниками ефективності.

Після затвердження генеральним директором результатів діяльності робочої групи необхідно підготувати наступні документи:

положення про оцінку персоналу на підприємстві (повинно містити мета оцінки, докладний опис процедури і план-графік проведення, а також рішення, які будуть прийняті на підставі оцінки);

оціночні форми;

інструкції для менеджера і співробітників (повинні містити докладний опис всіх етапів оцінки, рекомендації щодо заповнення оціночних форм і проведення оціночного інтерв'ю).

Бажано організувати інформаційну підтримку процедури оцінки всередині компанії. Крім того, потрібно провести навчальні семінари для керівників по оцінці персоналу (графік семінарів повинен бути складений і узгоджений заздалегідь). Під час проведення семінарів побажання керівників обов'язково фіксуються, і на їх основі вносяться корективи.

Після цього проводиться власне оцінка персоналу. На даному етапі дуже важлива консультаційна підтримка керівників і співробітників з боку HR. Після збору, обробки та аналізу отриманих даних можна безпосередньо підходити до управлінських рішень, що базуються на результатах оцінки персоналу. До них відносяться:

Підвищення співробітника на посаді;

Підвищення заробітної плати співробітника;

Забезпечення підвищення кваліфікації співробітника;

Внесення нової посади в структуру компанії;

Зміна системи мотивації та стимулювання персоналу;

Перегляд системи навчання;

Внесення змін до організаційної структури.

Через рік необхідно зібрати коментарі співробітників і керівників з приводу ефективності проведеної оцінки персоналу і скорегувати дану систему на основі аналізу отриманих даних.

Слідуючи цим планом проведення процедури оцінки персоналу, можна якщо й не повністю уникнути помилок в ході оцінки, то, по крайней мере, частково мінімізувати їх.

1.4 Типові помилки при проведенні оцінки персоналу

Однією з поширених помилок в оцінці персоналу є невідповідність реальних цілей заявленим або, навпаки, збіг методів для вирішення декількох цілей, породжує недовіру персоналу процедурі і результатами оцінки. Наприклад, досить часто метою оцінки персоналу ставиться визначення потреб персоналу в навчанні, а за підсумками часто проводяться масові скорочення і звільнення. Співробітники в змозі зрозуміти, що в даному випадку інструментарій використовується той же, що і при оцінці відповідності співробітника займаної ним посади (опитувальники, спрямовані на з'ясування професійних знань, умінь і навичок, спеціально розроблені «кейси», інтерв'ю за компетенціями, тести здібностей), зміні його матеріальної винагороди, оцінці потенціалу співробітника для висунення в кадровий резерв. Така ситуація викликає природну реакцію відторгнення, людина замикається, його відповіді вже не є достовірними в достатній мірі. Говорити про отримання зворотного зв'язку вже не доводиться.

Одним з можливих виходів з подібної ситуації є оцінка потреби в навчанні співробітника силами його безпосереднього керівника. Але для того щоб визначити в рамках поточної діяльності співробітника, чому і як його потрібно вивчати, особливо важливою стає самого керівника, володіння ним навичками оцінки персоналу, а також уміння своєчасно надавати і отримувати зворотний зв'язок.

Ще одним способом подолання труднощів, що виникають через

недовіри персоналу до оцінки, є забезпечення прозорої єдиною системою оцінки, навчання та бажано стимулювання. У цьому випадку стає не просто важливим, а необхідним складання чіткого списку компетенцій, тренінгів, курсів, сертифікатів, необхідних для заняття певної посади; забезпечення і транслювання варіативності розвитку фахівця в залежності від виявлених в ході оцінки його потенціалу здібностей та інтересів. Чітка система стимулювання, відповідна системі оцінки і навчання, буде сприяти розумінню співробітниками, для чого потрібно навчання і як результати навчання позначаться на них особисто. Дані заходи будуть сприяти підвищенню довіри співробітників не тільки до оцінки персоналу, а й до керівництва компанії в цілому.

Однією з можливих помилок в ході оцінки персоналу є відсутність моделі компетенцій, що відповідає посаді оцінюваного працівника. Без такої моделі немає чіткого уявлення, що треба оцінювати і за якими критеріями. Це призводить до непотрібних витрат ресурсів (як людських, так і матеріальних), так як цінність результатів такої оцінки практично дорівнює нулю.

Не завжди коректним є використання в ході оцінки персоналу деяких методик, які спочатку використовувалися в клінічній психології. Їх можна використовувати як допоміжний інструмент, щоб визначити стан людини на момент проведення оцінки, але враховувати їх результати в якості основних і приймати на їх основі управлінські рішення навряд чи можливо, так як ці результати в недостатній мірі співвідносяться з компетенціями, необхідними для заняття будь або посади, і можуть бути поставлені під сумнів як з боку самого співробітника, так і з боку судових органів.

Необхідно, щоб процедура оцінки супроводжувалася кваліфікованими фахівцями. Це дозволить уникнути цілого ряду помилок:

Так званий ефект краю пов'язаний з тим, що в пам'яті керівника залишається тільки останній період роботи (тиждень, день), інші періоди, таким чином, випадають з оцінки;

Упередженість спостерігача, в результаті якої особливості особистості замінюють результати. Так, замкнутому, необаятельному людині може бути занижена оцінка, тоді як комунікабельний, який встановив хороші відносини в колективі співробітник отримає завищені оцінки;

Вплив на спостерігача стереотипів щодо статі, віку, сімейного стану та ін .;

- «ефект відмінника», коли співробітник об'єктивно заслуговує поганої оцінки, але інтерв'юер під впливом авторитету співробітника завищує йому оцінку;

Помилка центральної тенденції, пов'язана з боязню крайніх суджень: спостерігач прагне дати спостерігається поведінки усереднену оцінку;

- «ефект контрасту» - схильність спостерігача виділяти у співробітника риси, протилежні власним;

- «ефект схожості» - схильність спостерігача виділяти у співробітника риси, схожі з власними;

- «гала-ефект» - один фактор впливає на інші, в результаті чого узагальнене враження спостерігача веде до грубого сприйняття поведінки, ігнорування тонких відмінностей;

- «ефект поблажливості» - тенденція спостерігача завжди давати позитивну оцінку що відбувається;

- «группінг» - виникає в ситуаціях, коли спостерігач не схильний диференціювати оцінки в групі, хоча, наприклад, у відділі, що досяг хороших результатів, не обов'язково всі співробітники працювали погано.

