Цілі атестаційної комісії. Атестація персоналу: етапи проведення та аналіз результатів

Оцінка персоналу в організації - важливий аспект практики і теорії управління. Колектив як приватного підприємства, так і державної служби повинен бути в змозі втілити в життя цілі компанії, виходячи з її цінностей. Для формування і підтримки потужної команди, для досягнення поставлених стратегічних завдань адміністрації необхідно системно проводити оцінку працівників за допомогою різних існуючих методів.

атестація

Найбільш поширеною формою перевірки ефективності роботи є атестація і оцінка персоналу, яка представляє собою спеціальні управлінські заходи, що періодично проводяться в організації в повній відповідності з національним трудовим законодавством. Займається цим спецкомісія, до якої входять представники керівництва, начальники структурних підрозділів, представники кадрової служби та інші співробітники, так чи інакше мають відношення до управління персоналом.

Атестація - це комплексна система, в якій використовуються різні методи оцінки. Її результати необхідні для:

• Оцінки відповідності співробітника поточної позиції, його спеціалізації та рівня кваліфікації (грейда), можливості перегляду зарплати в рамках відповідних рівнів для даної позиції.
• Контролю виконання поставлених перед співробітниками в ході попередньої атестації цілей.
• Постановки задач на наступний період.
• Визначення для співробітника розвиваючих заходів.
• Прийняття кадрових рішень: зміна розміру окладу, переклад співробітника на інший грейд, зміна спеціалізації, підвищення / пониження в посаді, переведення на іншу роботу, звільнення.
• Зміни компенсаційного пакета шляхом перекладу на іншу грейд (позицію).

Атестація і оцінка персоналу, по можливості, повинна проводитися регулярно. Періодичність її залежить від посади. При проведенні атестації порівнюють певні характеристики конкретної людини: ділові якості, комунікабельність, професійну кваліфікацію. Потім отримані результати звіряють з результатами праці інших працівників і галузевими стандартами для даної посади.

вибір індикаторів

Перед розробкою процедури атестації працівників необхідно ретельно вивчити всі функції і завдання, які повинні виконувати співробітники згідно з посадовою інструкцією. На підставі аналізу вибираються індикатори - критерії оцінки персоналу.

Для кожної конкретної функції, що виконується працівником, або для кожного окремого завдання необхідно розробляти чіткі, добре зрозумілі для підлеглих оціночні показники і стандарти їх виконання. Для встановлення стандартів виконання роботи підбирається оптимальна кількість індикаторів, які послужать еталонами оцінки різних якостей співробітника. На практиці найчастіше використовується для цього певний набір критеріїв оцінки. Він може в себе включати, наприклад, такі пункти:

• Професійні знання.
• Старанність і участь в роботі.
• Ставлення до керівників і співробітників.
• Надійність.
• Якість роботи.
• Інтенсивність роботи.
• Темп роботи.
• Здатність до самовираження.
• Здатність до організації планування.
• Відношення до роботи.

Вимоги до критеріїв оцінки

При визначенні стандартів необхідно дотримуватися певних вимог. Так, розробляються критерії повинні:

• Відображати нормативні уявлення про особистісні та ділові якості, трудову поведінку, результати діяльності працівника, виходячи з організаційних та індивідуальних цілей.
• Мати кількісну визначеність для оцінки різних рівнів виконання.
• Бути надійними і достовірними, щоб виключати суб'єктивні помилки.
• Бути зрозумілими для керівників і для виконавців.

Крім того, витрати на процес оцінки не повинні перевищувати користь від його результатів. Для отримання ґрунтовної характеристики об'єкта аналізу потрібно використовувати достатню кількість критеріїв.

Послідовність процесів оцінки

При атестації та аналізі ефективності працівників необхідно дотримуватися певної послідовності дій, щоб в результаті отримати чітко структуровані дані. Такий аналітичний матеріал легше обробляти, а ділова оцінка персоналу буде максимально коректною.

1. Спочатку проводиться конкретизація цілей для виконання. Вони повинні бути максимально чітко описані, в іншому випадку втрачається весь сенс проведення атестації.
2. Потім вимірюється фактично досягнутий рівень виконання роботи за встановленими стандартами. Діапазон методів, способів, інструментів для цього величезний і залежить від структури організації і які вона виконувала завдань.
3. Третій крок - порівняння фактичних результатів з бажаними (або очікуваними). Це допоможе об'єктивно ранжувати співробітників між собою на підставі досягнень і невдач.
4. Наступний етап полягає в обов'язковому обговоренні результатів оцінки з працівниками з дотриманням всіх правил ділової етики.
5. В кінці приймаються мотиваційні, кваліфікаційні, адміністративні та інші рішення за результатами дослідження.

Якою б не була оцінка управління персоналом, працівники повинні знати, яких позитивних результатів вони досягли в звітному періоді, що заважало успішно вирішувати завдання і якими рекомендаціями вони можуть скористатися в подальшій діяльності.

принципи оцінки

Методи оцінки персоналу будуть повноцінно функціонувати при дотриманні наступних принципів:

• Об'єктивність. Використовуються тільки достовірні інформаційні бази і системи показників при визначенні характеристик працівника. Враховуються поточна діяльність, період роботи, динаміка результатів.
• Гласність. Всебічне ознайомлення перевіряються працівників з методикою оцінок, доведення результатів до відома зацікавлених осіб.
• Оперативність. Швидкість і своєчасність атестації, регулярність її проведення.
• Демократизм. Участь членів перевіряється групи в оцінці підлеглих, колег.
• Єдність критеріїв оцінки.
• Чіткість, доступність і простота процедури.
• Результативність. Прийняття оперативних заходів на підставі отриманих результатів.

Оцінка персоналу в організації проводиться за двома напрямками діяльності: поточної та перспективної. Поточна діяльність аналізується на предмет результативності праці та відповідності вимогам на конкретній посаді. При плануванні перспективної діяльності менеджери визначають, які якості потрібно розвивати, чому необхідно навчити співробітника, порядок підвищення кваліфікації, і то, як краще розкрити його потенціал.

Основні показники

Для того щоб оцінка праці персоналу організації, підприємства, установи була адекватною, рекомендується для початку визначити перелік найважливіших показників. Наприклад, ними можуть виступати:

• результативність праці;
• професійна поведінка;
• особисті якості.

Ділова оцінка персоналу повинна відповідати наступним вимогам: повнота і достовірність відображення результатів, конкретність, забезпечення сумісності з досягненнями інших працівників, а також з попереднім періодом.

Для різних посад основні показники можуть відрізнятися. Десь важлива стресостійкість, десь оперативність прийняття рішень, посидючість і скрупульозність, вміння переконувати або вміння сказати «ні». Людина не може в усьому бути ідеальним. Тому визначають 2-4 позиції, критичні для конкретної професії, і при перевірці акцентують увагу на них.

Для того, щоб оцінка професійної діяльності співробітників була об'єктивною, слід використовувати різноманітні методи, які найкращим чином підходять до структури тієї чи іншої організації, її цілям, а також характером діяльності колективу. У професійних джерелах описано багато методів вивчення і аналізу компетентності співробітників. Серед них:

• Атестація - це оцінка роботи персоналу, при якій використовується комплексний підхід із застосуванням різних методів. В ході перевірки атестаційна комісія визначає відповідність кандидата вакантної посади або посади, яку він займає.
• Метод вимушеного вибору. Ця процедура полягає у виборі експертами найбільш придатною для працівника характеристики, наприклад: вміння планувати свою діяльність, товариськість, досвід роботи і т.д.
• Описовий метод передбачає створення послідовної, докладної характеристики позитивних і негативних рис кожного працівника.
• Тестування - система оцінки персоналу, при якій визначаються професійні знання і вміння, здібності, мотиви, психологія особистості. Ці якості виявляються за допомогою спеціальних тестів, які можна розшифрувати за допомогою «ключів».
• Ділова гра - це якась управлінська гра, в процесі якої аналізуються знання та вміння працівника, а також оцінюється його здатність працювати в малій групі.
• Управління по цілям (в зарубіжній літературі - Management by Objective (MBO)). Оцінка ефективності персоналу таким методом передбачає загальну постановку завдань керівником і співробітником, після чого відбувається оцінка результатів їх виконання на кінець звітного періоду. Ця система охоплює всі посади в компанії - від технічного до інституційного рівнів.
• Управління результативністю (Performance Management). З цього системі оцінюються не тільки кінцеві результати роботи співробітника, але і його компетенції - ті особистісні якості, які є необхідними для досягнення поставлених цілей.
• Ассессмент центр (груповий і індивідуальний) призначений для тестування співробітників за компетенціями під конкретні кадрові завдання. Методи оцінки персоналу можуть включати поведінковий інтерв'ю, а також кейси (ігрові ситуації). Для відбору кандидатів на високі посади і при оцінці топ-менеджерів акцент робиться на поведінковий інтерв'ю, а для висунення співробітників до кадрового резерву - на ділових іграх.
• Самозвіт (виступ) полягає в проведенні усних виступів керівника або фахівця перед трудовим колективом, в ході якого аналізується виконання плану робіт і особистих зобов'язань.
• Метод 360 °. Згідно з ним, працівники оцінюються колегами, керівниками і своїми підлеглими. Для кожної людини заповнюється індивідуальний і загальний опитувальний лист.
• Оцінка методом комітетів. Відповідно до цього методу, робота співробітників обговорюється в групі, при цьому вона розбивається на окремі завдання. В результаті складається певний список дій, кожне з яких оцінюється як успішне і неуспішне.
• Метод незалежних суддів: працівника оцінюють незалежні особи, які не були з ним знайомі (зазвичай «суддями» виступають 5-7 чоловік). При цьому методи оцінки персоналу засновані на принципах перехресного допиту.
• Інтерв'ю: претендент виступає в ролі менеджера з персоналу і проводить співбесіди з декількома кандидатами на робочі місця. Перевіряється вміння правильно аналізувати і підбирати працівників.
• Спостереження. В цьому випадку співробітника оцінюють як в неформальній (на відпочинку, в побуті), так і в робочій обстановці методами моментних спостережень і фотографії робочого дня.

Також слід зазначити, що на кожному етапі роботи співробітника в компанії можна використовувати певні методи оцінки: наприклад, в процесі підбору працівника на вакансію можна використовувати одночасно метод інтерв'ю та тестування, а для прийняття рішення про звільнення від займаної посади досить проведення атестації працівника.

обсяг досліджень

Аналіз оцінки персоналу безпосередньо залежить від обсягу досліджень, кількості і якості використовуваних методів вивчення. За змістом вони можуть бути частковими, коли оцінюють тільки певні якості виконавця або рівень виконання роботи, і комплексними, коли розглядають в комплексі ділові та особистісного якості, трудову поведінку, результати діяльності.

По регулярності проведення дослідження поділяють на ті, які організуються постійно з певною періодичністю (залежить від посади: раз на півроку, на рік, в два і т.д.), і епізодичні оцінки, які обумовлені певним етапом (завершення випробувального терміну, просування по службі, дисциплінарна відповідальність і т.д.).