Глава 2. Атестація персоналу

2. 1 Поняття і цілі атестації персоналу

Атестація персоналу - це офіційна і систематична кадрова процедура оцінки працівників, здійснювана у встановленій та уніфікованої формі через певні проміжки часу, покликана оцінити рівень праці, якостей і потенціалу особистості. Направлена ​​на визначення кваліфікації, рівня знань, практичних навичок, ділових якостей працівника і встановлення ступеня їх відповідності займаній посаді.

Атестація персоналу - важлива складова частина управління персоналом, найбільш ефективна форма оцінки кадрів.

Обов'язковою атестації підлягають працівники в передбачених окремими законами випадках. Добровільна атестація проводиться на розсуд (рішенням) адміністрації з метою оптимізації управління персоналом, а значить, для підвищення працездатності і стійкості бізнесу.

Атестація є однією з найбільш поширених форм оцінки роботи персоналу, а точніше - відповідності займаній посаді.

Регулярна процедура оцінки ділових і особистісних якостей працівників, їх трудових показників на увазі використання цих результатів з метою поліпшення добору й розстановки персоналу, постійного стимулювання працівників до підвищення кваліфікації, покращення якості та ефективності роботи. Ефективність роботи організації складається в цілому з ефективності використання всіх організаційних ресурсів, в тому числі потенціалу кожного співробітника.

Основними цілями атестації є:

(А) надання допомоги менеджеру при прийнятті рішення про розмір надбавки до винагороди на підставі заслуг працівника;

(Б) визначення шляху найбільш ефективного використання працівника, наприклад, чи слід його залишити в колишній посаді, або перевести, або просунути, або понизити в посаді, а то і зовсім звільнити;

(В) виявлення необхідності навчання працівника на внутрішньофірмової базі, тобто тих областей роботи, в яких можлива більш ефективна робота персоналу в процесі його навчання;

(Г) мотивація працівника до більш ефективному виконанню ним своїх посадових обов'язків шляхом спільного обговорення результатів його роботи, визнання його заслуг і надання йому можливості обговорити свою роботу з керівником.

Атестація, як правило, категоризує за трьома типами.

1. Оцінка ділових характеристик працівника, в рамках якої аналіз минулих досягнень і недоліків в роботі здійснюється з метою підвищення ефективності роботи в майбутньому.

2. Оцінка потенціалу працівника, яка має на меті виявити, чи заслуговує працівник підвищення (просування) і / або подальшого навчання.

3. Оцінка розміру винагороди проводиться для визначення розміру належної працівникові надбавки. За усталеною практикою розмір заробітної плати обговорюється завжди після того, як розглянута ефективність діяльності і потенціалу працівника в двох аспектах.

Оцінка ділових характеристик працівника дозволяє виявити його сильні і слабкі сторони, щоб допомогти йому підвищити ефективність роботи. Якби одночасно обговорювалося і питання оплати його праці, то він став би в розмові переважаючим.

В кінцевому підсумку розмір заробітної плати визначається співвідношенням попиту і пропозиції на ринку праці. При цьому недолік в компанії працівників певної кваліфікації може змусити компанію встановити працівникові високий рівень оплати праці абсолютно незалежно від реальної користі, яку він приносить.

Якщо в ході атестації персоналу досягнуті не всі намічені цілі, можна провести додаткові зустрічі-атестації або оцінки персоналу.

Звичайно, в сучасних умовах звичні методи проведення атестації не завжди забезпечують досягнення поставлених завдань. Наприклад, в організаціях, побудованих за матричним принципом (у співробітника кілька керівників), або в горизонтальних структурах (співробітнику передаються значні повноваження, підвищується довіра до нього, слабшає систематичний контроль; у одного керівника в підпорядкуванні знаходяться десятки співробітників). У таких випадках для атестації можуть використовуватися інноваційні методи - методи самооцінки персоналу, рейтингових оцінок, залучення атестаційних центрів, різного роду тести і багато інших.

Періодичність проведення атестації визначається керівництвом і для різних категорій персоналу може бути різною. В середньому атестація проводиться не частіше ніж раз на рік і не рідше ніж раз на три роки.

Найскладніше при проведенні атестації - розробити об'єктивні критерії оцінки. Оцінюватися можуть, зокрема:

Якість виконання посадових обов'язків;

Особливості поведінки;

компетентність;

Результативність, ефективність роботи.

Вибираючи параметри для оцінки, слід враховувати, наскільки організація здатна визначити стандарти. Наприклад, при відсутності чітко визначених посадових обов'язків, закріплених документально, оцінити їх виконання досить проблематично, і, швидше за все, оцінка буде в якійсь мірі поверхневої і суб'єктивної.

Поширений такий підхід до атестації: розробимо положення про атестацію, кілька бланків, щоб створити видимість формалізації, зберемо керівників і будемо по черзі викликати підлеглих на співбесіду. Але від такого підходу краще відмовитися. Як тільки організація досягла того рівня розвитку, коли проведення атестації стає дійсно актуальним, слід поставити цілі, визначити свої можливості і приступити до вибору оптимального методу досягнення цих цілей.