Залежно від періодичності оцінку поділяють на поточну, підсумкову та перспективну. Поточна визначає рівень виконання співробітником обов'язків на даний момент. Підсумкова підсумовує виконання роботи і її результати по завершенні визначеного періоду. Перспективна визначає здібності, якості, мотивації, очікування працівника, тобто дозволяє спрогнозувати його потенційні можливості.

система оцінок

Залежно від критеріїв виділяють кількісну, якісну, аналітичну (зведення всіх результатів за всіма критеріями) оцінку і визначення часових орієнтирів. Оцінка діяльності персоналу підрозділяється на два типи:

• Системна: коли задіяні всі блоки системи аналізу;
• Безсистемна: коли оцінювач має право вибирати критерії, методи, способи, інструменти, процедури аналізу.

суб'єкти оцінки

Під цим поняттям маються на увазі співробітники, які оцінюються їх керівником, колегами, клієнтами, підлеглими. Також вони можуть бути суб'єктами всебічно, так званої 360 ° оцінки, яка враховує в комплексі всі перераховані чинники.

Крім того, практикується так звана самооцінка, або внутрішня оцінка персоналу. Інформацію в цьому випадку отримують після проведення мотиваційного моніторингу. Поєднання висновків по зовнішньому і внутрішньому тестуванням дозволяє повніше реалізовувати що орієнтують і стимулюючі функції досліджень.

Оцінка трудової діяльності персоналу дозволяє:

• Оцінювати професіоналізм працівника, а саме: рівень професійної підготовки (знання, вміння), рівень психологічної підготовки (спрямованість особистості, мотиви поведінки, адаптивність, риси характеру, темперамент), ефективність праці (продуктивність, якість праці), прагнення до раціоналізації та винаходів.
• Виробляти рекомендації з розвитку особистісних і професійних якостей працівників.
• Визначати ступінь відповідності оплати праці, її результативності зусиллям працівника і його очікуванням.
• Визначати основні напрямки розвитку персоналу.
• Формувати ефективний механізм професійної мотивації співробітників.

зарубіжний досвід

Оцінка персоналу в зарубіжних країнах дещо відрізняється від того, як проходить цей процес у нас. У США і Західній Європі застосовують особливий тест з оцінки персоналу - Bussiness Personality Test (BPT). Він містить 100 питань, результати оцінки персоналу варіюються за шкалою від 0 до 10 балів. Це дозволяє отримувати від кожного питання для аналізу набагато більше інформації, ніж використання традиційної шкали «немає / так», або вибору із заданих варіантів відповіді.

У гігантському концерні «Дженерал Електрик» визначили, що критика - це неефективне засіб інформування підлеглих про недоліки в їх професійній діяльності. Для того щоб забезпечити зворотний зв'язок, необхідно проводити двосторонню дискусію з конкретних питань поліпшення роботи. В Японії оцінка персоналу ґрунтується на прийнятій тут філософії виробництва, тобто визначаються здібності кожного працівника зокрема. Особливістю такої оцінки кадрів є її регулярність і обов'язковість для всіх.

вітчизняний досвід

У Росії застосовуються і аналітичні методи оцінки персоналу, і спеціальні електронні прилади, що працюють по аналогії «детекторів брехні». Наприклад, створений науковими співробітниками Інституту психології апарат «Луч» дозволяє фахівцям перевірити такі якості людини, як кмітливість і швидкість реакції.

висновок

Не всі наведені методи однаково хороші при здійсненні процесу оцінки персоналу. Їх ефективність безпосередньо залежить від поставлених цілей, рівня зрілості компанії, її завдань і типу корпоративної культури. Не менш важлива оцінка навчання персоналу, володіння теоретичними знаннями і практичними навичками. Погодьтеся, краще провести атестацію співробітника за допомогою методу управління результативністю, оскільки кожна компанія працює безпосередньо на кінцевий результат, яким є задоволення потреб споживачів і отримання прибутку. Тому для того, щоб досягти цих цілей, необхідно періодично перевіряти те, як виконується робота кожним співробітником. Вже на основі цих даних адміністрація може приймати відповідне управлінське рішення про підвищення заробітної плати або, навпаки, про її зниження, про кар'єрний ріст або про звільнення людини.

В теорії атестації виділяються три основні групи цілей (табл. 1).

Таблиця 1. Цілі атестації

Важливо не стільки назва групи цілей, скільки те, що ми в нього вкладаємо. Умовно, що не привласнюючи назв, можна виділити три напрямки:

Ш Рішення, пов'язані зі зміною компенсаційного пакета, що мають конкретні матеріальні наслідки для працівників або приво-дящие до зниження / підвищення на посаді, звільнення;

Ш Рішення, пов'язані з розвитком організації (приведення у відповідність людських ресурсів з планами організації);

Ш Рішення, пов'язані з оцінкою поточної діяльності і виявленням робочих проблем.

Єдиної думки з приводу того, чи можна перетворити атестацію в процес «3 в 1» не існує. Прихильники економічного підходу (що вважають за краще все в одному флаконі) стверджують, що не тільки можна, а й треба. Але викликає серйозні сумніви ситуація, при якій співробітник, що знає, що в результаті атестації може змінитися його заробітна плата або він буде звільнений, переведений на нижчу посаду, буде чесно розповідати про свої робочі проблеми і слабкості.

Протилежна точка зору - при проведенні атестації цілі не повинні перетинатися Robert L. Marthis and John, H.Jackson. Personnel / Human Resource Management. West Publishing Company, 1994.. Знову-таки важко відокремити, наприклад, потреба в навчанні для підтримки поточної діяльності або усунення недоліків від планування кар'єри. Найбільш раціональний підхід, при якому поєднуються дві мети - «Потенціал» та «Діяльність», а «Адміністративні рішення» стає предметом окремої атестації.