Трудовий кодекс не називає категорії персоналу, які підлягають атестації. Тому їх можна встановити в локальному нормативному акті з урахуванням вимог Постанови ДКНТ СРСР і Держкомпраці СРСР від 05.10.1973 N 470/267 "Про затвердження Положення про порядок проведення атестації керівних інженерно-технічних працівників та інших спеціалістів підприємств і організацій промисловості, будівництва, сільського господарства , транспорту та зв'язку "(далі - Положення). Зокрема, його абз. 3 п. 4 встановлює категорії працівників, які не проходять чергову атестацію: особи, які у займаній посаді менше року, вагітні жінки та жінки, які мають дітей віком до року. Крім цього, не рекомендуємо атестувати працівників, трудові функції яких не вимагають спеціальних знань або підготовки (наприклад, прибиральниці, двірники).

2. 2 Методи атестації

Можна виділити наступні методи атестації (оцінки) персоналу

Групова експертна оцінка

Експерти оцінюють наказом Міністерства освіти України за виділеними критеріями за певною шкалою (наприклад, п'ятибальною). Потім по кожному критерію вираховуються сумарний і середній бали. Застосовується для оцінки результатів роботи, професійно важливих якостей

іспит

Атестується відповідає на ряд питань в письмовій формі. Застосовується для оцінки професійної компетентності

Моделювання робочої ситуації

Аттестуемому пропонується прийняти рішення в змодельованої ситуації, типової для його робочого місця. Застосовується для інтегрованої оцінки професійних компетенцій

Кваліфікаційна робота

Атестується самостійно розробляє шляхи вирішення певної виробничої задачі. Застосовується для оцінки професійної компетентності

Співбесіда

З атестуються проводиться бесіда експерта (ів). Застосовується для виявлення професійних ЗУН

тестування

Аттестуемому пропонується пройти професійний тест. Використовується для діагностики якостей особистості, рівня інтелектуального розвитку та т. Д. (Як додатковий метод підтвердження результатів експертної оцінки)

2.3 Процедура атестації

2.3.1 Етапи атестації

Попередній етап - Підготовка проекту впровадження атестації. Обгрунтування і проведення презентації для керівництва проекту атестації.

Етап формалізації методик, стандартів, правил - Розробка відповідних документів, прийняття організаційних рішень з боку керівництва компанією. Грамотний підхід до документування процедури атестації в перший раз дозволяє використовувати створені напрацювання в наступних атестації.

Рекомендується розробка «Положення про атестацію персоналу» - єдиного внутрішньокорпоративного нормативного документа. У ньому встановлюються єдині вимоги до періодичності, процедури, методики проведення атестації всього персоналу, а так само до змісту, порядку розроблення, затвердження методик атестації. Формалізація процедури в документі змушує конкретизувати і врахувати всі правила, заглибитися в формальні деталі, прописати всі можливі питання і подробиці проведення процедури. Це дозволяє зробити процедуру прозорою, зрозумілою з технічного боку.

Пробна атестація - для апробування запропонованої процедури запускається пілотний проект атестації у відділі управління персоналом, перевіряються і доработиваются всі етапи впроваджуваної на підприємстві методики.

Підготовчий етап - Перед кожною, запланованої заздалегідь, процедурою атестації, співробітники відділу управління персоналом проводять підготовчу консультаційну роботу. Атестуються за 2 тижні до проведення атестації повідомляють критерії атестації, питання для іспиту, проводять роз'яснювальні бесіди, консультують що і як робити. Проведення атестації - Заходи по атестації, що проводяться згідно з розробленими методиками і правилами.

Підведення підсумків атестації - прийняття управлінських рішень, обговорення підсумків атестації в колективі, оцінка необхідного періоду проведення наступних атестацій.

2.3.2 Підготовка документів

Склад документів, супроводжуючих атестацію, в різних організаціях практично однаковий. Він включає в себе, перш за все:

Положення про проведення атестації;

Наказ про проведення атестації;

Графік атестації;

Наказ про затвердження атестаційної комісії;

Положення про роботу комісії;

Кваліфікаційний лист;

Атестаційний лист;

Протокол засідання атестаційної комісії;

Характеристику на працівника, що атестується;

Документацію з експертизи різних якостей працівника.

Отже, основним є положення про проведення атестації в організації. При його розробці рекомендуємо звернутися до норм Положення. В даному локальному акті закріплюється порядок проведення атестації: кваліфікаційні вимоги до співробітників, посади співробітників, що підлягають атестації, порядок формування атестаційної комісії, сама процедура атестації та порядок оформлення її результатів. Має сенс проконсультуватися з юристом, так як можливі зміни (посада, оклад) в результаті атестації повинні бути юридично грамотно оформлені. (Додаток В)

З таким становищем необхідно ознайомити під розпис всіх працівників, в тому числі новоприйнятих на роботу, в силу ст. 68 ТК РФ.

Після того як керівник організації приймає рішення про проведення атестації, видається наказ, в якому зазначаються місце та терміни її проведення, підстави, якщо атестація позачергова, і деякі інші моменти. Такий наказ видається в довільній формі на бланку організації. Визначаючи склад атестаційної комісії, необхідно пам'ятати: якщо в організації є профспілка, його представник обов'язково повинен входити до складу комісії в силу положень ч. 3 ст. 82 ТК РФ. (Додаток Г)

Рішення про проведення атестації, а також її графік (Додаток Д) необхідно довести до відома працівників не менше ніж за місяць до початку атестації. Цього вимагає абз. 2 п. 4 Положення. Атестаційний лист і характеристика повинні бути представлені в атестаційну комісію не пізніше ніж за два тижні до початку атестації. Ознайомити працівника з представленої на нього характеристикою слід не менше ніж за тиждень (п. 6 Положення).