Питання про класифікацію цілей атестації виник неспроста. Розуміння класифікації цілей дозволяє забезпечити їх безконфліктність. Якщо ми розуміємо, заради чого ми проводимо атестацію, ми не поставимо ні атестуються, ні наказом Міністерства освіти України в незручне становище. Якщо в наші цілі не входить робити прямі адміністративні заходи і завданням атестуються (атестаційної комісії) є викликати співробітника на відверту розмову, при моделюванні процесу основний упор буде робитися на атестаційну інтерв'ю, де ніщо сказане співробітником не може бути використано проти нього. Якщо ж мета атестації - адміністративна, то найбільше значення має коректне заповнення атестаційної форми і коректне доведення до відома співробітника думки керівника про його роботі.

Найважливіша умова успішної атестації - безконфліктність цілей, процедур, підготовки, очікувань.

Абсолютно справедливо вважають фахівці, що питання заробітної плати та атестацію просто необхідно розмежувати, тому що якщо метою атестації ставиться прийняття рішення про питаннях зарплати, то, цілком природно, що про всі інші завдання можна просто забути, так як наказом Міністерства освіти України буде хвилювати тільки одне: « А у скільки рублів (доларів, євро) мені це обійдеться »?

Крім того, вважаю, що потрібно порушити питання формулювання цілей атестації. Формулювання мети атестації має подвійне значення.

1. Ми для себе усвідомлює, що і навіщо ми збираємося робити. Після цього можна конструювати проект;

2. Мета атестації має, як недивно, ідеологічне значення. Співробітники повинні переконатися, що атестація - необхідна складова плану розвитку організації, а не чергова можливість для менеджерів висловитися і продемонструвати свою владу.

Продемонструємо це на прикладах, наведених в табл. 2:

Таблиця 2. Зразкові формулювання цілей атестації

Таким чином, і це видно з наведених прикладів, немає єдиного рецепту по постановці і формулювання цілей атестації. Кожен варіант відображає завдання і ситуацію в конкретній компанії. Не буває цілей правильних і неправильних. Вони бувають розумними і не дуже.

Важливо зрозуміти, що розумна, чітко сформульована мета зумовлює формування успішної процедури атестації та є запорукою її успіху.

Відповідно до відомого крилатим висловом, кадри вирішують все. Тому так важлива атестація персоналу. Дійсно, багато в чому ефективність робочого процесу і результативність праці визначаються рівнем кваліфікованості персоналу. Тому грамотний підхід до набору кадрів і своєчасний контроль якості виконуваної ними роботи - завдання першорядної важливості для досвідченого керівника.

Щоб повною мірою забезпечити ці заходи, використовується атестація персоналу. За своїм функціональним призначенням атестація спрямована як на характеристику праці та його результативність, так і на виявлення відповідності якостей особистості працівника вимогам займаної ним посади. Це і визначення резервного потенціалу співробітників, і оцінка можливості підвищення віддачі у виконанні робочих обов'язків. Моніторинг контролює і оптимізує виробничий процес, будучи важливою складовою загальної продуктивності функціонування робочого колективу.

Хто проводить і яка мета атестації персоналу?

Як правило, проведення атестаційних заходів виконується кадровими службами (менеджерами з персоналу) і лінійними керівниками. Посада лінійного керівника в компанії є незамінною, і функціональні обов'язки, які він виконує, представляють собою важливу ланку в атестаційному процесі. Як показали дослідження американських соціологів, успішний досвід управлінської роботи в США говорить, що відмінне знання начальником його безпосередніх підлеглих і персоналу на рівень нижче в кадровій структурі організації підвищує ефективність проведення атестації, знижує ймовірність випадкових оцінок, які деформують реальну картину. Проблеми поліпшення методів атестації є надзвичайно важливими для розвитку системи управління персоналом.

  Також їх функціональна роль полягає в консультуванні по виділенню параметрів оцінки, участь в якості експертів атестаційної процедури, складання оціночних матеріалів, анкет, опитувальників, тестових завдань, рекомендацій для випробовуваних, правила проведення.

Кадрові служби, в свою чергу, відповідають за загальну успішність проведення атестації. Для цього вони, відштовхуючись від корпоративної політики установи, складають регламент робіт, утверджують принципи і критерії оцінювання, беруть участь в розробці нормативної та методичної бази. Розробляється технологія проведення. Кадрові фахівці займаються безпосередньою організацією атестаційних процедур і контролем правильності їх проведення. Після закінчення цих заходів менеджер по персоналу оцінює ефективність реалізації атестації, обробляючи і аналізуючи отримані дані. Кадрові служби займаються зберіганням інформації, яку надала атестація працівників, для подальшого використання. Як правило, дані атестації служать основою для розробки кадрового резерву підприємства або планування кар'єри співробітників.

Крім лінійних менеджерів і кадрової служби, для результативності атестаційних процедур організація проведення атестації персоналу допомагає задіяти працівників підрозділу, які безпосередньо взаємодіють з випробуваним ланкою.

Що являє собою процес атестації?

Атестаційні заходи спрямовані на контроль ефективності праці та оцінку персоналу. Перше представляє собою облік результативності праці, моніторинг співвідношення планованих результатів робочого процесу, його продуктивності з фактичними показниками якості та обсягу виконаної роботи.

  Цей параметр дозволяє з'ясувати рівень інтенсивності праці, його ефективність і кількість. Він розпочинає проведення атестації персоналу. У разі атестації керівного складу підприємства дієвим є спосіб моніторингу ефективності їх трудової діяльності, при якому оцінка дається не тільки безпосередньо керівникам, але також їх підшефному складу. Для цього можна використовувати опитування працівників суміжних відділів компанії, навіть клієнтів і партнерів, з якими співпрацює підрозділ.

Другий напрямок - атестація з оцінкою результативності персоналу. Її завдання полягає в глибокому вивченні відповідності роду діяльності працівника його кваліфікації, знань, підготовленості. Це служить для виявлення потенційних перспектив зростання співробітників, які беруть участь в атестаційної процедурою.

Аналіз системи атестації персоналу на підприємстві показує, що для кращої ефективності проведеного моніторингу оптимально використовувати два види атестації паралельно. Таким чином з'являється можливість оцінити рівень продуктивності праці і визначити ступінь впливу на нього конкретних якостей. Виділені в результаті цього параметри послужать надалі матеріалом для мотивування співробітників. Види атестації:

1. Планова або чергова атестація.
2. Пов'язана з закінченням випробувального терміну.
3. Атестація при підвищенні по службі.
4. Пов'язана з переходом в новий структурний підрозділ.

Які методи проведення атестації персоналу?

Удосконалення системи атестації персоналу передбачає поліпшення і розширення її методичної бази. Як правило, організації використовують варіацію кількох наступних методів для збірки свого індивідуального виду проведення атестаційних робіт:

1. Ранжування. Цей метод полягає в розстановці підлеглих виходячи з результатів їх трудової діяльності.
2. Класифікація працівників за заздалегідь виділеними критеріями ефективності праці для атестації персоналу на підприємстві.
3. Шкала бальних оцінок. Вона являє собою список учасників атестації з набором особистісних якостей, біля якого розміщена бальна шкала. Менеджер або фахівець з персоналу повинен виставити необхідний бал, який відповідає рівню розвитку якості або особистісної характеристики.

Етапи атестації персоналу

Атестація персоналу організації здійснюється в кілька етапів:

1. Підготовчий.
2. Безпосередньо атестаційна процедура.
3. Підбиття підсумків.

Проведення атестації працівників починається з підготовчого етапу. Підготовчий етап проводиться кадровими фахівцями. Під час цього етапу готується спеціальна програма передбачуваних заходів, з урахуванням матеріалів, які можуть бути задіяні в процесі роботи.

Тут завдання атестації складаються в підготовці нормативно-документальної бази (накази, списки комісії, план роботи, методичні рекомендації та інструкції з проведення атестації).

Порядок проведення атестації працівників включає в себе розробку звітів наказом Міністерства освіти України і їх керівниками, заповнення оціночних бланків. На основі цього відповідальна комісія проводить аналіз результатів.

Оцінка результативності проведеної роботи. Підведення підсумків атестаційної процедури має на увазі аналіз отриманої інформації, затвердження результатів та розробку рекомендацій для подальшої роботи з співробітниками.

Які критерії атестації?

В ході оцінки праці необхідно виявити співробітників, які:

• не задовольняють вимоги стандартів праці;
• задовольняють вимоги стандартів праці;
• істотно перевищують встановлені стандарти.

Оцінка діяльності персоналу передбачає вивчення професійно необхідних характеристик у співробітників компанії, допомагає зіставити індивідуальні результати, отримані членами підприємства, до типових вимог. У цьому полягає практична значущість: вона виявляє контингент, професійні якості якого суттєво відхиляються від необхідних для даної роботи. Також оцінка персоналу допомагає визначити перспективи зростання ефективної діяльності.

Після цього відбувається обробка результатів, отриманих в ході діагностичної процедури. Складаються таблиці продуктивності персоналу, в яких виділяються групи неефективних співробітників. Далі отримана інформація заноситься в спеціальну базу даних підприємства.

Процедура атестації персоналу включає зворотний зв'язок з випробуваними. Зворотній зв'язок є важливим етапом процесу атестації персоналу. Обговорення результатів проводиться спільно з учасниками, в загальній або індивідуальній формі, у вигляді бесіди. Бесіда здатна допомогти врахувати дані, які могли бути втрачені в ході самого моніторингу.

Налагоджена система атестації персоналу і правильне зберігання отриманої інформації дозволяє керівникам скористатися результатами атестації при прийнятті важливих кадрових рішень.

Тому важливо оптимізувати складені каталоги робочих, розробивши особливу систему ієрархії і параметризації, індивідуальну для кожної організації.

Вступ

Не секрет, що конкурентоспроможність компанії на ринку визначаться професійним і особистісним потенціалом її співробітників. І для більшості компаній, які усвідомили важливість оцінки персоналу, першочерговим завданням є визначення ефективності діяльності співробітників.

Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на се-го-дняшній день існує кілька систем оцінки персоналу, кожна з ко-торих має свої переваги і недоліки. Однак найбільш поширений-ної є-ється, безумовно, система періодичної атестації персоналу.

Атестація персоналу являє собою:

1) метод оцінки персоналу ор-ганізації; керівник періодично оцінює ефективність вико-ня посадових обов'язків за допомогою стандартних критеріїв;

2) кадри-ші ме-роприятия, покликані оцінити рівень праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної роботи;

3) процедуру визначення квалі-фікації, рівня знань, практичних навичок, ділових якостей працівника і встановлення ступеня їх відповідності займаній посаді.

Мета атестації персоналу - по-щення ефективності використання кадрового потенціалу організації. За її результатами приймається рішення про збереження або изме-нении аттестуемому посади або системи мотивації його праці, необхід-мости додаткової підготовки.

Роль атестації зростає, коли посилюється державний і загально-жавного контроль за дотриманням прав людини, соціальних гарантій ра-бот-ника і, навпаки, знижується, коли державні гарантії прав людини сла-беют або вони фактично ігноруються.