Трохи про складання характеристики на наказом Міністерства освіти України. Безпосередній керівник в цьому документі повинен об'єктивно оцінити особистісні та посадові якості працівника, результати його діяльності за період, що передує атестації, а також відобразити свою думку про відповідність працівника займаній посаді.

2.3.3 Провидіння атестації

Під час засідання атестаційна комісія розглядає подані матеріали на кожного працівника, що атестується, заповнює атестаційний лист (Додаток Е) і веде протокол. У ньому необхідно вказати найменування компанії, дату проведення атестації, список присутніх членів комісії та інших присутніх осіб (якщо такі є). Потім вказуються прізвище, посаду і підрозділ, в якому працює атестується працівник, поставлені запитання і короткі відповіді на них. Крім цього, потрібно занести в протокол побажання і рекомендації членів комісії, оцінку діяльності наказом Міністерства освіти України і результати голосування (кількість голосів "за" і "проти"). Якщо проводилося тестування, його результати теж необхідно внести в протокол, а самі тести оформити додатком.

Голосування за результатами обговорення проводиться за відсутності аттестуемого. Оцінка діяльності працівника, який пройшов атестацію, і рекомендації атестаційної комісії заносяться в атестаційний лист, складений в двох примірниках.

Засідання атестаційної комісії протоколюється. (Додаток Ж)

Після завершення процедури атестації відомості про результати потрібно занести в особисту картку працівника і всі матеріали по ній надати керівнику організації в терміни, встановлені в наказі про проведення атестації. Керівник, в свою чергу, приймає рішення за підсумками атестації, наприклад:

Залишити працівника на колишньому місці роботи;

Направити на навчання або підвищення кваліфікації;

Звільнити.

Після прийняття рішення керівництвом щодо працівників, які атестуються видається наказ (Додаток З) за підсумками атестації. Пунктом 12 Положення встановлено, що керівник організації з урахуванням рекомендацій атестаційної комісії застосовує до працівників відповідних заходів заохочення і в належних випадках, у термін не більше двох місяців з дня атестації, може прийняти рішення про переведення працівника, визнаного за результатами атестації не відповідає займаній посаді, на іншу роботу з його згоди. При неможливості переведення працівника за його згодою на іншу роботу керівник підприємства, організації може в той же термін в установленому порядку розірвати з ним трудовий договір. Виходить, що розірвати трудовий договір за п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ можна тільки протягом двох місяців і після закінчення зазначеного терміну переведення працівника на іншу роботу або розірвання з ним трудового договору за результатами даної атестації не допускаються.

Якщо в результаті атестації виявиться, що деякі працівники не відповідають тим посадам, які вони займають, з ними можна попрощатися на підставі п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. Звільнення по даній підставі допускається, якщо неможливо перевести працівника з його письмової згоди на іншу наявну в роботодавця роботу (як вакантну посаду або роботу, відповідну кваліфікації працівника, так і вакантну нижчу посаду або нижчеоплачувану роботу), яку працівник може виконувати з урахуванням його стану здоров'я . При цьому роботодавець зобов'язаний пропонувати всі відповідають зазначеним вимогам вакансії, наявні у нього в даній місцевості. Пропонувати вакансії в інших місцевостях працедавець зобов'язаний, якщо це передбачено колективним договором, угодами, трудовим договором (ч. 3 ст. 81 ТК РФ). Такі ж рекомендації дає Роструд в Листі від 30.04.2008 N 1028-с.

Слід звернути увагу, що якщо працівник був звільнений за п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, в разі трудового спору роботодавець зобов'язаний надати суду докази, які свідчать про те, що працівник відмовився від переведення на іншу роботу або роботодавець не мав можливості (наприклад, у зв'язку з відсутністю вакантних посад або робіт) перевести працівника за його згодою на іншу наявну роботу (п. 31 Постанови Пленуму ЗС РФ від 17.03.2004 N 2 "Про застосування судами Російської Федерації Трудового кодексу Російської Федерації").

Якщо працівник відмовиться від запропонованих вакансій або в організації таких немає, то оформляється звільнення. Складається наказ, з яким повинен бути ознайомлений працівник. Далі в його трудовій книжці робиться запис: "Трудовий договір розірвано в зв'язку з невідповідністю працівника займаній посаді внаслідок недостатньої кваліфікації, підтвердженої результатами атестації, пункт 3 частини першої статті 81 Трудового кодексу Російської Федерації".

висновок

Регулярна оцінка компетенції співробітника - базова процедура, необхідна для ефективного функціонування персоналу компанії. В умовах кризи особливо актуально звернути увагу на людський капітал. Для цього може бути використана атестація персоналу або звичайна оцінка.

Типовою помилкою в підходах до оцінки персоналу є відсутність розуміння відмінностей між власне оцінкою і атестацією персоналу, хоча відмінності між двома цими процедурами досить істотні. Підводячи підсумки вищесказаного в першу чергу слід відзначити, що не збіг нормативних баз: оцінка регулюється локальними нормативними актами підприємства, а атестація - федеральними нормативними актами і Трудовим кодексом Російської Федерації.

Важливим фактором є і те, що з юридичної точки зору співробітнику не може бути скорочений оклад, він не може бути знижений на посаді або звільнений на підставі результатів, отриманих в ході оцінки персоналу, це може статися лише за результатами атестації. Інакше в разі звернення до суду працівника, незадоволеного управлінськими рішеннями, прийнятими за результатами оцінки персоналу, у підприємства неминуче виникнуть проблеми.

Важливим є і те, що цілі оцінки персоналу значно ширше цілей атестації. Атестація спрямована виключно на виявлення відповідності фахівця займаної посади, причому враховуються тільки професійні знання, вміння і навички працівника (без урахування особистісних характеристик, які, тим не менш, теж впливають на ефективність роботи) і тільки на поточний момент, тобто відсутня оцінка здібностей, потенціалу працівника.

Оцінка персоналу виявляє не тільки відповідність працівника займаній ним посаді, але також спрямована і на оцінку потенціалу співробітника, планування його кар'єрного зростання, отримання зворотного зв'язку та ін.

В умовах мінімізації витрат оцінка персоналу може бути більш важлива. Вона простіше в застосуванні, а її процедура гнучкіше щодо конкретних завдань. При цьому на основі оцінки можна визначити потенційні можливості співробітника і таким чином гарантувати правильне розширення його функціоналу.

Який би вибір компанія не зробила, для того щоб знайти "сильні і слабкі ланки", слід враховувати, що криза мине, а імідж компанії, зароблений за цей час, залишиться.

Список використаної літератури

1. Базаров Т.Ю., Управління персоналом. - М., 2008.

2. Бовикін І.В. Новий менеджмент. - М., 2008.

3. Виханский О.С., А.І. Наумов. Менеджмент. - М .: Вища. школа, 2003.

4. Егоршин А.П., Управління персоналом. - Н. Новгород: НІМБ, 2005.

5. Журавльов А., Павлова Є., Шличков А., Суб'єктивність керівника і приховані можливості атестації персоналу, - Консультант директора. 2004, №22.

6. Ковалик В.Н. Теорія і практика управління. - М .: Канді, 2006.

7. Кудрявцева Є. І. Управління персоналом. Навчальний посібник для слухачів курсів підвищення кваліфікаціі.- СПб .: Міжгалузевий інститут підвищення кваліфікації., 2007

8. Кузнєцова М.І. Мотивація діяльності. - СПб .: Фірма, 2005.

9. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства, «Инфра-М», Москва-Новосибірськ, 2003.

10. Малиновський П., Методи оцінки персоналу. - М. 2007.

11. Тарасов В.К., Відбір і підготовка менеджерів. - Л .: Машинобудування, 2002.

12. Трофимов Н.С. Сучасне управління персоналом організації. - СПб .: Канді, 2008.

13. Харитонов І.М., Еміхо О.К., Заповзятливий менеджер. - М., 2001..

14. Черёмушкінскій П.В. Теорія і практика управління. - М .: Справа, 2005.

15. Гаврилова О. Г. Огляд систем, методів і методик оцінки персоналу "Кадрова служба і управління персоналом підприємства", 2009 N 6

16. Гаврилова О. Г. Оцінка персоналу та її відмінність від атестації. "Фінансова газета" Експо, 2009, № 2 березень-квітень

17. Суханова І.М.Аттестація персоналу. Коли організації потрібна комплексна оцінка? Кадрові рішення, 2007

18. Ющін В.П. Атестація персоналу: що і як? "Відділ кадрів комерційної організації", 2009 N 11

додаток А

додаток Б

додаток В

додаток Г

Актуальність атестації персоналу - створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує кілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги і недоліки. Однак найбільш поширеною є, безумовно, система періодичної атестації персоналу.

Основні поняття атестації як методу оцінки персоналу.

атестація персоналу  - кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне призначення атестації - НЕ контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.

Одне з основних вимог, що пред'являються до процедур атестації - це. Об'єктивність, як правило, протиставляють суб'єктивності, яка досить часто вважається злом, який веде до непоправних помилок. Боязнь таких помилок часто призводить до того, що від суб'єктивності намагаються позбутися всілякими способами.

Суб'єктивно можна підходити не тільки до атестації персоналу, а й до оцінки зручності і якості роботи різного обладнання для миття. Так, наприклад, апарат високого тиску з нагріванням води Nilfisk SOLAR D https://www.nilfisk.com/ru-ru/products/Pages/product.aspx?pid=107370055  дуже зручний в управлінні і економічний через свого дизельного двигуна. Але комусь більше подобаються апарати високого тиску з нагріванням води за допомогою електрики.

Суб'єктивність, як правило, пов'язується з індивідуальними особливостями особистості людини. Проблематика індивідуальних відмінностей детально обговорюється і широко досліджується в психології. Відповідь на питання про значення суб'єктивності керівника для атестації персоналу слід шукати в психології управління. Такий вибір визначається тим, що взаємини керівник - підлеглий і керівник - група завжди були предметом дослідження і вивчення вище названої гілки психології. І разом з тим будь-яка теорія стає практичною, якщо за нею побачити життя.

Орієнтований на завдання керівник зацікавлений головним чином в досягненні успіху в поставленому завданню, ризикуючи мати погані міжособистісні відносини з підлеглими. Для нього успіх у вирішенні завдання є спосіб підвищити самооцінку.

Орієнтований на міжособистісні відносини керівник, розглядає відносини як засіб висунутися і завоювати повагу членів групи. Керівники різних лічностностілевих типів при оцінці співробітників так само орієнтуються на різні характеристики останніх. Так, при оцінці найменш предпочитаемого співробітника керівники, орієнтовані на міжособистісні відносини давали йому більш високі оцінки, ніж керівники, орієнтовані на завдання.

Суб'єктивність, таким чином, в даній моделі може бути представлена, як готовність цінувати і помічати одне, не помічаючи іншого. Звідси випливає, що суб'єктивність керівника при атестації персоналу, може привести до одностороннього, в повсякденній мові суб'єктивного, сприйняттю співробітника і як наслідок до невірних кадрових рішень. Саме ця причина лежить в основі численних прийомів спрямованих на підвищення об'єктивності одержуваних результатів.

Позиція влади керівника характеризується тим ступенем, в якій зайнята позиція дозволяє керівнику «змушувати» своїх співробітників підкоряться його вимогам і погоджуватися з його керівництвом. Це може проявлятися в таких характеристиках як можливість контролю над діями підлеглих, використання різних способів стимулювання їх активності.