цілі атестації

Відомо, що основне завдання атестації персоналу - це оцінити відповідність рівня праці, якості і потенціалу особистості вимогам виконан-няемое діяльності. Однак така оцінка проводиться не заради самої оцінки. Вона проводиться для того, щоб на її основі прийняти вірне кадрове реше-ня про заохочення (покарання), переміщенні або навчанні співробітників.

Іншими словами, основною метою атестації, так само як і інших кадри-вих заходів, є приведення людського ресурсу в відповід-ність до стратегії фірми. Основна мета лінійного керівника по суті та ж - реалі-зація стратегії фірми на дорученій йому ділянці бізнес-процесу. Керівник може використовувати атестацію, щоб вплинути на со-ників і це може саме по собі підвищити ефективність роботи його під-поділу, навіть з огляду на, що керівник суб'єктивний. Але атестація також повинна служити підставою для прийняття кадрових рішень про направ-лення на навчання, зарахована-ванні в кадровий резерв, зміні оплати праці і т.п. Для цього результати оцінки співробітника і рекомендації, підготовлені на їх основі, повинні бути об'єктивними.

Таким чином, позитивний вплив суб'єктивності керівника на еф-ність управління колективом і негативний вплив на результати оцінки співробітників - складають проблему при атестації.

Традиційно вплив суб'єктивності безпосереднього керуй-теля на результати атестації персоналу запобігає наступними спосо-бами:

використовується перехресна оцінка співробітника - один співробітник оціни-ється декількома експертами і декількома методиками;

ігноруються крайні оцінки - найнижча і найвища, щоб уникнути спеціального «завалюючи-ня» або «підтягування» співробітника кимось із атестаційної комис-оці

використовується диференціація оцінок - оцінка співробітника здійс-ств-ся за трьома напрямками: особистісно-ділові якост-ства, необхідні знання та вміння, результати праці. По кожному направ-лення оцінку дає відповідний фахівець або група спе-тів.

Атестація персоналу може бути націлена на:

1. Прийняття рішень, пов'язаних зі зміною компенсаційного па-кета, що мають конкретні матеріальні наслідки для працівників;

2. Прийняття рішень, пов'язаних з розвитком організації (приведення у відповідність людських ресурсів з планами організації);

3. Прийняття рішень, пов'язаних з оцінкою поточної діяльності (поло-ження) всієї організації і виявленням робочих проблем.

На етапі вироблення мети визначаються:

1. Власне мета і її конкретизація (підцілі). Чим чіткіше визна-лени мети, тим легше побудувати процедуру. Якщо мета неможливо описати, по-дотримуюся щая діяльність стає безглуздою.

2. Як будуть застосовуватися результати. Для початку доцільно охарак-терізовать коротко ситуацію в організації (наприклад, планується ре-структури-зація компанії і розширення бізнесу, впровадження нових умов ра-боти). Дан-ву інформацію ми будемо використовувати для планування челове-чеських ресур-сов. Ми зможемо оцінити, чи здатний кожен конкретний со-ників приспосо-битися до нових умов, чи слід нам робити звільнення, переме-щення, чи можемо ми з існуючим колективом вирішити поставлені завдання і т.п.

3. Як резуль-тати будуть узагальнюватися і аналізуватися. Атестація, як і будь-який збір ін-формації, передбачає подальшу її обробку. Якщо цей фактор не враховано, процедура роботи з інформацією може виявитися надмірно затягнутої і до-дорогої (особливо в великих організаціях).

Критерії оцінки при атестації персоналу

Чи не найскладніше при проведенні атестації - виробити крите-рії оцінки.

Предметами оцінки можуть бути:

виконання посадових обов'язків;

особливості поведінки;

ефективність діяльності;

рівень досягнення цілей;

рівень компетентності;

особливості особистості і т.п.

При виборі предмета оцінки слід розуміти, наскільки організація здатна визначити стандарти. Наприклад, при відсутності чітко оп-рідшали-них посадових обов'язків оцінити виконання посадових обов-занно-стей кон-конкретним співробітником можна лише приблизно, при цьому не ис-ключено, що результат буде поверхневим і суб'єктивним.

Основними об'єктами оцінки при атестації персоналу можуть бути:

Результати праці за певний період часу;

Ті чи інші сторони діяльності або ставлення до своїх зобов'язане-ня;

Риси особистості, пов'язані з виконанням робочих або службових функцій;

Потенційні можливості до відповідної роботи.

Далі необхідно визначити основні чинники і показники оцінки. Під факторами оцінки тут розуміється набір характеристик оцінюється-мого, що дозволяє отримати адекватне уявлення про нього, а під показниками - ступінь вираженості цих характеристик. Крім того, необ-ходимо виділити таке ключове поняття, як критерій оцінки. Це свого роду поріг, за яким стан фактора оцінки буде задовольняти або не задовольняти певним тре-бованіям.

Встановлення факторів оцінки не означає, що всім їм в обов'язковому порядку повинні відповідати якості працівника, так як вони є ориен тирами для неї. У той же час відсутність чіткості і конкретності в кри-теріях і факторів оцінки призводить до того, що на практиці різні керуй-ки при оцінці одних і тих же якостей підлеглих підходять з різних, а іноді і з про-протилежних позицій. В результаті працівники втрачають ориен-вання, через що знижується ефективність їх діяльності.

Розглянемо основні фактори оцінки, що застосовуються до більшості ра-цівників. До них можна віднести: професійні (знання, досвід, навички); мо-ральних (працьовитість, принциповість, чесність, обов'язковість, самокрі-тич-ність); вольові (енергійність, наполегливість, працездатність); ділові та органі-Заторське (ініціативність, цілеспрямованість, самостійність, з-бранності, старанність, дисциплінованість, лідерські задатки, опе-ративного, творчий підхід до справи); потенційні можливості. При цьому люди атестуються лише з точки зору со-тримання роботи. Особистість людини як така оцінці не підлягає, іншими словами, не можна робити висновки, хорошим він є-ється в цілому або поганим.

Якщо розглядати питання більш конкретно, в якості основних фак-то-рів оцінки керівників можна назвати моральні і вольові якості, ерудит-цію, організаторські здібності, загальні підсумки роботи організації або подрузі-ділення. Причому при оцінці керівників функціональних служб мова йде про управлінські підсумки, а лінійних - про виробничі з ура-том «ціни» цих результатів.

Для фахівців факторами оцінки будуть компетентність, творче-ська активність, потенційні можливості, вміння викладати свої думки. Ре-зуль-тати їх праці можуть оцінюватися ступенем досягнення поставлених це-лей, своє-тимчасовістю, оперативністю, повнотою і якістю виконання заду-ний.

Основний фактор оцінки ра-боти допоміжного персоналу - ко-ліче-ство переробляється.

У спеціальній літературі   наводяться, наприклад, такі рекомендації по факторам оцінки працівників промислових підприємств:

для директора - обсяг виробництва, собівартість, виробник-ність праці, прибуток, рентабельність;

для заступника директора з персоналу - плинність кадрів (основний фактор), дисципліна (число прогулів), обсяг реалізації, оборотність коштів, на які впливає стан персоналу;

для головного інженера - використання потужностей (основний фактор), коефіцієнт змінності, якість продукції, зниження матеріальних і праце-вих витрат, зростання продуктивності;

для начальника відділу кадрів - їх плинність, укомплектованість (глав-ний фактор), число прогулів, стан підготовки та підвищення квалі-фікації кадрів;

для майстра - виконання завдання з обсягу виробництва, зростання вироб-во-дітельності, якість продукції, дисципліна праці.

Діяльність людей оцінюється за такими факторами, як комплект-ність, масштабність. Управлінська та технологічна складність.

Складність праці працівника управління оцінюється за такими фак-то-рам, як зміст роботи, різноманітність, самостійність, масштаби і складність ність керівництва, характер і ступінь відповідальності, співвідношення твор-чеських і стандартних процедур.

При оцінці стандартних робіт можна користуватися витратами часу на виконання основних обов'язків, тому важливо розділяти ра-боти на свойст-ються і невластиві посади, плановані і не плановані, нормуємо-мі і ненормовані.

Традиційні методи атестації

Методи атестації, при яких співробітників оцінює безпосередній керівник, є традиційними для більшості сучасних компаній. Вони ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища. У той же час цим методам притаманний ряд недоліків, які роблять їх неадекватними для сучасних динамічних компаній, які функціонують в умовах глобальної конкуренції. Традиційні методи:

сфокусовані на окремому працівники, оцінюючи його поза організаційного контексту. Співробітник підрозділу, яка провалила стратегічно важливий проект, може отримати вищу атестаційну оцінку;

грунтуються виключно на оцінці співробітника керівником. Фактично керівник перебуває в положенні «царя і бога» по відношенню до підлеглого - він визначає його завдання, контролює і оцінює в кінці року. Повністю ігнорується думка інших контрагентів наказом Міністерства освіти - колег по організації, підлеглих, керівників більш високого рівня, клієнтів, постачальників;

орієнтовані на минуле (на досягнуті результати) і не враховують довгострокові перспективи розвитку організації і співробітника.

Найбільш старим і найпоширенішим методом атестації є метод стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи співробітника протягом атестаційного періоду за стандартною шкалою.

Даний метод відрізняється простотою, малими витратами і загальнодоступністю. Керівнику не потрібно ні спеціальної підготовки, ні значних витрат часу або інших ресурсів. Використання даного методу також забезпечує однаковість атестації всіх співробітників.

Однак даний метод має низку серйозних недоліків:

атестацію проводить одна людина - керівник, що припускає високий ступінь суб'єктивності й однобічності оцінки. Хоча він повинен брати до уваги тільки професійні якості співробітника, на оцінці можуть відбитися (і практично завжди відображаються) особисті взаємини з підлеглим;

стандартна шкала не враховує особливостей професійної діяльності кожного окремого працівника, що може вплинути на якість оцінки.

Для подолання цих недоліків деякі організації вдосконалили метод стандартних оцінок наступним чином: форма оцінки (можливо кілька розширена і поглиблена) заповнюється не самі керівником, а фахівцем з управління людськими ресурсами, який попередньо проводить детальне співбесіду з керівником, обговорюючи роботу аттестуемого співробітника за минулий період. Заповнена форма подається на затвердження керівнику, який може внести в неї свої корективи. При використанні цього методу атестації підвищується ступінь об'єктивності оцінки за рахунок використання професійного консультанта в даній області. Також посилюється однаковість оцінок усередині організації, оскільки заповнення форми здійснюється одним і тим же людиною.

Працівники, як правило, позитивно ставляться до залучення фахівців з людських ресурсів для заповнення атестаційної форми, бачачи в цьому засіб підвищення об'єктивності оцінки та захисту від свавілля керівника. У той же час і при цьому методі не вдається повністю подолати суб'єктивізм, оскільки джерелом інформації для здійснення оцінки служить тільки одна людина - безпосередній начальник аттестуемого співробітника. Додаткові витрати, пов'язані із залученням професійної допомоги для проведення атестації, роблять даний метод досить дорогим і складним для широкого застосування в атестації.

Для подолання другого недоліку методу стандартних оцінок, багато організацій використовують не одну, а кілька стандартних форм, створюваних з урахуванням особливостей різних професійних груп (наприклад: одна форма - для атестації вищих керівників, друга - для керівників середньої ланки і фахівців, третя - для бригадирів і техніків, четверта - для робітників та інших службовців).