Таким чином, суб'єктивність керівника з одного боку може призвести до односторонньої оцінці співробітника. З іншого ж боку, суб'єктивність керівника в певних ситуаціях є запорукою ефективного керівництва. Однак, тут виникає питання: при чому тут ефективність керівництва, коли ми говоримо про атестацію персоналу і вплив суб'єктивності керівника на точність оцінки персоналу? Як пов'язані між собою процедури атестації персоналу і керівництво колективом підлеглих?

Основним завданням атестації персоналу.

Всім відомо, що основне завдання атестації персоналу - це оцінити відповідність рівня праці, якості і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Однак, така оцінка проводиться не заради самої оцінки. Вона проводиться для того, щоб на її основі прийняти вірне кадрове рішення про заохочення (покарання), переміщенні або навчанні співробітників.

Іншими словами, основною метою атестації, так само як і інших кадрових заходів, є приведення людського ресурсу у відповідність зі стратегією фірми. Основна мета лінійного керівника по суті та ж реалізація стратегії фірми на дорученій йому ділянці бізнес процесу.

Лінійний керівник здійснює допоміжні функцій при розробці атестації та її проведенні (консультації по виділенню параметрів оцінки; експертиза кількості, якості і інтенсивності праці підлеглих). Однак лінійний керівник може використовувати процедури атестації та як додатковий важіль управління співробітниками свого відділу. Ми припустили, що розробивши спеціальні процедури атестаційногоспівбесіди лінійного керівника зі співробітниками, можна збагатити керівника додатковим засобом управління - важелем впливу на його співробітників.

Однак, перетворившись на засіб управління, атестаційну так само і засобом кадрової роботи. Іншими словами, керівник може використовувати атестацію, щоб вплинути на співробітників і це може саме по собі підвищити ефективність роботи його підрозділу, навіть з огляду на, що керівник суб'єктивний. Але атестація також повинна служити підставою для прийняття кадрових рішень про направлення на навчання, зарахування до кадрового резерву, зміні оплати праці і т.п. Для цього результати оцінки співробітника і рекомендації, підготовлені на їх основі, повинні бути об'єктивними.

Таким чином, позитивний вплив суб'єктивності керівника на ефективність управління колективом і негативний вплив на результати оцінки співробітників - складають проблему при атестації.

Оцінка персоналу в організації - важливий аспект практики і теорії управління. Колектив як приватного підприємства, так і державної служби повинен бути в змозі втілити в життя цілі компанії, виходячи з її цінностей. Для формування і підтримки потужної команди, для досягнення поставлених стратегічних завдань адміністрації необхідно системно проводити оцінку працівників за допомогою різних існуючих методів.

Атестація Найбільш поширеною формою перевірки ефективності роботи є атестація і оцінка персоналу, яка представляє собою спеціальні управлінські заходи, що періодично проводяться в організації в повній відповідності з національним трудовим законодавством. Займається цим спецкомісія, до якої входять представники керівництва, начальники структурних підрозділів, представники кадрової служби та інші співробітники, так чи інакше мають відношення до управління персоналом.

Атестація - це комплексна система, в якій використовуються різні методи оцінки. Її результати необхідні для: Оцінки відповідності співробітника поточної позиції, його спеціалізації та рівня кваліфікації (грейда), можливості перегляду зарплати в рамках відповідних рівнів для даної позиції. Контролю виконання поставлених перед співробітниками в ході попередньої атестації цілей. Постановки задач на наступний період. Визначення для співробітника розвиваючих заходів. Прийняття кадрових рішень: зміна розміру окладу, переклад співробітника на інший грейд, зміна спеціалізації, підвищення / пониження в посаді, переведення на іншу роботу, звільнення. Зміни компенсаційного пакета шляхом перекладу на іншу грейд (позицію). Атестація і оцінка персоналу, по можливості, повинна проводитися регулярно. Періодичність її залежить від посади. При проведенні атестації порівнюють певні характеристики конкретної людини: ділові якості, комунікабельність, професійну кваліфікацію. Потім отримані результати звіряють з результатами праці інших працівників і галузевими стандартами для даної посади. Вибір індикаторів Перед розробкою процедури атестації працівників необхідно ретельно вивчити всі функції і завдання, які повинні виконувати співробітники згідно з посадовою інструкцією. На підставі аналізу вибираються індикатори - критерії оцінки персоналу.

Для кожної конкретної функції, що виконується працівником, або для кожного окремого завдання необхідно розробляти чіткі, добре зрозумілі для підлеглих оціночні показники і стандарти їх виконання. Для встановлення стандартів виконання роботи підбирається оптимальна кількість індикаторів, які послужать еталонами оцінки різних якостей співробітника. На практиці найчастіше використовується для цього певний набір критеріїв оцінки. Він може в себе включати, наприклад, такі пункти: Професійні знання. Старанність і участь в роботі. Ставлення до керівників і співробітників. Надійність. Якість роботи. Інтенсивність роботи. Темп роботи. Здатність до самовираження. Здатність до організації планування. Відношення до роботи. Вимоги до критеріїв оцінки При визначенні стандартів необхідно дотримуватися певних вимог. Так, розробляються критерії повинні: Відображати нормативні уявлення про особистісні та ділові якості, трудову поведінку, результати діяльності працівника, виходячи з організаційних та індивідуальних цілей. Мати кількісну визначеність для оцінки різних рівнів виконання. Бути надійними і достовірними, щоб виключати суб'єктивні помилки. Бути зрозумілими для керівників і для виконавців. Крім того, витрати на процес оцінки не повинні перевищувати користь від його результатів. Для отримання ґрунтовної характеристики об'єкта аналізу потрібно використовувати достатню кількість критеріїв. Послідовність процесів оцінки При атестації та аналізі ефективності працівників необхідно дотримуватися певної послідовності дій, щоб в результаті отримати чітко структуровані дані. Такий аналітичний матеріал легше обробляти, а ділова оцінка персоналу буде максимально коректною. Спочатку проводиться конкретизація цілей для виконання. Вони повинні бути максимально чітко описані, в іншому випадку втрачається весь сенс проведення атестації. Потім вимірюється фактично досягнутий рівень виконання роботи за встановленими стандартами. Діапазон методів, способів, інструментів для цього величезний і залежить від структури організації і які вона виконувала завдань. Третій крок - порівняння фактичних результа

тов з бажаними (або очікуваними). Це допоможе об'єктивно ранжувати співробітників між собою на підставі досягнень і невдач. Наступний етап полягає в обов'язковому обговоренні результатів оцінки з працівниками з дотриманням всіх правил ділової етики. В кінці приймаються мотиваційні, кваліфікаційні, адміністративні та інші рішення за результатами дослідження. Якою б не була оцінка управління персоналом, працівники повинні знати, яких позитивних результатів вони досягли в звітному періоді, що заважало успішно вирішувати завдання і якими рекомендаціями вони можуть скористатися в подальшій діяльності.

Принципи оцінки Методи оцінки персоналу будуть повноцінно функціонувати при дотриманні наступних принципів: Об'єктивність. Використовуються тільки достовірні інформаційні бази і системи показників при визначенні характеристик працівника. Враховуються поточна діяльність, період роботи, динаміка результатів. Гласність. Всебічне ознайомлення перевіряються працівників з методикою оцінок, доведення результатів до відома зацікавлених осіб. Оперативність. Швидкість і своєчасність атестації, регулярність її проведення. Демократизм. Участь членів перевіряється групи в оцінці підлеглих, колег. Єдність критеріїв оцінки. Чіткість, доступність і простота процедури. Результативність. Прийняття оперативних заходів на підставі отриманих результатів. Оцінка персоналу в організації проводиться за двома напрямками діяльності: поточної та перспективної. Поточна діяльність аналізується на предмет результативності праці та відповідності вимогам на конкретній посаді. При плануванні перспективної діяльності менеджери визначають, які якості потрібно розвивати, чому необхідно навчити співробітника, порядок підвищення кваліфікації, і то, як краще розкрити його потенціал. Основні показники Для того щоб оцінка праці персоналу організації, підприємства, установи була адекватною, рекомендується для початку визначити перелік найважливіших показників. Наприклад, ними можуть виступати:

результативність праці; професійна поведінка; особисті якості. Ділова оцінка персоналу повинна відповідати наступним вимогам: повнота і достовірність відображення результатів, конкретність, забезпечення сумісності з досягненнями інших працівників, а також з попереднім періодом. Для різних посад основні показники можуть відрізнятися. Десь важлива стресостійкість, десь оперативність прийняття рішень, посидючість і скрупульозність, вміння переконувати або вміння сказати «ні». Людина не може в усьому бути ідеальним. Тому визначають 2-4 позиції, критичні для конкретної професії, і при перевірці акцентують увагу на них.

Критерії оцінки персоналу Для того, щоб оцінка професійної діяльності співробітників була об'єктивною, слід використовувати різноманітні методи, які найкращим чином підходять до структури тієї чи іншої організації, її цілям, а також характером діяльності колективу. У професійних джерелах описано багато методів вивчення і аналізу компетентності співробітників. Серед них: Атестація - це оцінка роботи персоналу, при якій використовується комплексний підхід із застосуванням різних методів. В ході перевірки атестаційна комісія визначає відповідність кандидата вакантної посади або посади, яку він займає. Метод вимушеного вибору. Ця процедура полягає у виборі експертами найбільш придатною для працівника характеристики, наприклад: вміння планувати свою діяльність, товариськість, досвід роботи і т.д. Описовий метод передбачає створення послідовної, докладної характеристики позитивних і негативних рис кожного працівника. Тестування - система оцінки персоналу, при якій визначаються професійні знання і вміння, здібності, мотиви, психологія особистості. Ці якості виявляються за допомогою спеціальних тестів, які можна розшифрувати за допомогою «ключів». Ділова гра - це якась управлінська гра, в процесі якої аналізуються знання та вміння працівника, а також оцінюється його здатність працювати в малій групі. Управління по цілям (в зарубіжній літературі - Management by Objective (MBO)). Оцінка ефективності персоналу таким методом передбачає загальну постановку завдань керівником і співробітником, після чого відбувається оцінка результатів їх виконання на кінець звітного періоду. Ця система охоплює всі посади в компанії - від технічного до інституційного рівнів. Управління результативністю (Performance Management). З цього системі оцінюються не тільки кінцеві результати роботи співробітника, але і його компетенції - ті особистісні якості, які є необхідними для досягнення поставлених цілей. Ассессмент центр (груповий і індивідуальний) призначений для тестування співробітників за компетенціями під конкретні кадрові завдання. Методи оцінки персоналу можуть включати поведінковий інтерв'ю, а також кейси (ігрові сі