Іншим підходом до атестації є використання порівняльних методів оцінки персоналу. При їх використанні керівник порівнює роботу одного співробітника свого підрозділу з результатами інших. При ранжируванні керівник «вибудовує» своїх співробітників з умовну ланцюжок - від кращого до гіршого за результатами роботи за атестаційний період. При розподілі всі співробітники класифікуються за групами (кращі, гірші, хороші, середні та ін., Зазвичай в процентному співвідношенні від загального числа працюючих в даному підрозділі).

Порівняльні методи є дуже простим способом атестації співробітників. Їх легко застосовувати, легко розуміти, а їх результати можуть бути з успіхом використані для прийняття рішень в області компенсації. Однак ці методи занадто однобічні і приблизні для того, щоб зроблені з їх допомогою оцінки застосовувалися для цілей розвитку персоналу, професійного навчання і т.д. Крім того, порівняння співробітників підрозділу між собою є досить жорсткою формою оцінки, використання якої може спричинити за собою тертя всередині підрозділу, образи, недовіра до керівника.

Одним з найбільш популярних сьогодні методів оцінки співробітника, часто застосовуються на додаток до традиційної атестації, є метод управління за допомогою установки цілей.

Управління за допомогою установки цілей починається з спільного (співробітник і його керівник) визначення ключових цілей співробітника на певний період (рік або шість місяців). Таких цілей повинно бути небагато, вони повинні відображати найбільш важливі завдання діяльності співробітника на наступний період.

Після закінчення атестаційного періоду співробітник і керівник оцінюють виконання кожної цілі, як правило, у відсотках і всього особового плану співробітника (набору цілей). Хоча оцінка здійснюється спільно, керівник має вирішальним голосом при прийнятті остаточного рішення.

На додаток до простоти, чіткості і економічності, методу управління шляхом постановки цілей володіє ще кількома достоїнствами. Участь співробітника у визначенні ключових цілей значно підвищує в його очах об'єктивність процесу оцінки, забезпечує розуміння того, за якими критеріями його будуть оцінювати, а також підсилює мотивацію. Діалог з співробітником підвищує об'єктивність оцінки керівника, посилює зв'язок індивідуальних цілей із завданнями організації та підрозділи, а також цільову спрямованість професійної діяльність співробітника. Багато компаній використовують МБО (англ. Management By Objectives) для визначення величини змінної частини винагороди співробітника (за результатами роботи).

Основним недоліком даного методу є те, що оцінюються не всі аспекти роботи співробітника, а тільки ступінь виконання ним ключових завдань, що обмежує об'єктивність оцінки і можливості її використання для прийняття рішень про призначення на нову посаду, професійній підготовці, підвищенні заробітної плати і т.д .

атестація персоналу - це перевірка співробітників організації на профпридатність, оцінка їх знань, навичок, умінь з метою виявлення ступеня їх відповідності займаним посадам і визначення кадрової політики організації.

Завдання і цілі атестації персоналу

• виявлення кадрового потенціалу організації;
• знаходження співробітників, які вже «засиділися» на одній посаді і які в силу своїх професійних навичок, умінь і якостей заслуговують підвищення по службовій драбині або переведення в іншу сферу діяльності;
• виявлення співробітників, які не відповідають займаній посаді, не справляються з покладеними на них обов'язками або подумують про зміну роботи;
• відповіді на питання: чи потрібне перегляд системи навчання, мотивації персоналу організації, коригування корпоративної культури.

Види атестації персоналу

• співбесіду (інтерв'ю членів атестаційної комісії та працівника);
• письмові опитування (письмовий звіт виконаної роботи співробітника за певний проміжок часу, професійні плани на майбутнє, пропозиції та побажання і т.п.);
• психологічне тестування (тести на виявлення особистих якостей працівника);
• практичне завдання.

Проведення атестації персоналу

Атестація кадрів проводиться атестаційною комісією один раз на рік або раз в 3-5 років на підставі затвердженого керівником організації Положення про атестацію персоналу, який містить правила проведення процедури, види, цілі та методи атестації персоналу. З Положенням про атестацію персоналу повинен бути ознайомлений під розпис кожен співробітник організації. Атестації підлягають не всі працівники, виняток становлять вагітні жінки, співробітники зі стажем до одного року в організації, а також ті, для роботи яких не потрібні спеціальні знання і вміння. До складу атестаційної комісії входять, як правило, керівники структурних підрозділів, начальник відділу кадрів, можливо також присутність незалежних експертів. Працівники повинні бути повідомлені про проведення атестації персоналу не пізніше, ніж за один місяць до її початку.

Перед атестацією видається наказ керівника про проведення атестації персоналу.

По ходу проведення атестації ведеться протокол засідання на кожного співробітника.

• відповідає займаній посаді;
• відповідає займаній посаді і заслуговує просування вгору по службових сходах, рекомендований для переведення на іншу вищу посаду;
• умовно відповідає займаній посаді (з переатестацію через шість місяців);
• не відповідає займаній посаді.

Прийняте атестаційною комісією рішення вказується в атестаційному листі, з яким співробітник повинен бути ознайомлений під розпис. Працівник має право оскаржити рішення комісії. Результати атестації персоналу відображаються в особовій картці працівника.

За підсумками атестації персоналу керівник приймає рішення щодо подальшої долі працівника в організації: залишає його на колишньому місці, переводить на іншу посаду, відправляє на курси підвищення кваліфікації або звільняє і готує відповідні накази.

Головна » інструкції » Цілі атестаційної комісії. Атестація персоналу: етапи проведення та аналіз результатів