туации). Для відбору кандидатів на високі посади і при оцінці топ-менеджерів акцент робиться на поведінковий інтерв'ю, а для висунення співробітників до кадрового резерву - на ділових іграх. Самозвіт (виступ) полягає в проведенні усних виступів керівника або фахівця перед трудовим колективом, в ході якого аналізується виконання плану робіт і особистих зобов'язань. Метод 360 °. Згідно з ним, працівники оцінюються колегами, керівниками і своїми підлеглими. Для кожної людини заповнюється індивідуальний і загальний опитувальний лист. Оцінка методом комітетів. Відповідно до цього методу, робота співробітників обговорюється в групі, при цьому вона розбивається на окремі завдання. В результаті складається певний список дій, кожне з яких оцінюється як успішне і неуспішне. Метод незалежних суддів: працівника оцінюють незалежні особи, які не були з ним знайомі (зазвичай «суддями» виступають 5-7 чоловік). При цьому методи оцінки персоналу засновані на принципах перехресного допиту. Інтерв'ю: претендент виступає в ролі менеджера з персоналу і проводить співбесіди з декількома кандидатами на робочі місця. Перевіряється вміння правильно аналізувати і підбирати працівників. Спостереження. В цьому випадку співробітника оцінюють як в неформальній (на відпочинку, в побуті), так і в робочій обстановці методами моментних спостережень і фотографії робочого дня. Також слід зазначити, що на кожному етапі роботи співробітника в компанії можна використовувати певні методи оцінки: наприклад, в процесі підбору працівника на вакансію можна використовувати одночасно метод інтерв'ю та тестування, а для прийняття рішення про звільнення від займаної посади досить проведення атестації працівника. Обсяг досліджень Аналіз оцінки персоналу безпосередньо залежить від обсягу досліджень, кількості і якості використовуваних методів вивчення. За змістом вони можуть бути частковими, коли оцінюють тільки певні якості виконавця або рівень виконання роботи, і комплексними, коли розглядають в комплексі ділові та особистісного якості, трудову поведінку, результати діяльності. По регулярності проведення дослідження поділяють на ті, які організуються постійно з визна

ленной періодичністю (залежить від посади: раз на півроку, на рік, в два і т.д.), і епізодичні оцінки, які обумовлені певним етапом (завершення випробувального терміну, просування по службі, дисциплінарна відповідальність і т.д.). Залежно від періодичності оцінку поділяють на поточну, підсумкову та перспективну. Поточна визначає рівень виконання співробітником обов'язків на даний момент. Підсумкова підсумовує виконання роботи і її результати по завершенні визначеного періоду. Перспективна визначає здібності, якості, мотивації, очікування працівника, тобто дозволяє спрогнозувати його потенційні можливості. Система оцінок Залежно від критеріїв виділяють кількісну, якісну, аналітичну (зведення всіх результатів за всіма критеріями) оцінку і визначення часових орієнтирів. Оцінка діяльності персоналу підрозділяється на два типи: Системна: коли задіяні всі блоки системи аналізу; Безсистемна: коли оцінювач має право вибирати критерії, методи, способи, інструменти, процедури аналізу. Суб'єкти оцінки Під цим поняттям маються на увазі співробітники, які оцінюються їх керівником, колегами, клієнтами, підлеглими. Також вони можуть бути суб'єктами всебічно, так званої 360 ° оцінки, яка враховує в комплексі всі перераховані чинники. Крім того, практикується так звана самооцінка, або внутрішня оцінка персоналу. Інформацію в цьому випадку отримують після проведення мотиваційного моніторингу. Поєднання висновків по зовнішньому і внутрішньому тестуванням дозволяє повніше реалізовувати що орієнтують і стимулюючі функції досліджень. Оцінка трудової діяльності персоналу дозволяє: Оцінювати професіоналізм працівника, а саме: рівень професійної підготовки (знання, вміння), рівень психологічної підготовки (спрямованість особистості, мотиви поведінки, адаптивність, риси характеру, темперамент), ефективність праці (продуктивність, якість праці), прагнення до раціоналізації та винаходів. Виробляти рекомендації з розвитку особистісних і професійних якостей працівників. Визначати ступінь відповідності оплати праці, її результативності зусиллям працівника і його очікуванням. Визначати основні напрямки раз

витку персоналу.

\
Формувати ефективний механізм професійної мотивації співробітників. Зарубіжний досвід Оцінка персоналу в зарубіжних країнах дещо відрізняється від того, як проходить цей процес у нас. У США і Західній Європі застосовують особливий тест з оцінки персоналу - Bussiness Personality Test (BPT). Він містить 100 питань, результати оцінки персоналу варіюються за шкалою від 0 до 10 балів. Це дозволяє отримувати від кожного питання для аналізу набагато більше інформації, ніж використання традиційної шкали «немає / так», або вибору із заданих варіантів відповіді. У гігантському концерні «Дженерал Електрик» визначили, що критика - це неефективне засіб інформування підлеглих про недоліки в їх професійній діяльності. Для того щоб забезпечити зворотний зв'язок, необхідно проводити двосторонню дискусію з конкретних питань поліпшення роботи. В Японії оцінка персоналу ґрунтується на прийнятій тут філософії виробництва, тобто визначаються здібності кожного працівника зокрема. Особливістю такої оцінки кадрів є її регулярність і обов'язковість для всіх. Вітчизняний досвід В Росії застосовуються і аналітичні методи оцінки персоналу, і спеціальні електронні прилади, що працюють по аналогії «детекторів брехні». Наприклад, створений науковими співробітниками Інституту психології апарат «Луч» дозволяє фахівцям перевірити · ь такі якості людини, як кмітливість і швидкість реакції. Висновок Не всі наведені методи однаково хороші при здійсненні процесу оцінки персоналу. Їх ефективність безпосередньо залежить від поставлених цілей, рівня зрілості компанії, її завдань і типу корпоративної культури. Не менш важлива оцінка навчання персоналу, володіння теоретичними знаннями і практичними навичками. Погодьтеся, краще провести атестацію співробітника за допомогою методу управління результативністю, оскільки кожна компанія працює безпосередньо на кінцевий результат, яким є задоволення потреб споживачів і отримання прибутку. Тому для того, щоб досягти цих цілей, необхідно періодично перевіряти те, як виконується робота кожним співробітником. Вже на основі цих даних адміністрація може приймати відповідне управлінське реш
ення про підвищення заробітної плати або, навпаки, про її зниження, про кар'єрний ріст або про звільнення людини.

Головна » інструкції » Атестований персонал що дозволяє нам. Атестація персоналу: цілі атестації персоналу і роль керівників